分眾傳媒靠什么能在資本市場(chǎng)中制勝？研究這個(gè)問題對(duì)我國(guó)的制藥企業(yè)很有意義。

    在核心力營(yíng)銷5個(gè)基點(diǎn)中，我們將“資本/效率”作為一個(gè)重要環(huán)節(jié)。在寫作《突圍·核心力》一書時(shí)，我們又提出了制藥業(yè)需要“快資本戰(zhàn)略”的思路：就是快速犀利地運(yùn)用資本運(yùn)營(yíng)手段和并購(gòu)策略，先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一步吃掉競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（企業(yè)或產(chǎn)品），實(shí)現(xiàn)細(xì)分領(lǐng)域的壟斷經(jīng)營(yíng)。在案例研究中，我們以分眾傳媒來闡釋。

    分眾起家時(shí)，立足于寫字樓視頻廣告媒體，該領(lǐng)域最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是聚眾傳媒。

    在競(jìng)爭(zhēng)中，雙方共經(jīng)歷了三輪融資較量：

    2003年5月，分眾率先贏得了日本軟銀的投資；聚眾直到2003年底才獲得首輪融資，雙方開始在重點(diǎn)市場(chǎng)爭(zhēng)奪樓宇。第一輪融資，分眾領(lǐng)先聚眾7個(gè)月。

    2004年4月，鼎暉國(guó)際等注資分眾傳媒；9月，聚眾才獲得凱雷注資。第二輪融資，分眾領(lǐng)先聚眾5個(gè)月。

    2004年11月，高盛、3I等成為分眾第三輪投資者。三輪融資完成后，分眾在融資方面已經(jīng)將聚眾拋在了身后。

    2005年7月13日,分眾傳媒在納斯達(dá)克掛牌上市，占盡先機(jī)，在資本市場(chǎng)聚集了更多的資金和人氣。盡管聚眾預(yù)定計(jì)劃在2006年初登陸納市。但在眼盯投資回報(bào)率的各路資本的撮合下，聚眾最終被分眾并購(gòu)。

    利用上游資本和先發(fā)優(yōu)勢(shì)，分眾加速擴(kuò)張，將一切潛在競(jìng)爭(zhēng)者扼殺在搖籃里：收購(gòu)國(guó)內(nèi)最大的電梯平面媒體框架媒介100%股權(quán)；收購(gòu)手機(jī)廣告商凱威點(diǎn)告；收購(gòu)影院廣告公司ACL；收購(gòu)好耶、創(chuàng)始奇跡等互聯(lián)網(wǎng)廣告代理公司；收購(gòu)市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)艾瑞咨詢；收購(gòu)賣場(chǎng)電視璽誠(chéng)傳媒，最終形成了以數(shù)碼戶外廣告、手機(jī)廣告、電腦廣告為三大核心業(yè)務(wù)的生活圈媒體群式數(shù)字化傳媒集團(tuán)。

    同時(shí)，分眾擁有強(qiáng)大的渠道推廣體系：26個(gè)直營(yíng)分公司，3000名銷售隊(duì)伍，5000個(gè)品牌客戶資源。這將使其所有的并購(gòu)都會(huì)迅速通過這一銷售體系轉(zhuǎn)化成競(jìng)爭(zhēng)力。

    成功的并購(gòu)?fù)苿?dòng)著分眾股價(jià)的上揚(yáng)，高股價(jià)則反過來增強(qiáng)了分眾的并購(gòu)能力。

    這種“快資本”戰(zhàn)略邏輯簡(jiǎn)單而清晰：在上游，打通融資通道，獲得資本市場(chǎng)的青睞，以強(qiáng)大的資本力為后盾；在下游，則通過或強(qiáng)悍或韌性的收購(gòu)，在戰(zhàn)略利基市場(chǎng)跑馬圈地，做強(qiáng)品牌，形成領(lǐng)跑者地位，反過來，進(jìn)一步吸引資本，緊接著繼續(xù)新的并購(gòu)。最終通過資本市場(chǎng)運(yùn)作而急劇擴(kuò)張規(guī)模，快速增加自身價(jià)值。

    分眾傳媒的案例，為制藥企業(yè)家提供了一個(gè)“快戰(zhàn)略”的經(jīng)典范例。在這里，我們提出的是制藥業(yè)亟需快資本戰(zhàn)略。

    首先，制藥企業(yè)要想做強(qiáng)研發(fā)、并購(gòu)新產(chǎn)品、在利基市場(chǎng)形成壟斷地位、進(jìn)行品牌運(yùn)作，都需要資本武器。對(duì)于資本武器，制藥企業(yè)不能或敬之如神，或畏之如虎，當(dāng)然要慎用，但還要敢用，更要善用。先獲得資本優(yōu)勢(shì)，才能獲得資源優(yōu)勢(shì)。

    正如分眾CEO譚智所言：“與其自己開發(fā)市場(chǎng)，不如進(jìn)行整合。 速度更快、成本更低。雖然短期看來成本很高，但長(zhǎng)遠(yuǎn)看，我們的收獲遠(yuǎn)大于付出。”

    其次，善于通過高價(jià)收購(gòu)和非常規(guī)競(jìng)爭(zhēng)手段，削弱或消除對(duì)手，從而整合產(chǎn)業(yè)，減少或消除競(jìng)爭(zhēng)。江南春說，他收購(gòu)公司有兩個(gè)原則：必須是與分眾構(gòu)成正面競(jìng)爭(zhēng)且有極強(qiáng)實(shí)力的公司；通過收購(gòu)，可以在一個(gè)板塊內(nèi)占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位�！罢l(shuí)最可能替代你，你就先把誰(shuí)的位子占了�！�

    比如，先聲藥業(yè)基于抗腫瘤產(chǎn)品的并購(gòu)，或一些企業(yè)基于植物藥的并購(gòu)等，通過成熟的渠道體系，提升渠道運(yùn)作效率，形成在專業(yè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和領(lǐng)先地位。

    第三，反過來，提升自身實(shí)業(yè)體系的盈利前景，這包括在營(yíng)銷管理、渠道推廣各方面的充分運(yùn)作，使公司的股票進(jìn)一步受到投資者追捧，公司股票市值進(jìn)一步上升，資源優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步擴(kuò)大，從而進(jìn)一步加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，鞏固自己在自身行業(yè)中的優(yōu)勢(shì)或壟斷地位，最終實(shí)現(xiàn)金融和實(shí)業(yè)的互動(dòng)。

    第四，如何規(guī)避資本擴(kuò)張模式所引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)呢？一方面，要知道自己想要什么，到哪里去。分眾的并購(gòu)，正是基于“生活圈的媒體群”這一戰(zhàn)略定位，才不至于偏離。而且在并購(gòu)后，能最快速地按照體系進(jìn)行資源重組，制藥業(yè)的華源、三九并購(gòu)的“死因”在于戰(zhàn)略不清晰；另一方面，在急劇膨脹的過程中，要加強(qiáng)內(nèi)部管理，提升內(nèi)部效益，完成整合預(yù)期，在注重規(guī)模的同時(shí)，更應(yīng)該關(guān)注的是“效能”這一要素。

• · 新醫(yī)改方案呼之欲出
• · 2008年我國(guó)醫(yī)藥商業(yè)發(fā)展趨勢(shì)：平穩(wěn)仍是主旋律
• · 全國(guó)中醫(yī)院將推廣小包裝中草藥
• · · 2008年醫(yī)藥商業(yè)發(fā)展趨勢(shì)：平穩(wěn)仍是主旋律
• · 拓展中國(guó)醫(yī)藥包裝高端市場(chǎng)

• · 醫(yī)藥外貿(mào)業(yè)2009年形勢(shì)不容樂觀
• · 搜索引擎正為灰色產(chǎn)業(yè)“拉客” 應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)管
• · 我國(guó)成功研制出脊髓病專用藥
• · 我國(guó)將出臺(tái)癌癥基本藥物目錄
• · 國(guó)際醫(yī)療設(shè)備“瞄準(zhǔn)”我國(guó)介入治療市場(chǎng)
• · 跨時(shí)代的中醫(yī)藥

• ·2008年1-8月山東醫(yī)藥制造業(yè)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)
• ·2008年1-8月江蘇醫(yī)藥制造業(yè)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)
• ·2008年1-8月河南醫(yī)藥制造業(yè)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)
• ·2008年1-8月湖北醫(yī)藥制造業(yè)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)
• ·2008年1-8月湖南醫(yī)藥制造業(yè)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)
• ·2008年1-8月廣東醫(yī)藥制造業(yè)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)