OME企業(yè)成功要素分析及OEM企業(yè)進軍國際市場主要模式

• 2019年2月22日 WuZhiCong來源：互聯(lián)網(wǎng) 1058 67
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純OEM經(jīng)營階段擴張模式分析

一、OEM企業(yè)成功要素分析

圖表：企業(yè)層面上的產業(yè)升級的影響因素

數(shù)據(jù)來源：中研普華產業(yè)研究院

1、企業(yè)資源與能力

代工企業(yè)組織內部的資源與能力企業(yè)轉型升級的基礎。企業(yè)之間資源和能力的異質性能夠解釋企業(yè)績效的差異。資源基礎管理理論在此基礎上提出企業(yè)通過將其有價值的，稀缺的，不可模仿的資源進行配置來獲取競爭優(yōu)勢，把企業(yè)資源與能力細分為關鍵資源和關鍵能力。關鍵資源主要包括資金積累，成功升級的企業(yè)都必須具備充裕的資金積累，憑借著充足的資本積累，企業(yè)得以在后期的研發(fā)設計、宣傳推廣等方面進行大力投入，從而提高企業(yè)技術創(chuàng)新水平，推廣企業(yè)產品形象，最終建立自主品牌乃至國際品牌。企業(yè)的關鍵能力主要包招技術創(chuàng)新能力和營銷服務能力。企業(yè)成功的轉型升級需要有較強的技術創(chuàng)新和自主研發(fā)能力，不斷在產品技術上進行創(chuàng)新，提高產品的技術含量和品牌形象，逐步實現(xiàn)企業(yè)的轉型升級;企業(yè)強有為的營銷推廣能力是企業(yè)轉型升級的濕著因素，企業(yè)有用強有力的營銷推廣能力能夠大幅度提升企業(yè)品牌形象巧知名度，促進企業(yè)從OEM向OBM或者IBM(國際品牌)跨越。

2、企業(yè)動態(tài)能力

要研究企業(yè)的轉型升級，一是關注企業(yè)的關鍵資源和關鍵能力，二是關注企業(yè)的動態(tài)能力。動態(tài)能力是一個企業(yè)開發(fā)新的資源和能力的能力，反映了企業(yè)實現(xiàn)新的創(chuàng)新形式的競爭優(yōu)勢和根據(jù)環(huán)境重新調整自身戰(zhàn)略的能力。企業(yè)的盈利能力不是持續(xù)源于對市場的控制，而是源于動態(tài)能力的發(fā)展，動態(tài)能力與企業(yè)其他一般能力不同，它反應一個企業(yè)構建能力的能力，以及確定根據(jù)新的機遇迅速反應的戰(zhàn)略轉變的能力。企業(yè)轉型升級必須具備兩個條件，一是能力的獲取，二是特定市場渠道的進入，兩者都是動態(tài)能力的一部分。因此可以說動態(tài)能力是企業(yè)轉型升級的重要因素。

3、企業(yè)家精神和品牌意識

企業(yè)資源基礎理論主要認為不同企業(yè)的轉型升級路徑選擇沒有唯一性和絕對性，是因為不同企業(yè)內部資源與能力都不盡相同。此外，存在于企業(yè)內部高層管理者的企業(yè)家精神和品牌意識等觀念大有不同，決定了企業(yè)轉型升級路徑選擇也會千差萬別。企業(yè)家精神和自主品牌意識是影響企業(yè)轉型升級的重要因素，能夠有效加速企業(yè)創(chuàng)建官有品牌乃至國際品牌的過程。除此么外，企業(yè)家勇于創(chuàng)新、充滿激情、積極樂觀和永不放棄的精神及對企業(yè)和員工發(fā)展負責，自主品牌意識和知識產權意識都會影響企業(yè)轉型升級路徑的選擇。因此，企業(yè)內部高層領導的理念差異為企業(yè)轉型升級提供了不同模板和不同路徑選擇。

二、OEM企業(yè)貼牌附加值提升策略

逐漸把生產環(huán)節(jié)甩出去，走輕資產型線路，專注于設計、研發(fā)和銷售，迫使自己提高產品附加值，當然，要達到產品附加值的提升，就必須加大創(chuàng)新力度，最終倒逼自己提升品牌價值和企業(yè)綜合水平。走上“輕資產型”發(fā)展之路后，公司著重抓產品設計、研發(fā)和終端銷售，而將龐大的生產環(huán)節(jié)委托給有實力的加工企業(yè)生產，由此減少了大量的用工、用地、廠房、設備的投入。

品牌是一種競爭力，大多數(shù)OEM企業(yè)在為外國人“貼牌”生產。集群生產的模式也容易使企業(yè)忽視差異化，不利于品牌的脫穎而出。OEM企業(yè)要停下來看問題，一流設計提升產品附加值，中小企業(yè)也可以不“貼牌”，品牌塑造是系統(tǒng)化、標準化的長遠投資，必須沉下心來做。

三、OEM企業(yè)進軍國際市場主要模式

1、外貿企業(yè)買斷出口

代理買斷出口是指委托方(包括有出口經(jīng)營權或沒有出口經(jīng)營權的企業(yè))委托出口企業(yè)報送出口，兩者訂立貨物購銷合同，出口企業(yè)不是收取代理出口手續(xù)費，而是按照收入外匯數(shù)比當天銀行外匯牌價高一定比例的買斷外匯牌價折算成人民幣結算給委托方，委托方根據(jù)外銷方外銷合同的外幣數(shù)額乘以買斷外匯價的金額開具增值稅專用發(fā)票和出口貨物稅收專用繳款書，由出口企業(yè)辦理出口退稅，所有國內外的費用由委托方承擔。出口企業(yè)賺取的收入是銀行外幣結算額、退稅與買斷外匯額之間的差價。

2、企業(yè)自營出口

自營出口銷售是指由出口企業(yè)經(jīng)營并承擔銷售盈虧的出口業(yè)務。它具有以下特點：

(1)出口商品定價和與出口業(yè)務有關的一切國內外費用以及傭金支出、索賠、理賠等，均由出口企業(yè)負擔，出口銷售的盈虧也由出口企業(yè)自負。

(2)由出口企業(yè)直接辦理退稅，并享有出口退稅收入。

3、接受加工定單出口

貿易式進入—間接出口。1998年以前，中國的民營企業(yè)沒有貿易進出口權，中小企業(yè)出口只能通過國有進出口貿易公司。1998年以后，中小民營企業(yè)自營出口成為可能，但在發(fā)展初期規(guī)模較小、出口額不大的情況下，企業(yè)為節(jié)約成本、降低風險，仍會選擇通過進出口商間接出口。由于體質遺留的原因，這些中間商主要是國有貿易公司，如中國電子進出口總公司、中國機械設備進出口總公司等，這些公司不僅是中小企業(yè)出口的中間商，還承接來料加工、進料加工貿易項目，再將它們轉包給有生產加工能力的中小企業(yè)。

代理出口業(yè)務是指出口企業(yè)代理國內委托方辦理對外洽談、簽約、發(fā)運、交單及結匯的全過程，或辦理對外銷售商品及交單、結匯的出口業(yè)務?；蜣k理對外銷售商品及交單、結匯的出口業(yè)務。它具有以下特點：

(1)受托、委托雙方應事先簽訂代理出口協(xié)議，明確規(guī)定經(jīng)營商品、代理范圍、商品交接、儲存運輸、費用負擔、手續(xù)費率、外匯劃撥、索賠處理、貨款結算以及及關職責等。

(2)受托企業(yè)經(jīng)辦代理出口業(yè)務，不墊付商品資金，不負擔基本費用，不承擔出口銷售盈虧，僅收取手續(xù)費。

(3)受托企業(yè)按出口銷貨發(fā)票的金額及規(guī)定的手續(xù)費率，向委托方收取手續(xù)費，作為經(jīng)辦人代理出口業(yè)務的管理費開支和收益。

(4)代理出口商品的出口退稅歸委托方，一般由受托企業(yè)負責去所在地的稅務局開立代理出口退稅證明，由委托方持證明和出口報關單、出口收匯核銷單及代理出口協(xié)議副本等文件向當?shù)囟悇詹块T辦理退稅。

從這三種所占比重來看，外貿企業(yè)買斷出口所占比重大幅下降，自營出口略有增加(其中很大一部分是由前者轉化而來)而加工貿易則飛速發(fā)展，迄今已穩(wěn)居五成以上。在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中，資源的有限性是擺在每個企業(yè)經(jīng)營者面前的客觀實際，利用有限的內部資源去帶動相對無限的外部資源，是決定經(jīng)營成敗的關鍵性因素之一。

四、OEM企業(yè)規(guī)?；嵘咐饰?/strong>

圖表：安踏的轉型升級過程

數(shù)據(jù)來源：中研普華產業(yè)研究院

安踏轉型升級經(jīng)歷的三個階段分析：

1、0EM階段;20世紀80年代至1994年。

安踏鞋業(yè)工廠成立之初，作為一家代工企業(yè)，其?？诔薪訃釵EM訂單，從事低成本的組裝加工活動。90年代初期，安踏和國際制鞋廠商進行了合作，包括較為出名的耐克、阿迪這斯等品牌，在進行代工的近十年時間里，安踏積累了較多的經(jīng)驗，并開始具備了資本積累和質量保證。與其他代工企業(yè)有所不同的是，其創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)巧期就已經(jīng)意識到，晉江鞋業(yè)質量雖有保證，但是由于缺乏自己的品牌，因而其只能走“低價路線”，創(chuàng)建自有品牌。1994年，安踏鞋業(yè)有限公司正式成立，這標志著一個代工制鞋工廠成功轉變?yōu)榱艘患揖哂凶灾髌放频男愔圃炱髽I(yè)。安踏在該階段發(fā)展的主要特點為;一方面，雖然企業(yè)的收入頗豐，然而利潤低且議價能力差，當時晉江制鞋行業(yè)內企業(yè)競爭激烈，訂單不穩(wěn)定，因此與其他同行業(yè)企業(yè)一樣，安踏也一直位于價值鏈底端;另一方面，企業(yè)規(guī)模較小，資金和人才嚴重不足。

2、0BM階段：1994年至今。

1994年至1997年間，安踏正式構建VI系統(tǒng)并逐步規(guī)范了其商標的使用。安踏經(jīng)過近10年OEM的積累，在1999年正式從OEM到0BM我國中小代工企業(yè)轉型升級路徑分析基于蘭家南方制鞋企業(yè)的多案例硏究室已經(jīng)為安踏貢獻40多項專利，其中包括吸汗排汗技術，減震技術等，并且目前國內體育用品標準來自于安踏科學運動實驗室。

3、IBM(國際品牌)階段：2003年至今。

自2003年起，安踏開始推廣海外業(yè)務，并結合外部環(huán)境及自身狀況選擇了新加坡作為“首站”，通過合資的方式開辦了其第一家國外連鎖專賣店;其后，在希臘、匈牙利、捷克、烏克蘭等國家，安踏專賣店的身影相繼出現(xiàn)。從亞洲到歐洲，安踏實現(xiàn)了向國際性綜合體育品牌的轉型，品牌和實力更是得到了進一步的發(fā)展。首先，安踏在海外找準了自己的定位區(qū)間——中端市場，這也與安踏的差異化戰(zhàn)略和企業(yè)文化不謀而合?！拔也皇前⒌?、耐克，我不是那些超級巨星，我就是你身邊的人，我就是一個擁有不凡夢想的平凡人?！卑蔡ぴO計的新的品牌理念，把安踏的目標消費者定位在15-25歲之間，渴望獲得國際品牌但是自身經(jīng)濟實力不允許的人群。這種戰(zhàn)略定位并不少見，比如美國的GAP，時尚休閑受大眾追捧但是價格卻并不昂貴。與耐克、阿迪達斯所宣傳的年輕、張揚、特立獨行的理念不同，安踏更加注重本±文化，更加看重自身的努力。因此，其次，安踏開始放棄一些巨星代言的機會，啟用更多的年輕球星，希望見證他們通過自己努力一步步成長的經(jīng)歷，比如NBA休斯頓火箭隊的隊員Steve Francis和Luis Scola先后與安踏簽約代言，并且在2005年之后與火箭隊形成戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴關系，還建立了安踏冠名的訓練營、設計研發(fā)了球員專屬籃球鞋，從而進一步在海外樹立了自己良好、獨特的品牌形象。不僅如此，安踏還投資6億元贊助了2012年倫敦奧運會上中國體育代表團的裝備，借助中國體育健兒拼搏向上的形象展示了自身的品牌理念。最后，安踏推行海外戰(zhàn)略與其正確的資本運作不無關聯(lián)。其一，安踏在海外開立專賣店時，采取了尋找合資方與合作者的方式，不僅進入市場迪速，而且可以更好的了解當?shù)氐奈幕蜖I銷差異，避免“水土不服”現(xiàn)象的發(fā)生;其二，2007年7月安踏在香港上市，其路演在全球范圍內進行，吸引了海內外諸多個人及機構投資者，甚至火箭隊老板投入逾2.3億港幣入股，成為公司大股東之一;其三，收購和兼并作為許多企業(yè)進入國際市場的重要手段么--，安踏也選擇了對百麗國際下屬“斐樂”送一全球知名運動運動品牌的收購，獲取了其相關的運營和營銷資源，實現(xiàn)了全球范圍內的品牌和資源整合，從而為其繼續(xù)推進未來全球化之路而助力。

圖表：鴻星爾克的轉型升級過程

數(shù)據(jù)來源：中研普華產業(yè)研究院

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