早前，有德國專家說，誰都無法預(yù)測5年后中國企業(yè)在全球或許會像“蘑菇”一樣到處生長。

　　這當(dāng)然也包括德國。

　　中國企業(yè)正把收購的目的地指向德國。

　　在這個市場里，先后涌入600多家中國企業(yè)，其中有一半的企業(yè)經(jīng)營成功。而在這600多家企業(yè)中，有不到10％的企業(yè)已經(jīng)或正在實施并購。

　　中國企業(yè)憑什么？

　　“德國工商界和學(xué)術(shù)界總體上認(rèn)可中國公司的收購計劃。”德勤德國高級經(jīng)理王煒長期生活在德國，他常常跳出收購本身，從文化、制度等方面去看民眾的反應(yīng)。

　　事實上，德國政府、公眾對中國公司的收購持開放態(tài)度，畢竟在2010年到2015年，中國可能的對外國投資將持續(xù)增加，若以100億美元計算，德國僅獲得其中的2％，也將創(chuàng)造大量就業(yè)機會，“成千上萬個崗位對德國而言是有著很大吸引力的�！�

　　但中國企業(yè)仍會引發(fā)一些擔(dān)心。TCL早期收購施耐德失敗一案，就讓德國政府以及公眾對中國企業(yè)的管理能力以及收購誠意產(chǎn)生了某種程度上的質(zhì)疑。

　　爾后，關(guān)于知識產(chǎn)權(quán)問題的討論也出現(xiàn)了。中國企業(yè)注重投資購買技術(shù)的目的，讓輿論將矛頭對準(zhǔn)了中國企業(yè)，他們擔(dān)心的是，中國企業(yè)是否會買了技術(shù)就走人？

　　勞動力的轉(zhuǎn)移也是擔(dān)憂的重點。德國人擔(dān)心中國企業(yè)會將就業(yè)轉(zhuǎn)移到中國去，或者將企業(yè)的管理者以及員工換成中國人，使得總體的就業(yè)率降低。

　　“他們是蝗蟲，要榨干德國企業(yè)，不是為了德國企業(yè)持續(xù)發(fā)展而來�！敝T如此類的論調(diào)不絕于耳。

　　不過王煒發(fā)現(xiàn)，這個討論并沒有根本性地影響德國政府對跨國并購的看法，其仍然保持著認(rèn)可的、開放式的態(tài)度。

　　“對于中國公司而言，不僅僅要做好收購本身，同時也要積極地經(jīng)營公共關(guān)系，以便處理類似問題�！蓖鯚樥f。

　　品牌技術(shù)優(yōu)先

　　中國企業(yè)在德國并購，其最為普遍的是瞄準(zhǔn)那些中小企業(yè)。

　　德勤德國并購咨詢專家波爾博士指出，中國企業(yè)傾向于購買那些規(guī)模較小的企業(yè)，破產(chǎn)、資不抵債的公司是收購的重點。“毫無疑問，他們價格低。”

　　而另外一個直接的目的是，獲得高新技術(shù)，以實現(xiàn)技術(shù)、產(chǎn)品和市場的優(yōu)勢互補，促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代和提高品質(zhì)。

　　在一項有關(guān)印度和中國投資者投資德國偏好的比較中，波爾發(fā)現(xiàn)，前者更喜歡收購那些規(guī)模大、財務(wù)狀況不錯、收購價格高，收購后容易出業(yè)績的德國公司。除此之外，印度企業(yè)更關(guān)注通過收購是否能夠打入新的市場。

　　波爾建議，除了技術(shù)轉(zhuǎn)移這個目標(biāo)以外，中國企業(yè)還應(yīng)將開拓銷售渠道、增加勞動力技能作為重要的目標(biāo)。

　　通向成功的密鑰

　　早前，一些德國的經(jīng)濟界人士認(rèn)為，中國企業(yè)TCL并購德國施耐德之所以失敗，主要原因在于并購戰(zhàn)略錯誤。

　　施耐德在德國市場上已經(jīng)是老舊和保守的品牌形象，中國公司卻沒有考慮到潛在的危險，仍然堅持收購。并購后問題凸現(xiàn)，不管是市場戰(zhàn)略還是內(nèi)部管理，都或多或少出現(xiàn)問題，最終只能選擇關(guān)閉工廠。

　　“大部分企業(yè)是因為戰(zhàn)略錯誤而并購失敗，事實上，它不僅僅發(fā)生在中德企業(yè)間�！蔽鏖T子公司Kai　Lucks博士指出。

　　在他看來，中國企業(yè)最為常見的失敗原因包括，只想以低價購買企業(yè)，不做盡職調(diào)查，沒有扭虧為盈的經(jīng)驗，中方的管理團隊缺乏經(jīng)驗�！拔以�經(jīng)反復(fù)與西門子的同事溝通一個觀點，要收購虧損公司，首先要自己有扭虧為盈的經(jīng)驗�！�

　　Kai　Lucks比較了中德兩國企業(yè)在管理方式、談判風(fēng)格、調(diào)查態(tài)度等方面的異同后，為中國企業(yè)提出了一些改進(jìn)的建議，其中包括從頭到尾系統(tǒng)性考慮，掌控時間節(jié)點，對自己現(xiàn)有能力進(jìn)行規(guī)劃等。

　　中國企業(yè)首先要畫一棵決策樹，清晰了解自己每一步驟的策略，以及其將帶來的影響；在時間節(jié)點的規(guī)劃上，收購的步驟要清晰地顯現(xiàn)出來，而不同的階段如準(zhǔn)備階段、交易階段、執(zhí)行階段也要有所準(zhǔn)備，使用前后一致的方法進(jìn)行并購；在進(jìn)行能力規(guī)劃時，要利用內(nèi)外部資源進(jìn)行談判和溝通，特別重要的是確保整合時人員的延續(xù)性。

上工申貝：馬拉松式收購德國企業(yè)

　　歷時3年，2005年7月1日，中國上市公司上工申貝成功收購德國上市公司杜可普·阿德勒（下稱“DA”）。

　　早在2002年，上工申貝就已經(jīng)確定了收購DA的計劃。后者創(chuàng)始于1867年，在縫制設(shè)備中處于排頭兵的位置。

　　但這家企業(yè)并沒有抓住全球紡織業(yè)從歐洲向亞洲轉(zhuǎn)移的機會，市場萎縮，連年虧損。從2000年起，它的銷售收入持續(xù)下滑，4年時間從20億歐元跌至13億歐元。

　　其當(dāng)時的股東是一家以生產(chǎn)軸承為主業(yè)的集團，對于非核心業(yè)務(wù)板塊的DA，并無太大發(fā)展興趣。

　　DA的技術(shù)和品牌優(yōu)勢讓上工申貝心動不已，這為上工申貝打通了一條通往高端市場的道路，同時，對于DA而言，巨大的中國市場誘惑不小。

　　但對于上工申貝而言，風(fēng)險仍然存在。首先上工申貝的實力不如DA，其人才儲備也尚不足以消化DA的技術(shù)、品牌。

　　事不宜遲，上工申貝很快行動起來。2002年10月，上工申貝采取增發(fā)B股的方式，募集資金收購DA，并準(zhǔn)備利用DA的技術(shù)在中國建立特種縫紉機項目。

　　2004年5月，中德總理會面，當(dāng)時的上工股份與DA的母公司在德國總理府簽訂了收購意向書。

　　2005年7月1日，漫長的收購終于告一段落，對于上工申貝的管理層而言，他們前后已經(jīng)與DA的四任總裁進(jìn)行了溝通。

　　上任4個月的時間里，上工申貝董事長張敏五次飛赴德國了解情況，他甚至與DA的中層管理者一對一地進(jìn)行交流，希望了解更多的情況。

　　德國人的擔(dān)心包括對收購方固有的疑慮，比如是不是收購后拿走品牌和技術(shù)，讓企業(yè)破產(chǎn)了事；中國企業(yè)是否能夠駕馭德國企業(yè)等。

　　談判時，大家也會拍桌子，爭論不休。上工申貝總經(jīng)理王立喜說，好在時間慢慢過去，雙方也慢慢取得了相互的信任。

　　2006年，DA從虧損到盈利。整個并購也對縫制行業(yè)產(chǎn)生了不小的影響，讓王立喜特別感慨的是，收購對德國社會的影響也逐漸顯現(xiàn)出來，“收購當(dāng)年，德國的銀行不愿意貸款給DA，今年卻主動找上門來�！�

　　“和德國企業(yè)溝通，既要做老板，也要做學(xué)生�！蓖趿⑾舱f，要注意到東西方文化的不同，向歐洲人學(xué)習(xí)企業(yè)管理，正因為如此，“我們的人才、技術(shù)都保持得很好�！�

北京第一機床廠：從“弱勢母親”到獲利者

　　這是一場低調(diào)的收購。

　　2005年10月，北京第一機床廠（下稱“北一”）全資收購德國阿爾道夫·瓦德里�？票す�司。

　　在國內(nèi)媒體上，這起收購案罕有報道，而在德國，它曾引起輿論的廣泛關(guān)注。

　　和一般的收購不同，北京第一機床廠的目標(biāo)，是全球重型機床行業(yè)排名第一的企業(yè)。這家公司的品牌響當(dāng)當(dāng)，而技術(shù)更是領(lǐng)先，其重型、超重型龍門鏜銑床、導(dǎo)軌磨床等產(chǎn)品占有率世界第一。

　　“對于北一這個母親來說，科堡這個孩子顯然太大了。”北京第一機床廠廠長崔志成對當(dāng)時德國輿論的懷疑記憶猶新。

　　而新的疑慮來自政府，他們擔(dān)心北一入主科堡后，會發(fā)生大面積裁員情況，無法保證充足的就業(yè)。

　　事實上，北一準(zhǔn)備接手的科堡公司，已經(jīng)兩轉(zhuǎn)其手，第一次轉(zhuǎn)手美國英格索爾，后者破產(chǎn)后，又被打包賣給德國公司海格勒斯。

　　海格勒斯主業(yè)為磨床領(lǐng)域，于是打算將專攻銑床的科堡公司出售。而北一機床此前與科堡有20多年的合作關(guān)系。相互了解，這個前提極大地促進(jìn)了雙方的合作。

　　北一很快消除了懷疑的聲音。與前兩任股東不同的是，北一并沒有全盤掌控科堡公司。在四個主要管理者中，主管財務(wù)、人力資源，生產(chǎn)、制造、技術(shù)，銷售、市場的都是德國人，而唯一的中國人負(fù)責(zé)整個公司的協(xié)調(diào)。

　　這個留在德國本土的公司，擁有極大的自主性。當(dāng)?shù)貨Q策，充分授權(quán)，事后控制，很多矛盾化解在無形當(dāng)中。

　　“一個德中共同體的產(chǎn)生。”德國輿論的評價很快變得正面起來。而科堡隨后的經(jīng)營業(yè)績說明了一切。崔志成坦承，最初的確有過裁員的計劃，但由于業(yè)務(wù)的不斷增加，這個計劃還沒來得及實施，便被增加招聘的計劃代替了。

　　收購前5個月，這家公司的員工總數(shù)為500名，而收購14個月后，員工增加至573人。預(yù)計到今年年底，員工總數(shù)將達(dá)到627人�！斑@從側(cè)面證明了公司的業(yè)務(wù)蒸蒸日上�！贝拗境烧f。

　　而新增訂單數(shù)量也很驚人，2006年新增的訂單相當(dāng)于2004、2005年兩年的總和，銷售額今年有望突破1億歐元。崔志成將原因歸于市場的強力拉動，以及北美市場的持續(xù)增長。更為重要的，是中德雙方的良好合作。

　　科堡公司的經(jīng)營秘訣，已經(jīng)成為研究中國公司德國并購成功案例的主要選擇之一。

　　“我們是被動國際化，并非自身具有管理能力。”崔志成承認(rèn)，在競爭對手虎視眈眈的情況下，北一選擇了走上并購之路。

　　但他們的經(jīng)驗卻值得中國企業(yè)借鑒，“我們知道自己經(jīng)驗缺乏，制定了原則，到目前為止無一人員流失�！贝拗境刹�沒有詳解其中的奧秘，但早前的一篇公開報道指出，北一改變的策略是，不再自己管理具體業(yè)務(wù)，而是把企業(yè)交給德國的管理者，通常一年一次結(jié)算紅利。

　　好處顯而易見，德國企業(yè)不必?fù)?dān)心技術(shù)外流，而中方企業(yè)則利用德國技術(shù)生產(chǎn)的品牌，確保了自己主導(dǎo)市場的地位。

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