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小陳（化名）在一個月前就開始尋找自己的新工作了。目前他所在的戴爾中國公司某部門，所設(shè)崗位基本已被取消，員工大多被掛靠到了銷售部下。而這種掛靠，小陳判斷不會長久。

　　《第一財(cái)經(jīng)日報》日前獲悉，戴爾中國公司裁員計(jì)劃已定，正式裁員將在本月底展開。各部門裁員數(shù)將根據(jù)部門功能來額定，平均在8%～13%左右。小陳所掛靠的銷售部門將要裁掉20多人。

　　據(jù)媒體報道，戴爾最近一次裁員發(fā)生在2001年。戴爾當(dāng)時在全球共裁員13.5%，其中在美國裁員25%以上。與當(dāng)時相比，目前戴爾對裁員的需求更加迫切。連續(xù)10個季度以來，戴爾運(yùn)營支出大幅增加，每雇員營收已降至7年以來最低點(diǎn)。

　　具體到戴爾中國公司，其內(nèi)部一名工作多年的銷售經(jīng)理對本報記者說，造成今天的局面，戴爾（中國）必須反思其“中國模式”的走形。

　　走形的中國模式

　　該銷售經(jīng)理告訴本報記者，其實(shí)戴爾（中國）的人員調(diào)整在創(chuàng)始人邁克·戴爾重新出山之初就已開始，并且動作很大。調(diào)整崗位空出來的人目前大多在銷售部門掛靠。

　　他說，目前全國裁員的計(jì)劃已定，月底就將開始實(shí)施。戴爾一般在每個季度最后一個月月初確定下一季度的策略。

　　據(jù)其介紹，在戴爾有兩種經(jīng)營概念，即客戶營銷（account　sales）和配額營銷（quota　sales）。前者是戴爾最傳統(tǒng)的經(jīng)營理念，也是創(chuàng)始人戴爾一直強(qiáng)調(diào)的——全心全意做好公司給自己的客戶，從而完成自己的銷量。這也在戴爾成立之初，成為其迅速擴(kuò)張的法寶。

　　配額營銷則是目前戴爾（中國）最普遍的營銷方式，與客戶營銷在手段和目的上幾乎完全相反，也就是以完成銷量為目的，而不是做好客戶。做客戶只是完成銷量的路徑之一，還有很多其他方法，比如盯渠道。

　　該銷售經(jīng)理解釋，所謂盯渠道，就是盯和戴爾合作的公司，“不論是誰的客戶，只要渠道要采購都從我這兒下單，這樣我就有機(jī)會完成任務(wù)。雖然渠道下單可能是別人做的客戶，但銷量全是我的。”

　　“但是如果只跟渠道，對一個公司來說是非常危險的，尤其是戴爾這樣以直銷為特色的公司�！痹撲N售經(jīng)理說。

　　“配額營銷”的第二種方法是做第三方產(chǎn)品，也就是非戴爾產(chǎn)品，比如微軟的軟件、多普達(dá)的手機(jī)。然而，該銷售經(jīng)理指出，問題在于，做這些產(chǎn)品，戴爾實(shí)際上是不盈利的�！艾F(xiàn)在大家的關(guān)注點(diǎn)都不是如何銷售戴爾自己的產(chǎn)品，而是前面所說的，如何完成銷售任務(wù)，完成數(shù)字�！�

　　該銷售經(jīng)理苦笑稱：“現(xiàn)在銷售人員考慮的都不是如何盈利，而是如何完成銷售額。公司考核員工也是如此。而無論誰的產(chǎn)品，只要是戴爾賣出去的，就可算作銷售額。因此現(xiàn)在銷售人員考慮的都是如何多賣非戴爾產(chǎn)品。如何銷售戴爾自己的東西，是邁克·戴爾考慮的問題�！�

　　為“造假”埋單

　　上述銷售經(jīng)理說，戴爾不管怎么亂，其產(chǎn)品端還是保持得很好，這是戴爾的成功之處。但市場需要好的制度來保證，戴爾是被數(shù)字“做壞”了。他最痛恨的就是公司所做的“數(shù)字游戲”，而這也就是“配額營銷”的第三種方法。

　　在今年1月戴爾的一次會議上，戴爾（中國）員工被告知，只要一季度能完成100萬元的銷售額，就可以獲得130%的全年獎金。日前，公司對完成任務(wù)者作出統(tǒng)計(jì)，并且決定對于靠賬務(wù)上“一進(jìn)一出”方式造假銷售額的“成績”不予采納，第一季度完成100萬元以上銷售額者頓時少了約70%。

　　“也就是說，公司有約70%的銷售人員，在用這種數(shù)字游戲的方式造假。”上述戴爾銷售經(jīng)理向記者解釋，此方法就是：聯(lián)合他人在戴爾的賬戶上打一筆錢作為銷售額，在一定時間之后，再把此錢打回給對方。

　　讓他擔(dān)憂的是，這種“數(shù)字游戲”給戴爾造成的經(jīng)濟(jì)損失，“直接體現(xiàn)在戴爾利潤的銳減中”。

　　在銀行賬戶上，每進(jìn)一筆賬和每出一筆賬，都會有一張發(fā)票，這種找他人賬戶幫忙作假的情況，雙向的發(fā)票納稅都由戴爾來埋單，各1%的稅款。也就是說每虛假過賬一次，戴爾就要損失該筆賬2%的資金。

　　“這還不止，總算起來，戴爾需要付出6%的代價�！痹撲N售經(jīng)理說，“因?yàn)檫@相當(dāng)于是借用別人的錢，需要付出利息。”

　　據(jù)介紹，在戴爾的公司流程中，資金流轉(zhuǎn)的一個周期大概是1～3個月，這會隨著“做假賬”的方法不同而有所不同，一種叫做dps，即集成項(xiàng)目；另一種叫做“go　through”，即第三方產(chǎn)品。這兩者在操作手法、資金運(yùn)轉(zhuǎn)周期和所產(chǎn)生的利息上都會有所不同。

　　上述戴爾銷售經(jīng)理稱，“go　through”的周期是一個月，利息成本是2%～3%；dps周期是兩個多月，利息成本是6%～8%。對這兩者，戴爾要求的匯款周期不一樣，前者是15天，后者是50天，再加上項(xiàng)目操作的時間，所以會有上述差別�！捌骄聛�，加上稅款，戴爾每做這樣一筆假賬，就要付出6%的代價。”

　　“官僚主義”之禍？

　　戴爾（中國）的裁員計(jì)劃來得并不突然，從邁克·戴爾重新出任CEO之初，裁員似乎就成了遲早會來臨的一劑“苦藥”。

　　在戴爾公布2006財(cái)年第四季度財(cái)報后，產(chǎn)業(yè)界便再次嘆息不已：凈利下跌33%，由上年同期的10.1億美元，縮減至6.73億美元；營收下滑5%，為144億美元，低于預(yù)期的149億美元。

　　2007年2月3日，邁克·戴爾在上任后不久給內(nèi)部員工的郵件中指出，戴爾最大的敵人是官僚主義。戴爾稱：“我們擁有優(yōu)秀的人才，但我們也有一個新敵人——官僚主義，它是導(dǎo)致我們業(yè)績下滑的罪魁禍?zhǔn)�。我們必須有所改變�！?/P>

　　為此他表示，將把向他匯報的高層數(shù)量從20個裁減到12個�！拔覀冊谡J(rèn)真仔細(xì)地研究，工作當(dāng)中哪些是重疊重合的部分。我們希望通過一些方式簡化決策的過程，同時向更貼近客戶的員工提供更多的支持，并會改組一些重復(fù)的機(jī)構(gòu)�！�

　　記者在這份郵件中看到了戴爾的焦急之情，“在付出了巨大的努力之后，卻并沒有得到顯著的成績�！痹诖鳡柨磥恚睦麧檲蟾�、下降的市場份額及正在進(jìn)行的財(cái)務(wù)調(diào)查，都讓公司必須改變策略。

　　截止到去年第四季度，戴爾公司總?cè)藬?shù)達(dá)到82200人，比一年前增長了26%，比兩年前更大幅跳升了49%。人員規(guī)模擴(kuò)張的背后，卻是人均創(chuàng)收的下降。在過去的2006財(cái)年中，戴爾每雇員創(chuàng)收為77.5萬美元，遠(yuǎn)低于85萬～90萬美元的歷史最高水平。

　　截至本文發(fā)稿時，本報記者多次試圖聯(lián)系戴爾公關(guān)部門負(fù)責(zé)人，但其手機(jī)一直處于關(guān)機(jī)狀態(tài)。

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戴爾中國“配額銷售”玄機(jī)