國(guó)際電信運(yùn)營(yíng)商組織模式的演進(jìn)

    (1)運(yùn)營(yíng)商組織模式的過(guò)渡階段——以產(chǎn)品和地域作為區(qū)分度的事業(yè)部制混合式結(jié)構(gòu)

    作為曾經(jīng)的天然壟斷行業(yè)，以高度集權(quán)，強(qiáng)調(diào)職能部門(mén)的調(diào)控，責(zé)權(quán)分明為特點(diǎn)的職能式金字塔結(jié)構(gòu)的組織模式恰好適應(yīng)了當(dāng)時(shí)電信企業(yè)的發(fā)展。隨著電信技術(shù)的發(fā)展，出現(xiàn)了業(yè)務(wù)融合，產(chǎn)品之間的關(guān)聯(lián)度開(kāi)始有大范圍的提高。運(yùn)營(yíng)商的壟斷地位受到挑戰(zhàn)，寡頭壟斷逐漸演變?yōu)槭袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。行業(yè)內(nèi)的專業(yè)化運(yùn)營(yíng)成為主導(dǎo)，運(yùn)營(yíng)商急于提高運(yùn)作效率，事業(yè)部制成為流行的組織架構(gòu)，并在極大程度上促進(jìn)了運(yùn)營(yíng)商的縱向深入發(fā)展。在這個(gè)階段，地域和產(chǎn)品成為組建事業(yè)部的主要區(qū)分度�？偣�司通常通過(guò)技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品支持等部門(mén)的控制實(shí)施對(duì)于事業(yè)部的相對(duì)集權(quán)；戰(zhàn)略制定遵循自上而下的原則，同時(shí)重視信息的上下暢通。最典型的例子，就是德國(guó)電信在2000年根據(jù)“T.I.M.E.S”戰(zhàn)略，結(jié)合技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)、基礎(chǔ)等緯度將互聯(lián)網(wǎng)設(shè)施、內(nèi)容、信息技術(shù)解決方案和移動(dòng)業(yè)務(wù)方面產(chǎn)品聚合，形成4T支柱的產(chǎn)品組合事業(yè)部。同期的例子還有Telefonica的地域產(chǎn)品事業(yè)部，分別包括西班牙固話、拉美固話、全球移動(dòng)、全球數(shù)據(jù)、媒體分銷、黃頁(yè)、呼叫中心、其他8個(gè)事業(yè)部。其組織模式設(shè)計(jì)的關(guān)鍵一個(gè)是關(guān)注移動(dòng)和數(shù)據(jù)等新產(chǎn)品和服務(wù)，另一個(gè)是關(guān)注拉美等新興海外市場(chǎng)。KDDI在專業(yè)化階段也曾經(jīng)將公司劃分為移動(dòng)事業(yè)部、寬帶事業(yè)部以及網(wǎng)絡(luò)解決方案事業(yè)部三個(gè)產(chǎn)品組合事業(yè)部，專注于產(chǎn)品的縱向深入發(fā)展。

    (2)運(yùn)營(yíng)商組織模式的高級(jí)階段——按照客戶需求設(shè)置的“端到端”組織模式

    電信市場(chǎng)徹底轉(zhuǎn)向買(mǎi)方市場(chǎng)后，如何使客戶滿意已經(jīng)成為企業(yè)的奮斗目標(biāo)和一切工作的歸宿；同時(shí)，科技進(jìn)步使得產(chǎn)品的生命周期越來(lái)越短。這些變化都使得企業(yè)在預(yù)測(cè)和把握未來(lái)時(shí)更加困難，這就要求運(yùn)營(yíng)商在管理機(jī)構(gòu)、管理理念上要實(shí)現(xiàn)從行政方式向完全適應(yīng)市場(chǎng)、以客戶為中心、以企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程為主的組織模式的轉(zhuǎn)變。例如法國(guó)電信從2003年開(kāi)始，就陸續(xù)買(mǎi)斷旗下移動(dòng)、互聯(lián)網(wǎng)、商業(yè)服務(wù)子公司的股權(quán)。同時(shí)將本來(lái)規(guī)劃嚴(yán)格的業(yè)務(wù)部門(mén)重新組合，組建了以客戶為中心的運(yùn)營(yíng)部門(mén)，以功能為導(dǎo)向的支持部門(mén)和作為后臺(tái)的專業(yè)執(zhí)行部門(mén)，實(shí)現(xiàn)了面向客戶的流程化組織架構(gòu)。而SK在組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)和改良上也充分體現(xiàn)了客戶導(dǎo)向。為了確保技術(shù)領(lǐng)先的地位并加強(qiáng)多業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)，SK將分散于各個(gè)事業(yè)部的技術(shù)戰(zhàn)略部、網(wǎng)絡(luò)研究院、平臺(tái)研究院和信息技術(shù)研究院等技術(shù)研究部門(mén)整合為戰(zhàn)略技術(shù)部門(mén)；為加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位，將市場(chǎng)部與互聯(lián)網(wǎng)部整合為統(tǒng)一的商業(yè)部；同時(shí)依據(jù)客戶導(dǎo)向的市場(chǎng)理念使銷售和客戶服務(wù)的價(jià)值最大化分離并新設(shè)立客戶部。

    (3)運(yùn)營(yíng)商組織模式的活化劑——活躍在運(yùn)營(yíng)商不同層級(jí)的有機(jī)組織單元

     所謂有機(jī)組織單元，如任務(wù)小組、委員會(huì)結(jié)構(gòu)等，指的是可以附加在組織結(jié)構(gòu)中活化的組織，是基于合作關(guān)系存在的一種非正式體制，用于增強(qiáng)組織反應(yīng)能力，具有靈活、低正規(guī)化等特點(diǎn)。有機(jī)組織單元通常會(huì)頻繁地出現(xiàn)在企業(yè)的變革期，用于幫助組織架構(gòu)平穩(wěn)過(guò)渡，有效調(diào)配組織資源以支撐組織戰(zhàn)略。同時(shí)活化組織運(yùn)行體制，提高組織內(nèi)部的反應(yīng)速度，從而促進(jìn)組織的發(fā)展。電信企業(yè)目前正處于劇烈的變革期，無(wú)論原先的組織模式是否相對(duì)容易改變，采用有機(jī)組織對(duì)現(xiàn)有組織架構(gòu)實(shí)施活化，都可以在很大程度上降低企業(yè)轉(zhuǎn)型的痛苦和風(fēng)險(xiǎn)。例如法國(guó)電信的TOP100計(jì)劃、KDDI的Team制和德國(guó)電信的牽頭采購(gòu)等。

    法國(guó)電信為了支撐2005ambition戰(zhàn)略的實(shí)施，在總部設(shè)立100個(gè)項(xiàng)目來(lái)創(chuàng)收和減債，同時(shí)運(yùn)用TOP增強(qiáng)各部門(mén)間的溝通和協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)流程趨向扁平化、加強(qiáng)執(zhí)行貫徹力等目的。TOP計(jì)劃掛靠在集團(tuán)職能部門(mén)，統(tǒng)一調(diào)控各個(gè)部門(mén)資源，確保項(xiàng)目正常實(shí)施；同時(shí)項(xiàng)目的實(shí)施情況為考核部門(mén)業(yè)績(jī)的依據(jù)之一，從激勵(lì)的角度保證了項(xiàng)目人員參與項(xiàng)目的充分性和積極性。KDDI以Team制(項(xiàng)目團(tuán)隊(duì))作為集團(tuán)未來(lái)發(fā)展目標(biāo)(包括FMC的內(nèi)容開(kāi)發(fā)、技術(shù)融合等)的支持手段，注重優(yōu)化運(yùn)用各部門(mén)的資源完成項(xiàng)目�；�于項(xiàng)目的需要，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人挑選成員組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，Team領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)項(xiàng)目的類別和員工表現(xiàn)采用積分制來(lái)完成考核。德國(guó)電信的成本縮減計(jì)劃，在很大程度上得益于其牽頭采購(gòu)的概念。集團(tuán)內(nèi)部運(yùn)用牽頭采購(gòu)概念調(diào)配各部門(mén)之間的資源利用情況，達(dá)到資源最優(yōu)配置。牽頭采購(gòu)項(xiàng)目組由各個(gè)部門(mén)的集團(tuán)牽頭采購(gòu)者組成，主要負(fù)責(zé)集團(tuán)的總體采購(gòu)和基礎(chǔ)設(shè)施的調(diào)配與供應(yīng)商開(kāi)發(fā)及采購(gòu)?fù)獍�可行性研究等工作�?/FONT>