事實上，發(fā)展速度只是中外零售企業(yè)差距的直接體現(xiàn)，競爭力的差距才是雙方最核心的問題所在。

　　競爭力差距

　　通常來講，零售企業(yè)競爭力是指零售企業(yè)將人、財、物等資源動態(tài)組合并加以運用和管理的能力，經(jīng)過不斷學習和積累，最終上升為企業(yè)文化，主要體現(xiàn)為快速擴張能力、成本控制能力、營銷技術(shù)能力、財務運作能力、品牌價值能力和人才聚集能力等方面�！�

　　快速擴張能力。目前，家樂福在中國擁有98家大賣場，包括好又多101家店鋪在內(nèi)，沃爾瑪擁有184家店鋪。2006年，家樂福新開33家店，沃爾瑪新開15家店，麥德龍新開6家。以經(jīng)營大型超市為主的11家外資零售商新開店鋪數(shù)量超過100家，也超過了上年同期水平。相比，百聯(lián)集團、大中電器去年店鋪增長率僅為2%，深圳銅鑼灣則為負36%。

　　營銷技術(shù)能力。2006年連鎖百強中，18家以國外品牌經(jīng)營零售企業(yè)店鋪數(shù)量增幅只有20%，不及100強平均水平，但銷售規(guī)模幅增卻達27%，高于100強平均水平。其中11家以經(jīng)營大型超市為主的外資企業(yè)共經(jīng)營567家大型超市，比2005年增加102家門店。單店銷售規(guī)模為2.15億元，同比增長5%，大大高于國內(nèi)同業(yè)態(tài)店鋪的銷售�！�

　　成本控制能力。商務部的一份研究報告指出，2003年中國零售企業(yè)的毛利率平均值僅為9%，而外國零售企業(yè)的則達到了24%，差15個百分點，表明中國零售企業(yè)的采購成本、物流配送成本的控制能力較國際領先水平差距很大。

　　財務運作能力。從內(nèi)部融資能力來看，中國零售企業(yè)利潤總額的平均值為1.5億元，相當于外國零售企業(yè)均值的0.7%；利潤率平均值為1.2%，較外國零售企業(yè)的3.7%低了2.5個百分點。資金周轉(zhuǎn)率方面，中國零售企業(yè)為4.24次/年，而外國零售企業(yè)為6.25次/年；流動比率的均值中國零售企業(yè)為0.93，外國零售企業(yè)1.01。

　　中外零售企業(yè)品牌價值能力的差距更是不言自明。此外，在人才的爭奪中，中國零售企業(yè)也明顯處于劣勢，外國零售企業(yè)憑借其優(yōu)厚的待遇、完善的職業(yè)生涯規(guī)劃、良好的企業(yè)氛圍已率先贏得求職者的青睞，這反過來將加重中國零售企業(yè)高級人才短缺的矛盾。

　　原因何在

　　業(yè)內(nèi)人士普遍認為，拋開資金實力的差別，造成以上差距的原因在于國內(nèi)零售企業(yè)心態(tài)比較浮躁、業(yè)態(tài)定位不準等。

　　零售企業(yè)心態(tài)浮躁可以從普瑪?shù)牡归]、家世界賣身、銅鑼灣的失敗等諸多案例中找到佐證，前二者急于擴張做大、搶占網(wǎng)點，結(jié)果導致資金鏈的斷裂，后者還未在一線城市站穩(wěn)腳跟就急于到二三線城市輸出管理、做“高級二房東”，結(jié)果導致管理能力與開店速度的脫節(jié)。

　　憑借連鎖經(jīng)營做大是零售企業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律，但在一個城市成功的店鋪并不一定適合其他城市。例如，盡管二三線城市運營固定成本低30%，但是店內(nèi)每平米銷售效率也低45%。因此，在這些市場盈利比較難。假如零售商在第一線城市還無法盈利，將同樣的方法照搬到其他城市也一定無法成功。

　　不能成功的因素還包括企業(yè)對業(yè)態(tài)定位的錯誤選擇。麥肯錫最近發(fā)布的一份報告顯示，中國大量的零售商不是依然處在虧損狀態(tài)，就是勉強維持收支平衡。他們雖然知道消費者為什么購物和購買什么，但是并不十分了解他們購物的方式，造成銷售業(yè)態(tài)同消費者實際需求之間的脫節(jié)。

　　“很多門店虧損的原因是選址錯誤、規(guī)模過大、庫存過高、供應鏈臃腫，歸根結(jié)底這些問題歸咎于選擇了錯誤的門店業(yè)態(tài)，無法滿足當?shù)叵�費者的切實需求�！丙溈襄a大中華區(qū)包裝品和零售咨詢業(yè)務副董事謝長安表示。

　　國內(nèi)一家位于回民聚集地的超市由于出售的全是清真食品，經(jīng)過幾年發(fā)展取得了不錯的業(yè)績。2004年，該超市宣布要在近20個省市至少開設50家超市。隨后，這家超市開出的第二家超市由于不在回民聚集地，造成了與消費者實際需求的脫節(jié)，后來不得不改為便利店業(yè)態(tài)。

　　此外，在購物環(huán)境特別是服務上與外資尚有差距的國內(nèi)零售企業(yè)必然會流失許多本來忠誠度就不高的消費者。記者發(fā)現(xiàn)，許多內(nèi)資超市中，在員工用餐時間，消費者要想使用服務臺邊的微波爐，就必須與員工一起排隊；而沃爾瑪中的微波爐永遠都是為顧客準備的。

　　或許，發(fā)展現(xiàn)代零售業(yè)并非大家想得那樣簡單，也并非“連鎖發(fā)展、物流配送、電子商務”所能概括的。

　　如何解決

　　說到底，零售企業(yè)是為消費者提供商品的場所，如何最大化地滿足消費者需求才是根本所在。規(guī)模小的企業(yè)同樣可以做到這一點，并不一定刻意去擴大規(guī)模。麥肯錫的咨詢專家表示，有一個辦法可以在不擴大店鋪規(guī)模的情況下，　增加商品種類，　那就是印刷店內(nèi)商品目錄，　且大宗采購或特定商品送貨上門的服務。不過，目前尚未見到有任何零售商在中國嘗試此戰(zhàn)略�！　�

　　專家認為，在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，有能力的內(nèi)資大型企業(yè)集團可以選擇規(guī)模擴張，但中小企業(yè)應多關注盈利率，而不是市場占有率。否則，企業(yè)的規(guī)模擴張之日，很可能就是走向衰落之時，這方面的教訓是深刻的。

　　其次，應注重不同店鋪的業(yè)態(tài)變化或者是商品組合。在市郊，由于百貨公司較少，所以超市與大賣場應提高服裝、家居用品、裝飾品等非食品類商品的比例。舉例來說，在一家連鎖超市的市區(qū)分店，食品與非食品商品的賣場空間比例為50%比50%，而在市郊分店就應為35%比65%。根據(jù)市郊人口結(jié)構(gòu)的變化，超市中高檔商品的比例也應減少�！�

　　賣肯錫大中華區(qū)從事零售咨詢業(yè)務的董事張之杰也指出，零售商應該根據(jù)消費者的購物習慣，制訂針對性的品類戰(zhàn)略。了解哪些是消費者并不真正關心的事情，從而消除一些過度的投資或者是關注的元素。通過改善門店布局和貨品的陳列方式，滿足購物者的特定需求。比如在大賣場中設立一個兒童專區(qū)。

　　當然，政府目前給予了國內(nèi)零售企業(yè)諸多必要的政策支持，以引導和幫助企業(yè)拓寬融資渠道，提高資金使用效率，突破財務資源的瓶頸。

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