縱觀歷史，零售業(yè)重大變革的價值在于重新定義用戶價值。而阿里巴巴所謂的新零售模式，并不能稱之為零售業(yè)的第四次變革，僅僅是阿里現(xiàn)有平臺經(jīng)濟模式的一種變形，不過是穿上了“隨時隨地多場景的新消費體驗”這件馬甲而已。

　　一、零售業(yè)的三次變革

　　超市革命

　　1916年，Piggly Wiggly第一家自助服務商店在美國田納西州孟菲斯市開業(yè)，成為超級市場的雛形。Piggly Wiggly的全新零售模式改變了以往顧客與售貨員隔著柜臺溝通的傳統(tǒng)業(yè)態(tài)，顧客可以自由的接觸商品。從此，超級市場的零售模式風靡全球，Piggly Wiggly迅速擴張為擁有600多家店面的零售巨頭，廣告和商品包裝業(yè)也因此興起。

　　Piggly Wiggly所引領的超市革命，為顧客帶來了便利的同時增加了顧客對商品的觸達率，從銷售方式這個維度重新定義了顧客價值。

　　供應鏈整合

　　1962年，Wal-Mart(沃爾瑪)平價商店在美國阿肯色州成立，公司的宗旨是“幫顧客節(jié)省每一分錢”，向顧客承諾其商品品質(zhì)不變但價格最低。同時，沃爾瑪將超市徹底改造成“一站式購物平臺”，使顧客可以在最短時間內(nèi)以最快的速度購齊所需商品。為了達到這個目標，沃爾瑪對傳統(tǒng)零售業(yè)供應鏈體系進行了大刀闊斧的改革。

　　從80年代起，沃爾瑪就建立了行業(yè)統(tǒng)一的EDI系統(tǒng)進行商品識別，并通過該系統(tǒng)與供應商并聯(lián)動態(tài)調(diào)整門店采購計劃，同時利用電子支付系統(tǒng)(EFT)完成貨款支付。通過技術升級，沃爾瑪?shù)膸齑嬷苻D(zhuǎn)率大幅提高，還節(jié)省了大量的事務性作業(yè)成本，并降低了庫存。

　　通過這些措施，沃爾瑪在商品數(shù)量增加、品質(zhì)提升的基礎上，做到了“天天低價”，不但引領了第二次零售業(yè)變革，也使自己成為了新的零售業(yè)巨頭。

　　沃爾瑪基于供應鏈整合管理的全新零售模式，為顧客帶來了更高品質(zhì)的商品和更低的價格，從而重新定義了顧客的價值。

　　電商革命

　　1995年，Ebay、Amazon在美國成立;2003年，淘寶成立;2004年，京東商城上線。隨著互聯(lián)網(wǎng)大潮的來臨，零售業(yè)也開始了第三次變革，那就是電商革命。

　　在線銷售的形式突破了時空與地理位置的限制，并實現(xiàn)了更大范圍的比價效應。用戶可以隨時隨地通過電商渠道選購自己所需要的商品，并實現(xiàn)比傳統(tǒng)商超更低的價格，與此同時，物流業(yè)也隨著電子商務的火爆迅速崛起。

　　電商模式的核心在于平臺經(jīng)濟，也就是通過建立平臺聯(lián)通商家與用戶，通過管理商家和顧客這兩類雙邊用戶來獲得規(guī)模效益。

　　第三次零售業(yè)變革重新定義了用戶的購物習慣，同時也誕生了亞馬遜、京東、淘寶這樣的電子商務巨頭。

　　二、阿里的新零售模式并沒有重新定義顧客價值

　　從零售業(yè)三次變革的歷史中可以看出，零售模式的變革關鍵在于它是否可以重新定義顧客價值。

　　那么，此次馬云和阿里所謂的新零售模式又是如何定義顧客價值的呢?那就是：“隨時隨地多場景的新消費體驗”。

　　在這里，顧客價值的核心是“體驗”，是一種軟性心理價值訴求而非實物功能訴求，是個性化的、變動的而非標準化、固定范式的，所以需要通過隨時隨地和多場景來滿足。

　　“隨時隨地”意味著線上、線下要相互打通，物流倉儲要更加便捷高效。而“多場景”則既要包括線上、線下購物場景，也要包括線上、線下的體驗交流場景。

　　通過分析阿里巴巴現(xiàn)有平臺經(jīng)濟模型我們發(fā)現(xiàn)，阿里的核心商業(yè)模式是以以零售為依托，以支付為入口打造基于雙邊市場的平臺經(jīng)濟，從而通過管理商家和顧客這兩類雙邊用戶來獲得規(guī)模收益并打造購物社區(qū)。

　　阿里巴巴以零售為依托，支付寶為入口打造了一個支付平臺并免費提供給消費者使用，對其產(chǎn)生了一種聚攏效應。這時，消費者這個群體就對商家產(chǎn)生了價值，商家就有積極性加入到平臺上來，而阿里巴巴則趁機對商家收取較高的費用，來彌補消費者這一方使用平臺時所產(chǎn)生的運營成本。

　　而平臺經(jīng)濟模式的一大特點則是“交叉外部性”。平臺上的消費者越多，商家加入平臺的興趣就越大;而隨著商家數(shù)量的不斷增多，消費者也越發(fā)的愿意來參加平臺的活動。這樣就形成了一個良性的正循環(huán)關系，因為消費者、商家這二者間的關系相互交叉同時又是網(wǎng)狀結構，所以，就是“交叉網(wǎng)絡外部性”。

　　這個理論不但可以解釋阿里巴巴的支付平臺經(jīng)濟，還可以帶入線下商業(yè)環(huán)境中，解釋為什么商業(yè)地產(chǎn)越來越喜歡打造飯店、兒童樂園、購物、電影、超市為一體的綜合性商業(yè)中心。

　　正是由于阿里巴巴特有的平臺經(jīng)濟特色，就導致它必須不停地引入更多的消費流量。也因此在BAT競爭激烈的大背景下，阿里不斷通過“雙12”線下購物節(jié)、“咻紅包、傳福氣”等系列活動來鞏固自己的雙邊用戶穩(wěn)定性。

　　而此次與百聯(lián)的合作，無疑可以大大增加其支付平臺的商戶接入，完善其購物社區(qū)場景，從而基于“交叉網(wǎng)絡外部性”和“交叉補貼”的平臺經(jīng)濟邏輯又可以帶來更多的顧客流量，進一步提升其平臺經(jīng)濟規(guī)模，對后來者構建起規(guī)模壁壘。

　　但是其平臺經(jīng)濟模型并無任何改變。因此從這一點來看，所謂新零售模式，其本質(zhì)仍然是換了馬甲的平臺經(jīng)濟模式。

　　三、阿里與百聯(lián)的合作僅僅是戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式，未來注定會解體

　　前面我們提到，新零售模式的核心是提供給消費者“隨時隨地多場景的新消費體驗”。從這點來說，阿里的優(yōu)勢在線上場景體驗，而百聯(lián)的優(yōu)勢是線下場景體驗，互補性需求使雙方結成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，并期待由此來加強各自的競爭優(yōu)勢。

　　但是，戰(zhàn)略聯(lián)盟這種松散的合作方式，注定了雙方不能構成一個堅實的利益共同體，就好像當初轟轟烈烈的“騰百萬”大聯(lián)盟一樣，注定會解體。

　　從定義上講：戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上企業(yè)為了實現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標，在保持自身獨立性的同時通過股權和非股權的方式建立的、介于市場交易和內(nèi)部組織化交易之間的一種交易機制。

　　與內(nèi)部組織化交易的命令式等級交易性質(zhì)和完全市場交易的平等協(xié)商特征不同，戰(zhàn)略聯(lián)盟具有組織的松散性、合作與競爭共存、行為的戰(zhàn)略性，地位的平等性，優(yōu)勢的互補性和范圍的廣泛性等特征。

　　顯然，阿里和百聯(lián)的合作是符合這些特征的。正因為如此，雙方的合作注定是階段性的，不穩(wěn)定的。一旦雙方競爭的一面加劇，或者地位不再平等，或一方互補優(yōu)勢喪失，聯(lián)盟就會瓦解。

　　而此次聯(lián)盟的重心明顯要偏向于阿里一些。與百聯(lián)相比，阿里在大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)技術方面的優(yōu)勢要突出得多，從而使得雙方的戰(zhàn)略聯(lián)盟自然依附在阿里現(xiàn)有商業(yè)模式之上。

　　其結果要么是一方吃掉另一方，雙方交易轉(zhuǎn)化為靠命令秩序運轉(zhuǎn)的內(nèi)部組織化交易;要么是各奔東西，雙方交易又還原成完全的市場交易，在平等協(xié)商基礎上展開殘酷競爭。

　　四、阿里所謂的新零售模式僅僅是BAT的游戲，其他人無法復制

　　通過上文的平臺經(jīng)濟模式分析我們知道，打造這一模式需要兩個條件：

　　1. 平臺方必須有能力一手托著商家，一手拉住用戶

　　2. 平臺方必須有管理雙邊用戶的手段。

　　目前，中國能做到這一點的只有BAT三家：阿里的管理手段是支付;騰訊的管理手段是社交(目前又多了微信支付);百度的則是搜索。因此，BAT三家從本質(zhì)上來講都是平臺經(jīng)濟。

　　所以，中國只有百度、騰訊有能力全面復制馬云的新零售模式，京東做不到，蘇寧、國美更做不到。

　　在管理雙邊用戶的新手段沒有誕生之前，新零售模式仍然只是互聯(lián)網(wǎng)巨頭之間的游戲，很難被其他零售企業(yè)所復制。而站在巨頭游戲的角度來解析，與其說馬云的新零售模式是為了滿足顧客的新消費體驗，毋寧說是阿里應對騰訊小程序線下戰(zhàn)場的一次戰(zhàn)略反擊。

　　至于“騰百萬”為什么會失敗?這個跟平臺經(jīng)濟的模式無關，跟他們的戰(zhàn)略聯(lián)盟結構有關。

　　整個騰百萬的交易結構中，萬達占比70%，騰訊、百度各占15%。其戰(zhàn)略聯(lián)盟的實質(zhì)是萬達想借助百度、騰訊的平臺把自己的線下資源搬到線上。但是，管理雙邊用戶的流量入口跟手段在百度、騰訊手里，可萬達卻占據(jù)主導地位。所以，這種合作注定是要失敗的。