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中國醫(yī)藥業(yè)并購面臨第二季萌動
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http://www.mamogu.com 發(fā)稿日期:2007-7-30
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中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)并購是一場精彩的戲劇演出。如果一定要給中國醫(yī)藥行業(yè)第一季和第二季的并購故事分別設(shè)定一個時間標(biāo)志的話，2004年是個分界線；歷史在2004年留下的若干伏筆，在2007年的續(xù)集中重構(gòu)著劇情。
2009-2010年中國呼吸機(jī)市場深度調(diào)查及價格預(yù)測報 【出版日期】 2008年12月 【報告頁碼】 350頁 【圖表數(shù)量】 1502008-2012年中國醫(yī)藥包裝市場深度調(diào)查與投資前景 【出版日期】 2008年12月 【報告頁碼】 350頁 【圖表數(shù)量】 1502009-2010年中國中藥行業(yè)應(yīng)對金融危機(jī)影響及發(fā)展 2008年，美國華爾街危機(jī)不僅迅速波及全球金融市場，而且已由虛擬經(jīng)濟(jì)向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)蔓延。金融危機(jī)2008-2010年中國咽喉用藥業(yè)研究咨詢報告 近年來，我國咽喉疾病的發(fā)病率呈逐年上升狀態(tài)，使得咽喉用藥成為了繼胃藥、感冒藥之外，百姓消費(fèi)最
在2004年之前，中國醫(yī)藥市場的多年繁榮及大量本土藥企的集體興起，讓中國的醫(yī)藥企業(yè)家們信心爆棚。
2004年，醫(yī)藥行業(yè)在遭遇了能源緊張、原材料漲價、GMP和GSP認(rèn)證準(zhǔn)入、抗菌藥降價限售等等情況之后，并購的舞步反而越跳越急。2004年醫(yī)藥行業(yè)的并購無論從發(fā)生的數(shù)量、頻次還是交易金額來看，都達(dá)到了有史以來的最高峰，醫(yī)藥行業(yè)的巨頭幾乎都加入了并購行列。
但這一看似靚麗的開端沒能延續(xù)下去，多年來發(fā)生在中國的醫(yī)藥并購故事似乎總是這樣：由奇跡起步，然后，奇跡開始吞噬自身。
從中國經(jīng)濟(jì)的宏觀調(diào)控，到產(chǎn)業(yè)政策的嚴(yán)峻，再到企業(yè)自身整合能力的欠缺、資金鏈的緊張，結(jié)束了第一季醫(yī)藥并購的狂歡，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)陷入整合調(diào)整的低谷。醫(yī)藥行業(yè)因并購而遭遇的危機(jī)，使得業(yè)界開始反�。横t(yī)藥企業(yè)的并購戰(zhàn)略是否足夠冷靜和理性？
到了2007年，當(dāng)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)第二季并購潮悄然來臨時，人們在為它貼注下一個準(zhǔn)確的標(biāo)簽時還是猶豫不定；業(yè)界對于頻繁的醫(yī)藥并購開始保持著反射性的警惕，因為中國醫(yī)藥并購不想重蹈第一季的失落。
實際上，市場生態(tài)已經(jīng)因此發(fā)生變化：并購價值觀開始轉(zhuǎn)向，市場的新規(guī)則隱然生成，商業(yè)精神既濟(jì)未濟(jì)。
但是依然保持清醒姿態(tài)的是，借助行政權(quán)力打造醫(yī)藥版圖仍是并購市場上的主流模式，第一輪并購的幸存者仍在消化上一輪的成果，最理想的結(jié)果是實業(yè)精英與資本精英在體制內(nèi)合流，大型藥企集聚資源的能力越來越強(qiáng)。
價值觀轉(zhuǎn)向
并購故事從第一季演繹到第二季，無論是財務(wù)投資者還是戰(zhàn)略投資者，最明顯感覺到的變化是：并購價值觀已經(jīng)在發(fā)生改變，人們意識到“大”不一定好，對于并購對象的選擇已逐漸從對存量資產(chǎn)的爭奪拓寬至對品種的并購、對特色企業(yè)資源的并購。
2004年，對于醫(yī)藥存量資產(chǎn)的爭奪在這一年達(dá)到頂峰。當(dāng)年9月，中國醫(yī)藥工業(yè)有限公司（東盛集團(tuán)占49%的股權(quán)）出資7.5億元重組云藥集團(tuán)；11月，華源集團(tuán)以11.6億元增資北藥，擁有重組后北藥50%的股權(quán)；11月，華潤出資2．3億元，控股東阿阿膠。郭廣昌在2004年就認(rèn)為：“中國企業(yè)的并購意識在不斷加強(qiáng)，未來并購的機(jī)會越來越少，在這種背景下，復(fù)星面臨著一種選擇：是優(yōu)先整合企業(yè)，還是優(yōu)先搶占資源？復(fù)星把搶占資源放在第一位�！�
當(dāng)然，也并不是所有的并購者都會在狂流引崩的蕭條中失敗或退出舞臺，還是會有一些人死里逃生，得以幸存，并且反敗為勝。而另一些新介入的勢力使得醫(yī)藥的并購戰(zhàn)略開始逐漸清晰，第二季的投資者開始注重投資質(zhì)量和效果，要有管理經(jīng)驗，也要懂得放權(quán)。
2007年，聯(lián)想控股以8.7億元拿下石藥集團(tuán)100%的國有產(chǎn)權(quán)；華潤集團(tuán)成為華源、三九的戰(zhàn)略投資者；外資開始介入醫(yī)藥商業(yè)流通領(lǐng)域，如廣州醫(yī)藥牽手聯(lián)合美華，上海醫(yī)藥與日本鈴謙株式會社的合作以及拜耳對東盛的并購；PE開始成為新并購的主角，高盛、美林投資、高登國際、軟銀投資、鼎暉投資等風(fēng)險投資與中國醫(yī)藥企業(yè)的結(jié)合，促成了中國醫(yī)藥企業(yè)的海外上市潮。
新一輪的并購潮在熱烈激昂的市場環(huán)境下，固然可以借機(jī)大干快上，但在眾多的盛名之下，只有時間才能證明其價值含量。醫(yī)藥并購在經(jīng)歷了過去的行業(yè)宏觀調(diào)控、企業(yè)負(fù)債率過高、資金鏈緊繃等風(fēng)波后，種種影響至今仍未消除，目前所面臨的挑戰(zhàn)也并未減少。
磨合新規(guī)則
反思第一輪并購潮，支撐醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)并購成功的要素有：資金面支持、產(chǎn)業(yè)景氣程度，以及企業(yè)的并購整合能力。并購的成敗未必完全與企業(yè)實體經(jīng)濟(jì)的狀況同步，但就長期而言，市場規(guī)則會使企業(yè)的治理狀況與并購結(jié)果相契合。
最重要的當(dāng)然是資金，資本運(yùn)作需要強(qiáng)大的資金支持。業(yè)內(nèi)普遍感覺第二季所涉及的資本規(guī)模相較于第一季要小，但是無論是聯(lián)想還是華潤，或者是新介入的PE們，并購的主力軍都在長期資金支持方面給人更多信心。
2005年，曾在云藥集團(tuán)重組中出盡風(fēng)頭的郭家學(xué)，從云藥集團(tuán)管理層中淡出。不僅東盛，此前醫(yī)藥并購市場上的“常客”們都感覺到了資金鏈的壓力。肇端起于2004年的宏觀調(diào)控對于以“短融長投”的模式玩資本并購游戲的企業(yè)來說，無疑是鎖喉之舉。
2004年4月28日，以中央處置“鐵本事件”為標(biāo)志性起點，宏觀調(diào)控全面啟動；劍鋒所指，皆是固定資產(chǎn)投資的“熱灶”與要穴。進(jìn)入第三季度，調(diào)控舉措開始見效：這一輪投資回落主要是通過銀行各項任務(wù)指標(biāo)，強(qiáng)行壓縮短期貸款來實現(xiàn)的。
以東盛這樣正在擴(kuò)張的醫(yī)藥企業(yè)為例，當(dāng)時其企業(yè)債務(wù)結(jié)構(gòu)中，主要是短期負(fù)債，占到了總額的98％，而長期債務(wù)和中期債務(wù)的比例僅為2％。危機(jī)到來時，這樣的債務(wù)結(jié)構(gòu)加劇了資金周轉(zhuǎn)的難度。前不久，郭家學(xué)說：“如果我在2004年前手中有大量現(xiàn)金時，對債務(wù)進(jìn)行微調(diào)，比如說3/5是中長期負(fù)債，2/5是短期負(fù)債，那我就能順利地渡過宏觀調(diào)控關(guān)，云南白藥我也犯不著賣了。”
其次是行業(yè)景氣程度。醫(yī)藥行業(yè)近年來盈利能力持續(xù)走低，但是這似乎是吸引更多資本介入的原因之一，他們的共識是：“行業(yè)的底部意味著投資的良機(jī)�，F(xiàn)在醫(yī)藥行業(yè)就是到底了。但這個底不是觸底反彈的底，這個底會持續(xù)幾年，然后才會迎來迅速發(fā)展期�！�
再次，就是企業(yè)并購后的整合。第一季藥企并購最大的困難就在于利益整合，因為投資人、管理層等各級的利益取向往往相互沖突，再加上競爭對手之間的沖突，使得并購會變成一場混戰(zhàn)。如何避免上述覆轍？柳傳志說：“能夠及時退出也是一種能力。凡是需要撤換管理層的企業(yè)我們根本就不碰。”
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