PC企業(yè)的營(yíng)銷模式的趨同，顯示出這一產(chǎn)業(yè)前臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)策略的融合趨勢(shì)。但是，各家公司學(xué)習(xí)對(duì)手的速度以及歷史積淀顯然不同，因此，這種融合反而會(huì)帶來(lái)更多的挑戰(zhàn)，比如營(yíng)銷成本提升、渠道控制風(fēng)險(xiǎn)，以及由此而來(lái)的服務(wù)難題等

　　全球PC產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)充滿了刀光劍影，但PC公司之間卻變得越來(lái)越謙遜。它們正不斷努力從側(cè)面“親近”對(duì)手，甚至刻意將對(duì)方的元素融合在自己的血液中。

　　“這在PC業(yè)營(yíng)銷模式上體現(xiàn)得很鮮明。因?yàn)椋�根本不存在一種能完全適應(yīng)所有市場(chǎng)的單一營(yíng)銷方式，我們必須要根據(jù)用戶需求來(lái)采取營(yíng)銷模式，而不是生硬地模仿或照搬�！甭�(lián)想大中國(guó)區(qū)渠道銷售部總經(jīng)理王鶴麟對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》說(shuō)。

　　親近聯(lián)想

　　如果反觀一年來(lái)PC營(yíng)銷方式，會(huì)發(fā)現(xiàn)聯(lián)想公司的價(jià)值。因?yàn)椋�它一度曾被質(zhì)疑的營(yíng)銷模式正被對(duì)手模仿。

　　交易型模式是聯(lián)想2005年實(shí)施的集成分銷兩類模式之一，定位于中小企業(yè)與家庭個(gè)人客戶；另一種是關(guān)系型模式，它側(cè)重于大客戶。王鶴麟認(rèn)為，集成分銷不同于傳統(tǒng)分銷，它彌合了以往PC企業(yè)與分銷商之間的割裂感。

　　惠普（中國(guó)）“掌控個(gè)性世界”正是對(duì)聯(lián)想交易型模式的模仿。在中國(guó)一二級(jí)市場(chǎng)獲得相當(dāng)?shù)姆蓊~后，它正不斷通過(guò)消費(fèi)類產(chǎn)品的鋪墊，進(jìn)行更廣泛的滲透，以走向三四級(jí)市場(chǎng)。

　　而它的渠道模式同樣發(fā)生了變動(dòng)。2006　年，惠普中國(guó)的渠道模式從原全國(guó)總代制變?yōu)閰^(qū)域分銷管理，即分為華北、華東、華南、南京、東北、西北、西南、華中八大區(qū)域。各區(qū)域設(shè)立獨(dú)立的總經(jīng)理，根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)特點(diǎn)選擇產(chǎn)品以及不同的渠道措施，且通過(guò)渠道將區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)一步細(xì)化，投入相應(yīng)的資源來(lái)拓展。而這一變動(dòng)的產(chǎn)品支撐是低價(jià)PC�；萜諡榇送瞥鰧ｉT針對(duì)三四級(jí)市場(chǎng)的4999元筆記本電腦和2999元臺(tái)式機(jī)。

　　戴爾公司的行動(dòng)則顯得相對(duì)謹(jǐn)慎。目前，它剛剛進(jìn)入放棄直銷崇拜的適應(yīng)階段。不過(guò)，在體驗(yàn)中心設(shè)立方面，該公司的速度卻越來(lái)越快。18日，它啟動(dòng)了最新一處門店——上�；春Ｂ焚惒�數(shù)碼戴爾體驗(yàn)中心，這是它在中國(guó)市場(chǎng)設(shè)立的第五家。在美國(guó)與日本等地，這類體驗(yàn)中心已超過(guò)200個(gè)。而更讓人關(guān)注的是，這家公司正與沃爾瑪?shù)冗B鎖零售商接觸，試圖進(jìn)入這一渠道。

　　“很高興看到更多同行越來(lái)越關(guān)注分銷，它們終于真正意識(shí)到消費(fèi)類市場(chǎng)。這也從側(cè)面說(shuō)明了聯(lián)想公司交易型模式的價(jià)值�！蓖斛Q麟說(shuō)。　

　　沒(méi)辦法完全復(fù)制對(duì)手

　　兩大對(duì)手對(duì)聯(lián)想的模仿行動(dòng)，勢(shì)必從側(cè)面提升它的營(yíng)銷模式乃至整個(gè)品牌的影響力。

　　但聯(lián)想也沒(méi)有更多驕傲的理由。因?yàn)�，其上述模式中，同樣有�?duì)手的元素。從表面看去，它的關(guān)系型模式延續(xù)了IBM　PC業(yè)務(wù)直銷模式的經(jīng)驗(yàn)，但更像是對(duì)戴爾的模仿。它甚至直接采用了與后者相同的名字。

　　戴爾前總裁兼CEO凱文·羅林斯2005年在中國(guó)曾直接表示，直銷模式分為兩種截然不同的形式。一種是交易型模式，它適用于個(gè)人消費(fèi)者、小型企業(yè)以及偶爾有購(gòu)買行為的客戶；另一種則是戴爾關(guān)系型客戶模式，它貢獻(xiàn)了戴爾營(yíng)收的70%之多，這是最大的客戶群體。

　　顯然，聯(lián)想無(wú)法避開自身的模仿行為。王鶴麟對(duì)本報(bào)坦陳，公司確實(shí)一直沒(méi)有放棄學(xué)習(xí)對(duì)手，并已持續(xù)多年。因?yàn)�，任何營(yíng)銷模式，都是非常專業(yè)化的東西，需要眾多同行不斷摸索其中的特點(diǎn)，形成行之有效、相對(duì)穩(wěn)定的模式。

　　“但我們沒(méi)有辦法完全模仿成戴爾的直銷，就像它沒(méi)有辦法完全模仿集成分銷�！彼麖�(qiáng)調(diào)，公司運(yùn)營(yíng)涉及到許多方面，比如研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、客戶服務(wù)，每個(gè)公司不可能完全為了學(xué)習(xí)對(duì)手的營(yíng)銷而將所有改變，那不是一種創(chuàng)新。

　　聯(lián)想的兩類模式在產(chǎn)品、營(yíng)銷（包括渠道）等方面采取了不同的針對(duì)性政策，以適應(yīng)IBM筆記本電腦商用客戶與聯(lián)想在家庭、個(gè)人市場(chǎng)的融合、互補(bǔ)。比如，對(duì)行業(yè)大客戶，它會(huì)采取特殊折扣，但中小企業(yè)卻必須按提貨量得到相應(yīng)的折扣，而一般家庭與個(gè)人市場(chǎng)，聯(lián)想渠道伙伴則擁有較多的利潤(rùn)空間，這在某種程度上保障了價(jià)格體系。顯然，集成分銷是一種融合了直銷元素的分銷。

　　王鶴麟認(rèn)為，聯(lián)想北美市場(chǎng)去年第四季度之所以扭虧為盈，交易型模式的移植在其中發(fā)揮了明顯效應(yīng)。

　　融合而來(lái)的難點(diǎn)

　　PC企業(yè)的營(yíng)銷模式的趨同，顯示出這一產(chǎn)業(yè)前臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)策略的融合趨勢(shì)。但是，各家公司學(xué)習(xí)對(duì)手的速度以及歷史積淀顯然不同，因此，這種融合反而會(huì)帶來(lái)更多的挑戰(zhàn)，比如營(yíng)銷成本提升、渠道控制風(fēng)險(xiǎn)，以及由此而來(lái)的服務(wù)難題等。

　　整體而言，惠普顯然有更多話語(yǔ)權(quán)。打印成像、服務(wù)器事業(yè)多年的積累，為它在PC商用領(lǐng)域奠定了趕超戴爾的基礎(chǔ)，并開始形成更多整體解決方案。而當(dāng)年并購(gòu)康柏一案的效果正開始釋放，后者偏于個(gè)人與家庭市場(chǎng)的特點(diǎn)，正推動(dòng)著惠普走向消費(fèi)類市場(chǎng)。

　　但惠普的難點(diǎn)在于，模仿聯(lián)想并深入其優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)，由全國(guó)總代制變成八大區(qū)域，直接加重了惠普渠道管理的難度，勢(shì)必帶來(lái)營(yíng)銷成本上升、沖減利潤(rùn)，并增加渠道管理風(fēng)險(xiǎn)。盡管它去年制定了所謂“藍(lán)圖計(jì)劃3”，試圖擴(kuò)大服務(wù)網(wǎng)絡(luò)（將在原覆蓋200個(gè)城市的基礎(chǔ)上拓展到288個(gè)），但在品牌影響力、客戶服務(wù)水平難敵聯(lián)想的情況下，目前這種主要靠?jī)r(jià)格手段支撐的狂飆突進(jìn)沖擊，恐怕很難支持長(zhǎng)久。

　　戴爾的尷尬則在于，體驗(yàn)中心雖然增加了用戶接觸面，不過(guò)，短期內(nèi)畢竟開設(shè)數(shù)量有限，且由于這種體驗(yàn)中心沒(méi)有庫(kù)存，保留了直銷的外衣，因此，無(wú)法全面覆蓋那些擁有一定消費(fèi)力而不習(xí)慣于電話、互聯(lián)網(wǎng)購(gòu)買的區(qū)域市場(chǎng)。而在體驗(yàn)中心不斷拓展基礎(chǔ)上，它的營(yíng)銷成本勢(shì)必也會(huì)上升。這種艱難的適應(yīng)期，正迫使它開始變革生產(chǎn)環(huán)節(jié)，比如下放更多零部件采購(gòu)權(quán)，增加代工數(shù)量。

　　但上游核心零部件廠商與代工伙伴已經(jīng)成為共享的資源，競(jìng)爭(zhēng)同質(zhì)化程度越來(lái)越高，這將加劇戴爾、惠普面向本土設(shè)計(jì)與服務(wù)理念的危機(jī)。當(dāng)然，一旦它們度過(guò)了適應(yīng)期，而聯(lián)想中國(guó)又無(wú)法進(jìn)一步引領(lǐng)創(chuàng)新，它的優(yōu)勢(shì)將被弱化。

　　“聯(lián)想歡迎對(duì)手關(guān)注分銷，也希望有更加多這樣的競(jìng)爭(zhēng)。”王鶴麟說(shuō)。

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