當(dāng)前醫(yī)藥環(huán)境的變化，導(dǎo)致了醫(yī)藥零售行業(yè)經(jīng)營思路和模式的變化，引領(lǐng)著OTC營銷工作的變革。傳統(tǒng)的OTC營銷模式遭遇到了前所未有的困境，越來越多的企業(yè)反映，目前營銷團(tuán)隊在OTC推廣工作中的效果不佳，渠道和終端推廣面臨著工作有效性差的巨大挑戰(zhàn)。主要表現(xiàn)在OTC代表終端拜訪的任務(wù)達(dá)成率下降，營銷團(tuán)隊組織架構(gòu)顯得越來越不盡合理，營銷模式和管理體制存在不合理匹配的現(xiàn)象，終端策略可操作性和可執(zhí)行性不強(qiáng)，總部在營銷工作上的指導(dǎo)性和針對性不強(qiáng)，市場的可控性難題成為了OTC營銷工作中的最大困惑。

    市場環(huán)境催生OTC終端難題

    店員對產(chǎn)品陳列和擺放都不能作主，這些權(quán)力全掌握在連鎖公司總部。

    筆者去年拜訪了頗有名氣的某連鎖大藥房。該大藥房的門店主要以平價藥房為主，數(shù)量少但單位產(chǎn)出較高。2005年，22家門店銷售額突破了2億元，其計劃在2006年增加到34家，銷售額達(dá)到3億元。該大藥房的各個門店都是眾多OTC企業(yè)營銷團(tuán)隊重點工作的目標(biāo)藥店。

    在與該連鎖藥店的溝通中不難發(fā)現(xiàn)以下幾個具普遍意義的問題：

    首先是以傳統(tǒng)方式進(jìn)行終端拜訪的OTC代表在這些藥店中根本無法達(dá)成他們的工作目標(biāo)，終端的理貨工作根本不可能通過與店員建立良好關(guān)系而得到改善，因為店員對產(chǎn)品陳列和擺放都不能作主，這些權(quán)力全掌握在連鎖公司總部。

    其次是對產(chǎn)品的零售價格難以進(jìn)行有效維護(hù)，有些以低價來亂市的產(chǎn)品使品牌產(chǎn)品苦不堪言。

    另外，店員推薦產(chǎn)品也無從下手，各門店中有一半以上的店員是廠家的駐店促銷員，其他企業(yè)要進(jìn)行自身產(chǎn)品的促銷工作非常為難，OTC代表的終端拜訪工作變得蒼白無力。

    在這類連鎖終端，OTC代表唯一可以做的只有對市場終端的信息收集和整理，而其他終端工作效果的實現(xiàn)只能通過與連鎖公司總部的合作來達(dá)成，與連鎖公司總部的溝通成為了OTC終端工作的重點。 而現(xiàn)實工作中，因為終端拜訪的無功而返，導(dǎo)致許多OTC代表干脆對這些終端的拜訪工作都不做了。

    零售終端發(fā)展迅速，地位日趨強(qiáng)勢

    零售連鎖企業(yè)的市場競爭潛力大于社會單體藥店，零售連鎖加盟店的數(shù)量占比較大。

    為了讓OTC營銷模式變革適應(yīng)醫(yī)藥零售終端的變化，不妨先了解一下醫(yī)藥零售行業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀和趨勢，從中也許可以發(fā)現(xiàn)一些達(dá)成終端工作有效性的方法。

    在過去的6年中，中國零售藥店和零售連鎖公司得到了前所未有的發(fā)展。有資料顯示，2000年中國的零售藥店數(shù)量只有7萬家，而到2005年已經(jīng)突破了25萬家，門店數(shù)量增幅高達(dá)357%；其中，零售連鎖藥店的數(shù)量從2000年的169家發(fā)展到2005年的1753家。而2002～2003年是連鎖藥店門店數(shù)量迅速擴(kuò)張的一年，從503家迅速發(fā)展到了1216家；2005年，零售連鎖藥店的門店總數(shù)已經(jīng)達(dá)到36240，其中有71.35%為連鎖藥店的加盟店。相比之下，藥品零售市場份額只增長了282%。零售藥店增速過快，藥品零售市場出現(xiàn)了僧多粥少的局面，市場競爭加劇，對門店盈利模式的探尋成為各零售藥店經(jīng)營管理中最主要的任務(wù)。

    另據(jù)“百強(qiáng)連鎖”數(shù)據(jù)統(tǒng)計結(jié)果顯示，零售連鎖公司的銷售份額占比增長也非常迅速，市場集中度進(jìn)一步加強(qiáng)�！斑B鎖百強(qiáng)”銷售總額占藥品零售銷售總額的比例，已從2002年的25.8%迅速增長到了2005年的43.5%。

    上述數(shù)據(jù)顯示，藥品零售市場競爭格局的變革，使得門店盈利模式的創(chuàng)新成為了提升藥店核心競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。零售連鎖企業(yè)的市場競爭潛力大于社會單體藥店，零售連鎖加盟店的數(shù)量占比較大，特別是2007年零售藥店的發(fā)展已經(jīng)到了集合并營造門店資源換利潤的管理盈利時代，這使得如何規(guī)范管理連鎖企業(yè)各門店的資源，包括對加盟店的到位管理，成為了連鎖藥店的一個重要課題。

    藥店連鎖是零售業(yè)態(tài)發(fā)展的必然結(jié)果

    藥店經(jīng)營管理的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)將逐步到位，良好的社會公眾形象和真正強(qiáng)勢的企業(yè)品牌開始形成。

    一般來說，零售藥店的發(fā)展可以分為4個階段——

    第一階段是以單體零售藥店為主、通過基本價差來盈利的階段，包括零售行業(yè)最基本的賺取產(chǎn)品銷售差價的盈利手段。在這一階段，門店趨向于尋求高毛利產(chǎn)品的銷售，以價格競爭和服務(wù)質(zhì)量來吸引消費者，一些藥店有簡單的多元化經(jīng)營思路。

    第二階段是全面提升門店盈利水平階段，包括總代理產(chǎn)品盈利模式、主推高毛利產(chǎn)品盈利模式、自有品牌（PB）盈利模式、多元化盈利模式等。在經(jīng)營方式上，有團(tuán)隊促銷與駐店促銷盈利模式、數(shù)據(jù)庫營銷盈利模式、采購聯(lián)盟盈利模式、專業(yè)化盈利模式、社區(qū)便利店盈利模式、平價大賣場盈利模式以及品類管理盈利模式等等。

    第三階段是以經(jīng)營管理為核心的階段，內(nèi)容主要包括：門店客流資源充分合理利用、門店產(chǎn)品品類合理組合、季節(jié)性產(chǎn)品合理上柜、門店店員角色合理扮演、產(chǎn)品合理推薦以及店員規(guī)范管理、促銷產(chǎn)品的合理組合、相同品類合理價格和陳列密度的選擇等門店經(jīng)營管理技巧等。其核心盈利思想是通過精心經(jīng)營，創(chuàng)造和積累門店資源，充分利用門店資源優(yōu)勢，實現(xiàn)價值的現(xiàn)金轉(zhuǎn)化，提高盈利水平。

    第四階段是經(jīng)營管理規(guī)范、統(tǒng)一，擁有優(yōu)質(zhì)、強(qiáng)大的市場資源和網(wǎng)絡(luò)資源的連鎖經(jīng)營階段。其資源優(yōu)勢包括上游供應(yīng)資源和下游客戶資源。這些具有絕對優(yōu)勢的全國性連鎖藥店，在市場競爭格局的驅(qū)動下，通過收購、兼并、重組等手段向真正的規(guī)�；�和壟斷連鎖經(jīng)營發(fā)展。在這個階段，全國性、壟斷性的連鎖藥店企業(yè)逐步形成，其物流配送以及對內(nèi)外部信息的采集、處理、分析和產(chǎn)品組合、市場控制能力不斷加強(qiáng)，經(jīng)營管理的思路也將不斷創(chuàng)新，藥店經(jīng)營管理的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)逐步到位，良好的社會公眾形象和真正強(qiáng)勢的企業(yè)品牌開始形成。

    整體性合作是破解終端難題的方向

    利用連鎖公司的整體管理和行政協(xié)調(diào)能力，可有效地解決目前OTC代表終端工作的根本問題。

    目前，國內(nèi)許多連鎖藥店正處于第二階段向第三階段的發(fā)展之中。在此發(fā)展過程中，零售連鎖企業(yè)得到了長足的發(fā)展，規(guī)模和數(shù)量越來越集中，銷售額在藥品零售市場的占比也越來越大，市場地位變得舉足輕重。與此同時，連鎖藥店的管理進(jìn)一步規(guī)范，連鎖公司對其下屬各門店資源和店員的管理也越來越科學(xué)，經(jīng)營管理正向著規(guī)�；�、智能化方向發(fā)展，具體表現(xiàn)在門店識別系統(tǒng)、采購、配送、價格、核算、營銷策略與管理等標(biāo)準(zhǔn)的所謂“七個統(tǒng)一”上。隨著各門店經(jīng)營管理的統(tǒng)一化程度不斷提高，對藥店資源利用和對店員行為規(guī)范的整體性、協(xié)調(diào)性不斷加強(qiáng)，市場競爭力得到大幅度提升，門店盈利水平也自然有了較好的提升。

    與此形成明顯反差的是，OTC代表終端推廣工作的任務(wù)達(dá)成率卻在逐漸降低，諸如產(chǎn)品陳列理貨、店員客情關(guān)系建立、產(chǎn)品推薦、店內(nèi)產(chǎn)品宣傳、廣告發(fā)布等終端工作面臨前所未有的挑戰(zhàn)。越來越多的OTC企業(yè)已意識到，只有通過與連鎖公司的整體合作，利用連鎖公司的整體管理和行政協(xié)調(diào)能力，才能有效地解決目前OTC代表通過門店拜訪不能完成的終端推廣任務(wù)。

    系統(tǒng)化管理將有效提升終端工作效果

    OTC代表應(yīng)按照藥店屬性信息三級管理模式進(jìn)行零售藥店的分級管理。

    在新的市場環(huán)境中，OTC代表的終端工作也在悄然發(fā)生著變化，正由過去點對點的工作方式向點對面的整體合作方向發(fā)展，OTC終端工作的重點也開始轉(zhuǎn)向針對連鎖團(tuán)隊進(jìn)行的整體終端工作，工作基礎(chǔ)以雙方資源互換、開展戰(zhàn)略合作并尋求各自利益共同點為主，OTC代表終端拜訪的工作重點已開始轉(zhuǎn)移到對終端信息的采集和市場狀況的分析和判斷上來了。這對OTC營銷人員的談判協(xié)調(diào)能力等綜合素質(zhì)有了更高的要求。因此，企業(yè)目前應(yīng)立即著手做的一個工作就是：幫助OTC營銷團(tuán)隊進(jìn)行戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上的方向性調(diào)整，及時、準(zhǔn)確地應(yīng)對瞬息萬變的市場環(huán)境。

    OTC代表在終端信息的采集上要堅持以終端推廣、產(chǎn)品上量為最終目的，按照藥店屬性信息三級管理模式進(jìn)行零售藥店的分級管理，管理的核心思想是按照終端工作目標(biāo)進(jìn)行相關(guān)信息的采集、分析和處理，從而有效地促進(jìn)終端推廣工作。

    OTC代表這種對終端的系統(tǒng)管理，可以通過OTC-SFE（OTC Sales Force Effectiveness）系統(tǒng)管理模式來實現(xiàn)。該系統(tǒng)包括系統(tǒng)設(shè)置、財務(wù)管理、人力資源管理、市場管理、銷售管理、采購管理、服務(wù)管理等七大模塊，主要是將標(biāo)準(zhǔn)單位的基本業(yè)務(wù)信息輸入本系統(tǒng)后，以這些業(yè)務(wù)信息作為整個系統(tǒng)進(jìn)行日常業(yè)務(wù)處理的參照，從而實現(xiàn)為銷售業(yè)務(wù)的開展提供必要的產(chǎn)品、價格、客戶等基礎(chǔ)資料支持及管理等功能（業(yè)務(wù)流程見附圖）。

    目前，各地級甚至縣級城市都出現(xiàn)了區(qū)域性的主流連鎖藥店。以中心城市為主，全省或跨省的大型主流連鎖企業(yè)也在逐步形成。因此，OTC企業(yè)首先需要將目標(biāo)區(qū)域中的零售藥店分為連鎖藥店和非連鎖藥店；并根據(jù)OTC營銷人員能否實施有效管理為標(biāo)準(zhǔn)，將終端藥店分為目標(biāo)藥店和非目標(biāo)藥店。終端藥店屬性管理的信息采集應(yīng)主要集中在目標(biāo)終端，要通過對藥店終端的靜態(tài)信息管理、各項動態(tài)信息的實時掌控，根據(jù)終端工作的具體要求和內(nèi)容，深入細(xì)致地采集與之相關(guān)的靜態(tài)和動態(tài)信息，形成有利于終端工作開展的分析、評判體系和系統(tǒng)管理模式，使OTC終端工作更加準(zhǔn)確、細(xì)致、深入地開展，有效地提升0TC終端工作的管理效果。

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