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珠三角地區(qū)代工模式面臨的抉擇點評
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http://www.mamogu.com 發(fā)稿日期:2010-6-20
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- 中研網(wǎng)訊：
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2011-2016年中國原油加工及石油制品制造市場前景 【出版日期】 2010年6月 【報告頁碼】 257頁 【圖表數(shù)量】 79個 【2011-2016年中國人工原油生產(chǎn)市場前景研究預測報 【出版日期】 2010年6月 【報告頁碼】 257頁 【圖表數(shù)量】 79個 【2011-2016年中國精煉石油產(chǎn)品的制造市場前景研究 【出版日期】 2010年6月 【報告頁碼】 257頁 【圖表數(shù)量】 79個 【2010-2015中國石油鉆井電子儀器設備市場深度調(diào)研 《2010-2015中國石油鉆井電子儀器設備市場深度調(diào)研及投資風險預測研究報告》依托多年對石由于成本優(yōu)勢不再明顯，資源也變得相對匱乏，珠三角地區(qū)真的到了產(chǎn)業(yè)轉型的十字路口。
說起富士康，可以說是產(chǎn)業(yè)界的一個傳奇，那么他為什么總是和“血汗”這個詞聯(lián)系到一起呢？這可能要從富士康的企業(yè)性質(zhì)說起：
在很多年前，中國臺灣的一些產(chǎn)業(yè)界人士通過深入的研究和思索，投身到一個叫做“代工”的行業(yè)中。可以說，“代工”業(yè)的大規(guī)模發(fā)展是產(chǎn)業(yè)界的一次小型革命，它是產(chǎn)業(yè)分工的又一次梳理和細化。很快，代工行業(yè)在各個領域快速發(fā)展，包括半導體、電子產(chǎn)品整機制造等。
郭臺銘領導的富士康做的正是代工，簡單來說就是按照客戶的要求加工產(chǎn)品，但自己并不需要有品牌，也不需要到市場上做推廣、營銷。這種模式很簡單、也很聚焦，企業(yè)只要做好一件事就OK了，那就是通過必要的管理，用最低的成本生產(chǎn)出符合客戶質(zhì)量要求的產(chǎn)品。
對于代工廠來說，成本是核心，是代工企業(yè)的關鍵競爭力。成本直接決定企業(yè)的存亡，道理很簡單：如果代工比自己生產(chǎn)成本高，那么為什么還要代工呢？此外，管理是關鍵，因為管理的好壞直接決定著成本和產(chǎn)品質(zhì)量，這里提到的管理包括財務管理、人事管理、生產(chǎn)線管理等多個方面。
從經(jīng)濟學的角度來看，代工模式相對簡單，企業(yè)所創(chuàng)造的價值就是加工產(chǎn)品的價值，而這種價值包含成本和利潤，并且其中設備成本和人力成本是最主要的成本。也就是說，代工廠創(chuàng)造的價值中，有些是設備、廠房等硬件投資所帶來的價值，還有一個重要部分，就是勞動者所創(chuàng)造的價值。
由于設備的成本是“死”的，因此企業(yè)能否盈利，關鍵取決于勞動者創(chuàng)造價值的多少，而企業(yè)利潤的重要來源便是勞動者勞動所創(chuàng)造的剩余價值。當然，所有勞動者都有剩余價值，不然企業(yè)怎么盈利？但企業(yè)性質(zhì)不同，剩余價值的獲得方式和渠道有所差異。
在一些高科技企業(yè)，由于產(chǎn)品技術含量較高、創(chuàng)新性較強，或者品牌影響力大，所以產(chǎn)品的附加值較高，而按工作量計算的簡單勞動所創(chuàng)造價值比例也就相對較低。這樣的企業(yè)沒有必要過分依靠勞動者簡單勞動所創(chuàng)造的剩余價值來盈利，甚至有些企業(yè)會把品牌、技術等其他附加的價值分出一部分來貼補勞動者的勞動。這就是在不同的企業(yè)中，同樣的崗位、工作強度，收入水平差異巨大的原因。
相比之下，代工廠更聚焦于簡單勞動所創(chuàng)造的價值，許多矛盾便因此產(chǎn)生。
代工廠在產(chǎn)業(yè)鏈中扮演的作用便是幫品牌企業(yè)降低成本、減少風險，這樣的性質(zhì)決定了其運作和盈利模式，那就是通過嚴格到苛刻、精細化到事無巨細的管理追求成本最小化。
與其他企業(yè)不一樣，代工廠的規(guī)�；究梢杂脝T工規(guī)模來衡量，而代工廠的利潤也可以簡單地用“M元/天/人×員工數(shù)×365天”這樣的公式來換算，而在一些代工廠中，M的值甚至小于1.
相比之下，富士康是行業(yè)中做得較為成功的，其員工數(shù)在業(yè)內(nèi)獨占鰲頭，而其憑借優(yōu)異的管理，M值也還不錯。據(jù)說，富士康的每一盞燈都不是隨便開的，光靠這一項，一年就可以節(jié)省幾百萬元，而這節(jié)約下來的幾百萬元便是純利。
從構筑節(jié)約型社會和倡導低碳生活的角度來看，富士康的這種做法無疑是值得廣泛學習和推廣的，但這也反映出富士康的管理之嚴格。代工廠的運作模式，加上嚴格的管理，使富士康時常背負“血汗工廠”的罪名也不足為奇。
最近一系列事件把富士康推到風口浪尖，我感覺很多人需要反思，不光是那些心理學家們。那么，為什么會有所謂的“血汗工廠”存在呢？為什么“血汗工廠”招聘的時候會擠破頭呢？又是為什么改革開放30年之后，富士康的工資還是那么1000多塊呢？
富士康的發(fā)展，可以說是中國電子制造業(yè)發(fā)展的一個縮影，也是中國珠三角地區(qū)制造業(yè)發(fā)展模式的體現(xiàn)。由于缺乏核心技術，且人才素質(zhì)較低，中國無法占領產(chǎn)業(yè)最高端，即便是生產(chǎn)所謂的高科技產(chǎn)品，我們也是做最低端的工作。
一些業(yè)內(nèi)人士用“擰螺絲”來形象地比喻中國所謂的高科技產(chǎn)品制造業(yè)�？梢哉f，在改革開放初期，這種發(fā)展模式是成功的，也是符合當時國情的，但幾十年過去了，為什么我們還在擰螺絲呢？為什么大家還爭著、搶著去擰螺絲呢？難道僅僅是因為中國有太多勞動力需要就業(yè)？難道就因為只有富士康能按時發(fā)工資？
我覺得這些都不是原因，真正需要我們思考的是，我們未來如何真正地轉變發(fā)展方式，真正實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級發(fā)展。
一直以來，代工企業(yè)是跟著政策走的，因為他們對成本過分關心，他們落戶任何一個地方，所謂的考慮到政策、人才、環(huán)境等等因素，歸根結底都是考慮成本問題。
幾十年前，珠三角地區(qū)率先開放，政策優(yōu)惠，一批外資和臺資進入，那個時候，局面基本是多贏的，對地方政府來說，產(chǎn)業(yè)發(fā)展了、經(jīng)濟騰飛了；對企業(yè)來說，成本下降了、利潤增加了；對第一代打工者來說，收入增加了、視野也開闊了。那個時候，過千元的月收入對很多人來說都是天文數(shù)字，很快，珠三角地區(qū)騰飛了，人民有錢了。
一晃幾十年過去了，一場國際金融危機讓珠三角地區(qū)感覺到了危機，珠三角地區(qū)開始真正面臨產(chǎn)業(yè)競爭力的壓力，雖然中國人創(chuàng)造性地把手機這樣的高科技產(chǎn)品的生產(chǎn)門檻拉到“地平線以下”，但這種掙快錢的產(chǎn)業(yè)風險還是很高。一時間，大批代工企業(yè)沒了訂單，很快，一批工廠倒閉，很多工業(yè)區(qū)都出現(xiàn)了罕見的蕭條景象。當然，富士康這樣的“龍頭”企業(yè)仍然屹立不倒。
可以說，珠三角地區(qū)在改革開放初期基本采取比較粗獷的“區(qū)位+政策+資源”的發(fā)展模式，其中資源包括人力資源、土地資源、環(huán)境資源等，這種發(fā)展模式在當時可以說充分地發(fā)揮出了優(yōu)勢。
許多年過去了，由于成本優(yōu)勢不再明顯，資源也變得相對匱乏，珠三角地區(qū)真的到了產(chǎn)業(yè)轉型的十字路口，現(xiàn)在考慮的問題已經(jīng)不是要不要轉型的問題，而是如何轉的問題。
從近幾年的珠三角地區(qū)的發(fā)展來看，其轉型的決心很大，包括深圳的“設計之都”定位，惠州、廣州的平板顯示基地規(guī)劃等。
對富士康這樣的企業(yè)來說，這種轉型無疑把其畫在了圈外，不過，這并沒有給他造成太大的打擊。中國畢竟還有很多欠發(fā)達或者相對欠發(fā)達地區(qū)，還有很多地方有大量土地資源，還有很多地方有更廉價的勞動力，因此，我們看到富士康這幾年連續(xù)的動作，都表明了其轉戰(zhàn)內(nèi)地的決心。而富士康這樣的“龍頭”企業(yè)仍然是許多城市招商引資的重點，其獲得的優(yōu)惠政策和條件仍然可以使其屹立于全球代工產(chǎn)業(yè)之巔。
總而言之，富士康的故事還將繼續(xù)，富士康只是個現(xiàn)象，只是一棵招風的大樹而已，類似的企業(yè)在中國還有很多，富士康的“血汗”起碼還能換來“收入”，而有些企業(yè)連收入都不能保證，這不止是一個社會現(xiàn)象，還是一個產(chǎn)業(yè)現(xiàn)象，靠一兩堂心理課是解決不了根本問題的。
歸根究底，產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和升級才是王道，爭取在整個產(chǎn)業(yè)鏈分工中占有更有利的地位才是解決問題的關鍵。
“擰螺絲”的工作是不是還需要持續(xù)一代人？80后快扛不住了，那90后呢？想起來還是覺得有些擔心。
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