在世界經(jīng)濟(jì)全球化、一體化縱深發(fā)展的今天，任何企業(yè)的生存和發(fā)展都不可避免地要參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。隨著世界貿(mào)易壁壘的拆除，大型零售企業(yè)紛紛向國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)軍，有不少企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)上已經(jīng)獲得了巨大的成功。世界500強(qiáng)中就有10%是零售企業(yè)。目前，包括美國(guó)沃爾瑪、法國(guó)家樂(lè)福、荷蘭阿霍德、德國(guó)麥德龍等在內(nèi)的世界著名零售企業(yè)，每年國(guó)外銷(xiāo)售額都以百億美元計(jì)，并在當(dāng)?shù)氐牧闶凼袌?chǎng)取得了重要的地位。家樂(lè)福作為全球最大零售企業(yè)之一，之所以能在全世界享有盛名，主要原因在于其從20世紀(jì)70年代以后就將國(guó)際化發(fā)展作為企業(yè)的首要戰(zhàn)略目標(biāo)，家樂(lè)福是國(guó)際化經(jīng)營(yíng)歷史最悠久的零售企業(yè)。而沃爾瑪能超過(guò)通用汽車(chē)、�？松�-美孚、福特汽車(chē)和通用電氣等在內(nèi)的大型工業(yè)企業(yè)，從2001年起持續(xù)數(shù)年成為全球500強(qiáng)之首也與之國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略密不可分。瑞典宜家是國(guó)際化程度最高的零售企業(yè)，其國(guó)外銷(xiāo)售額占比已高達(dá)92%。

　　連鎖經(jīng)營(yíng)已成為當(dāng)今零售業(yè)的主導(dǎo)組織形式，各種零售業(yè)態(tài)都以連鎖的形式發(fā)展，世界各大著名零售企業(yè)主要以直營(yíng)連鎖和加盟連鎖來(lái)擴(kuò)大自己的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和影響力。近幾年，跨國(guó)零售企業(yè)已把投資重點(diǎn)轉(zhuǎn)向亞洲、南美洲和俄羅斯，尤其是剛剛?cè)�面開(kāi)放市場(chǎng)的中國(guó)。這主要是因?yàn)檫@些地區(qū)、國(guó)家大都處于經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)階段，在這些市場(chǎng)中國(guó)際零售企業(yè)可以找到廣泛的商機(jī)；而且這些地區(qū)、國(guó)家內(nèi)的零售行業(yè)發(fā)展滯后，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相對(duì)較弱，國(guó)際零售巨頭能憑借其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲得高額利潤(rùn)。跨國(guó)零售企業(yè)在東道國(guó)的發(fā)展，也為這些國(guó)家、地區(qū)帶去了先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念、管理模式和物流技術(shù)等，促進(jìn)了當(dāng)?shù)亓闶坌袠I(yè)的發(fā)展，同時(shí)也加劇了全球零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。隨著國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)日趨加劇，零售業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成為每個(gè)成功的零售企業(yè)的必然選擇。

　　二、國(guó)外零售巨頭國(guó)際化的經(jīng)驗(yàn)借鑒

　　在20世紀(jì)，崛起了許多世界著名的零售企業(yè)。這些零售企業(yè)在各自的國(guó)際化過(guò)程中，有的取得了成功，使企業(yè)發(fā)展壯大，像家樂(lè)福、沃爾瑪；有的企業(yè)卻以失敗告終而退回原點(diǎn)或者發(fā)展緩慢，如凱馬特。那么，在國(guó)際化過(guò)程中，成功零售企業(yè)究竟有哪些經(jīng)營(yíng)秘訣與經(jīng)驗(yàn)，失敗的企業(yè)又有哪些教訓(xùn)值得汲取?

　　1.節(jié)約成本是零售企業(yè)國(guó)際化擴(kuò)張成功的關(guān)鍵因素

　　伴隨著跨國(guó)零售企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，通常會(huì)出現(xiàn)其組織結(jié)構(gòu)逐漸復(fù)雜龐大，投資風(fēng)險(xiǎn)加大，物流配送遲緩失控等問(wèn)題。為了預(yù)防和解決這些問(wèn)題一般會(huì)使跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)成本上升，因此盡可能地降低成本就成了國(guó)際化過(guò)程中至關(guān)重要的一點(diǎn)。國(guó)際零售巨頭們都非常注重對(duì)成本的控制。

　　首先，國(guó)際零售巨頭利用高科技整合物流系統(tǒng)，提高效率，節(jié)約成本。信息科學(xué)技術(shù)的高速發(fā)展為大型零售企業(yè)不斷提高經(jīng)營(yíng)效率，開(kāi)拓經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域與推進(jìn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)提供了堅(jiān)實(shí)而有力的武器。眾所周知，物流控制是“第三利潤(rùn)來(lái)源”，也是零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)中極其重要的一部分。隨著零售企業(yè)國(guó)際化擴(kuò)張的不斷深化，企業(yè)組織逐漸復(fù)雜，規(guī)模逐漸龐大，稍有怠慢物流系統(tǒng)就會(huì)失控，導(dǎo)致極大浪費(fèi)。而零售企業(yè)只有不斷地依靠信息技術(shù)等現(xiàn)代高科技手段整合物流系統(tǒng)，才能及時(shí)管理其在全球范圍內(nèi)的各方面信息。像沃爾瑪、家樂(lè)福這樣的跨國(guó)零售公司都非常重視高科技來(lái)提高經(jīng)營(yíng)效率，提升物流控制水平，有效降低成本、毛利和價(jià)格。從1997～2001年，沃爾瑪?shù)墓潭ㄙY產(chǎn)(零售企業(yè)的固定投資中極大部分是對(duì)現(xiàn)代物流系統(tǒng)的投資)年均增加62.6億美元，固定資產(chǎn)增加占銷(xiāo)售額的比重平均在3.7%，家樂(lè)福每年增加的固定資產(chǎn)在52.3億歐元左右，年固定資產(chǎn)增加占銷(xiāo)售額比重約為11.8%，凱馬特則基本為負(fù)，年均只增加3.6億美元，固定資產(chǎn)的增加占銷(xiāo)售額的比例約1.0%；同期，沃爾瑪?shù)拇尕浿苻D(zhuǎn)天數(shù)平均在56天，家樂(lè)福平均在40天，并均呈逐漸下降趨勢(shì)；凱馬特平均在87天，并呈不穩(wěn)定分布；無(wú)論是沃爾瑪還是家樂(lè)福的銷(xiāo)售成本占銷(xiāo)售額的比重均保持在固定水平甚至有所下降，并沒(méi)有因?yàn)樵趪?guó)際化過(guò)程中加大了對(duì)高科技等項(xiàng)目的固定投資而增加，而凱馬特每年的銷(xiāo)售成本增長(zhǎng)均高于銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)率且成本占銷(xiāo)售額的比例逐年上升。這說(shuō)明加強(qiáng)先進(jìn)物流系統(tǒng)的建設(shè)在零售企業(yè)國(guó)際化道路中遏制成本上升提高效率方面起了重要作用。

　　其次，連鎖經(jīng)營(yíng)形成規(guī)模效應(yīng)。連鎖經(jīng)營(yíng)由于能最大程度地降低成本，且擴(kuò)張速度快，已成為歐美國(guó)家現(xiàn)代商業(yè)和服務(wù)業(yè)的普遍選擇。許多國(guó)外零售企業(yè)進(jìn)行國(guó)際化拓展，在組織形式上均采取了以連鎖經(jīng)營(yíng)為主的方式，如超市連鎖、便利店連鎖、專賣(mài)店連鎖等，以擴(kuò)大分店數(shù)來(lái)分?jǐn)傁鄬?duì)固定的巨大投入，使平均成本隨銷(xiāo)售規(guī)模的擴(kuò)大呈不斷下降趨勢(shì)，而且進(jìn)貨總量大，能在價(jià)格上爭(zhēng)取更多優(yōu)惠，以低廉的價(jià)格贏得顧客，從而彰顯豐厚的規(guī)模報(bào)酬遞增效應(yīng)。據(jù)沃爾瑪公司提供的資料顯示，到2005年4月，該公司在國(guó)內(nèi)外共有5311家連鎖店(其中國(guó)內(nèi)3703家，國(guó)外1608家)，分為折扣商店、購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店、家居商店4種形式，全部由該公司控股實(shí)行直營(yíng)連鎖。其中，沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)銷(xiāo)售的商品比其他商店的同類商品平均便宜10%左右；山姆會(huì)員店由于實(shí)行倉(cāng)儲(chǔ)式銷(xiāo)售價(jià)格比購(gòu)物廣場(chǎng)還低5%左右，大大增強(qiáng)了在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力。擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，以求降低成本是零售企業(yè)在全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中謀求生存與發(fā)展的主要途徑。當(dāng)然，零售企業(yè)如果單純依靠連鎖這種表面形式，也不一定就會(huì)達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，凱馬特盲目擴(kuò)張折扣商店最后“賠了夫人又折兵”就是最好的例證。要達(dá)到規(guī)模效應(yīng)還需要與科學(xué)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相適應(yīng)。

　　再次，以本地市場(chǎng)為主逐步向外圍相鄰區(qū)域擴(kuò)張。企業(yè)國(guó)際化可以看作是企業(yè)市場(chǎng)范圍的地理擴(kuò)大，一般要經(jīng)歷本地市場(chǎng)——國(guó)外鄰近市場(chǎng)——全球市場(chǎng)這樣的發(fā)展過(guò)程，這是零售企業(yè)發(fā)展的規(guī)律。這種漸進(jìn)的方式能夠最大程度的減少進(jìn)入東道國(guó)的投資風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而大大降低企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的成本。許多跨國(guó)零售企業(yè)的國(guó)際化道路都是這么走過(guò)來(lái)的。家樂(lè)福最初的國(guó)際化擴(kuò)張就選擇了與法國(guó)地理鄰近、文化相似的西班牙和葡萄牙等；沃爾瑪?shù)膰?guó)際化經(jīng)營(yíng)也始于北美地區(qū)；日本零售企業(yè)的海外擴(kuò)張以亞洲沿海地區(qū)為主，這種優(yōu)先開(kāi)拓海外鄰近市場(chǎng)的擴(kuò)張戰(zhàn)略在零售企業(yè)國(guó)際化的初期尤為明顯。

　　2.不盲目擴(kuò)張、靈活應(yīng)變是國(guó)際化擴(kuò)張成功的方略

　　第一，合理選擇業(yè)態(tài)。迄今為止，零售業(yè)的業(yè)態(tài)形式已經(jīng)發(fā)展到近十種，目前這些業(yè)態(tài)有的處于起步階段，有的處于發(fā)展成熟階段，而有的卻處于被淘汰階段；即使是同一種業(yè)態(tài)，在國(guó)內(nèi)能得到大力發(fā)展，但在國(guó)際市場(chǎng)上卻不適用。因此成功的國(guó)際化戰(zhàn)略都必須根據(jù)東道國(guó)的實(shí)際情況選擇零售業(yè)態(tài)。家樂(lè)福在國(guó)際化業(yè)態(tài)上主要選擇了大型綜合超市。這不僅因?yàn)榇笮途C合超市具有很強(qiáng)的客戶凝聚能力，能有力地拉動(dòng)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)消費(fèi)能力，而且其投人產(chǎn)出的速度相對(duì)快速，還能很快在當(dāng)?shù)亟�立起自己的產(chǎn)品采購(gòu)供應(yīng)鏈。目前，家樂(lè)福的大型綜合超市的銷(xiāo)售占比近60%。在家樂(lè)福的業(yè)態(tài)定位設(shè)計(jì)中，在進(jìn)人期采用大型綜合超市是謹(jǐn)慎、穩(wěn)健、成功率最高的方式。而在一些家樂(lè)福進(jìn)入較早的歐洲各國(guó)和拉丁美洲，家樂(lè)福就開(kāi)始有條不紊地將它的各個(gè)業(yè)態(tài)逐漸滲透每一個(gè)國(guó)家和地區(qū)，以適應(yīng)當(dāng)?shù)夭煌�顧客群體的需求，保證家樂(lè)福在各個(gè)市場(chǎng)都能獲得成功。

　　第二，根據(jù)市場(chǎng)情況及時(shí)調(diào)整市場(chǎng)策略和政策。當(dāng)跨國(guó)零售企業(yè)進(jìn)入東道國(guó)時(shí)可能會(huì)遇到種種政策限制和市場(chǎng)的不確定性；即使是經(jīng)過(guò)比較縝密的調(diào)查研究進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)后，市場(chǎng)也可能發(fā)生變化，尤其是零售企業(yè)直接面臨的消費(fèi)者市場(chǎng)的流動(dòng)性和變動(dòng)性更大，因此當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生變化時(shí)要及時(shí)改變政策來(lái)適應(yīng)環(huán)境才是明智之舉。在德國(guó)，由于沃爾瑪未能獲得新的食品銷(xiāo)售許可證，不能建新商店，無(wú)法應(yīng)用曾使其在美國(guó)成功的小城鎮(zhèn)增長(zhǎng)戰(zhàn)略。因此沃爾瑪及時(shí)調(diào)整采取兼并的方式進(jìn)行擴(kuò)張。打人墨西哥時(shí)，由于美國(guó)與墨西哥市場(chǎng)在收入和文化方面有較大的差異，沃爾瑪不僅選擇了合資的方式進(jìn)入，而且針對(duì)墨西哥有40%的窮人，運(yùn)用了多賣(mài)場(chǎng)的方式來(lái)滿足不同人群的消費(fèi)需求，加大了沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售彈性。

　　第三，控制擴(kuò)張速度。“規(guī)模不等于效應(yīng)”，并不是擴(kuò)張的速度越快，給零售企業(yè)帶來(lái)銷(xiāo)售額和利潤(rùn)越多。百年老企業(yè)凱馬特的破產(chǎn)就是最好的驗(yàn)證。而很多成功實(shí)施國(guó)際化的零售企業(yè)，不管是沃爾瑪還是家樂(lè)福等，他們?cè)跀U(kuò)張中十分注意對(duì)擴(kuò)張速度的把握，并不一味地追求規(guī)模大，而是審時(shí)度勢(shì)，看準(zhǔn)時(shí)機(jī)加快擴(kuò)張的速度。宜家在中國(guó)的擴(kuò)張開(kāi)店計(jì)劃一向很謹(jǐn)慎，有張有弛，在上海的新店一開(kāi)立即就關(guān)掉了規(guī)模較小的老店。但從2003年開(kāi)始，宜家覺(jué)得在北京和上海兩個(gè)城市的經(jīng)營(yíng)逐漸趨于成熟化，才開(kāi)始加快在中國(guó)的擴(kuò)張計(jì)劃。沃爾瑪選擇德國(guó)作為進(jìn)入歐洲市場(chǎng)的門(mén)戶，同樣也體現(xiàn)了零售企業(yè)在國(guó)際化擴(kuò)張中必須遵循的謹(jǐn)慎原則。選擇德國(guó)主要是因?yàn)椋阂环矫�，德�?guó)是世界第三大經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)；另一方面，德國(guó)為沃爾瑪公司提供了一個(gè)中央基地，使其便于從這里向整個(gè)歐洲擴(kuò)展。

　　3.實(shí)施本土化是國(guó)際化成功的必要條件

　　零售業(yè)國(guó)際化很明顯容易受到東道國(guó)經(jīng)濟(jì)文化環(huán)境和政策法規(guī)的影9向，所以積極實(shí)施本土化是國(guó)際化零售企業(yè)的必然選擇。不同國(guó)家甚至同一個(gè)國(guó)家內(nèi)不同地區(qū)的消費(fèi)習(xí)慣等都會(huì)有所不同；一個(gè)品牌的名稱可能很適合一個(gè)國(guó)家但未必會(huì)在鄰國(guó)受到歡迎，因此實(shí)施本地化戰(zhàn)略就顯得極為重要。沃爾瑪、家樂(lè)福等跨國(guó)零售巨頭20世紀(jì)90年代中期在香港紛紛受挫失敗而歸，主要原因也是因?yàn)檫@些企業(yè)的超市沒(méi)有實(shí)施本地化經(jīng)營(yíng)。家樂(lè)福兵敗日本也與它沒(méi)有充分考慮日本的生活習(xí)慣和消費(fèi)結(jié)構(gòu)而一味采用低價(jià)策略分不開(kāi)。由于實(shí)施了本地化策略而對(duì)零售企業(yè)國(guó)際化產(chǎn)生積極作用的例子也有很多：家樂(lè)福，沃爾瑪、麥德龍、宜家等零售巨鱷，依據(jù)他們以往的國(guó)內(nèi)外的經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)該把一些大型綜合超市或倉(cāng)儲(chǔ)俱樂(lè)部開(kāi)在城郊結(jié)合處，但結(jié)合中國(guó)的汽車(chē)業(yè)和交通業(yè)不十分發(fā)達(dá)的實(shí)際情況，他們將超市建在交通樞紐、人口稠密的地區(qū)，更加貼近中國(guó)普通百姓的日常生活。

　　三、對(duì)中國(guó)零售企業(yè)“走出去”的啟示

　　時(shí)至今日，中國(guó)零售業(yè)已經(jīng)全面開(kāi)放，世界大型跨國(guó)零售企業(yè)紛紛加緊步伐開(kāi)始了新一輪更為迅猛的擴(kuò)張計(jì)劃，競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)必越來(lái)越激烈。中國(guó)零售企業(yè)首先要在本國(guó)市場(chǎng)站穩(wěn)做強(qiáng)；努力學(xué)習(xí)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，包括：通過(guò)學(xué)習(xí)運(yùn)用逐漸形成自己成熟的零售管理經(jīng)營(yíng)模式和方法；創(chuàng)建自己的企業(yè)核心理念，并要從上至下始終如一的貫徹；利用高效通暢的信息技術(shù)支持經(jīng)營(yíng)管理，提高經(jīng)營(yíng)效率；努力開(kāi)拓服務(wù)創(chuàng)新，提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，給顧客帶來(lái)最大利益和滿足；堅(jiān)持發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)等，促使大型零售企業(yè)向規(guī)�；�經(jīng)營(yíng)、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的方向努力。在這個(gè)不斷完善自我的過(guò)程中，再尋找機(jī)會(huì)分階段地“走出去”。

　　20世紀(jì)90年代，一些國(guó)內(nèi)零售龍頭企業(yè)已經(jīng)跨出了國(guó)際化的第一步，但都由于受自身?xiàng)l件的限制，發(fā)展遲緩甚至失敗，比如天客隆1999年在俄羅斯開(kāi)了中國(guó)第一家海外連鎖店，2003年關(guān)門(mén)倒閉；上海聯(lián)華與比利時(shí)和日本以聯(lián)盟的形式于2003開(kāi)始了國(guó)際化道路，但是以批發(fā)而非零售的形式。本文借鑒國(guó)外零售巨頭的成功經(jīng)驗(yàn)，提出中國(guó)零售企業(yè)實(shí)施國(guó)際化應(yīng)注意的幾個(gè)問(wèn)題：

　　第一，目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)的選擇。根據(jù)中國(guó)零售企業(yè)自身的發(fā)展情況與世界零售業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)和方向來(lái)看，現(xiàn)階段中國(guó)零售企業(yè)的國(guó)際化目標(biāo)市場(chǎng)應(yīng)集中選擇在亞太地區(qū)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)快、有關(guān)貿(mào)易和投資法規(guī)政策日益完善、但零售市場(chǎng)剛起步發(fā)展的國(guó)家，如印度、俄羅斯、巴基斯坦、馬來(lái)西亞等國(guó)。一方面，這些國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，具有市場(chǎng)潛力和學(xué)習(xí)潛力；另一方面，我國(guó)零售企業(yè)與這些國(guó)家的零售企業(yè)相比是有一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但對(duì)于這些國(guó)家投資所面臨的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境等方面的潛在風(fēng)險(xiǎn)是不能忽視的。對(duì)那些發(fā)展成熟但較難開(kāi)發(fā)的發(fā)達(dá)國(guó)家零售市場(chǎng)，可采取階段性進(jìn)入，積累經(jīng)驗(yàn)以后再正式進(jìn)人。聯(lián)華的走出國(guó)門(mén)之路就不失為一種好的階段性進(jìn)入戰(zhàn)略。聯(lián)華與日本的聯(lián)盟是建立灘頭陣地式的，與比利時(shí)合作充當(dāng)批發(fā)商也是一種探路等待的方式，宗旨都是基于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略安排。

　　第二，經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)的選擇。中國(guó)零售企業(yè)走出去的業(yè)態(tài)選擇一是要考慮當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的購(gòu)物習(xí)慣和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，二是考慮采用本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在。基于大型綜合超市有很強(qiáng)的客戶凝聚力，能有效拉動(dòng)需求并且投入產(chǎn)出的速度快等特點(diǎn)，中國(guó)零售企業(yè)在那些零售業(yè)相對(duì)落后的市場(chǎng)中可以發(fā)展大型連鎖綜合超市，這樣既迎合了世界零售業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，又發(fā)揮了本土企業(yè)自身的特長(zhǎng)。而在那些容易與國(guó)際零售巨頭發(fā)生正面沖突的市場(chǎng)中，中國(guó)零售企業(yè)應(yīng)盡量采取錯(cuò)位業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)。

　　第三，市場(chǎng)進(jìn)入方式的選擇。市場(chǎng)進(jìn)入方式的選擇可以根據(jù)市場(chǎng)進(jìn)入的難易程度和文化差異的大小來(lái)考慮。新建(包括獨(dú)資與合資)、并購(gòu)、特許經(jīng)營(yíng)是進(jìn)人的主要方式。很多跨國(guó)零售企業(yè)在進(jìn)入東道國(guó)時(shí)采取合資和連鎖店并購(gòu)兩種方式，以回避和減少因市場(chǎng)進(jìn)入障礙和文化差異帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。特許經(jīng)營(yíng)或者掛靠的方式也是一種進(jìn)入方式，該方式主要適合進(jìn)人難度不大但文化上有較大差異的市場(chǎng)。當(dāng)市場(chǎng)進(jìn)入較容易，文化上也沒(méi)有什么差距時(shí)，采用獨(dú)資擴(kuò)張方式，可以最大限度地掌握控制權(quán)和贏利。中國(guó)零售企業(yè)在選擇市場(chǎng)進(jìn)入方式時(shí)，必須結(jié)合擬進(jìn)人的市場(chǎng)特點(diǎn)以及自身實(shí)力。獨(dú)資方式由于要求資金雄厚，規(guī)模實(shí)力強(qiáng)大，不符合中國(guó)零售企業(yè)目前的實(shí)際情況，因此不宜采用。本文認(rèn)為在目前可以進(jìn)入的欠發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)中采取合資的方法最為合適，這樣既能規(guī)避了由于文化差異和市場(chǎng)不確定性的風(fēng)險(xiǎn)，又能解決我國(guó)企業(yè)普遍融資渠道狹窄、資金不足的問(wèn)題。

　　第四.跨國(guó)經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張規(guī)模的選擇。零售業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的擴(kuò)張規(guī)模要根據(jù)企業(yè)物流系統(tǒng)的承受能力而定。從中國(guó)零售業(yè)的實(shí)際情況來(lái)看，短時(shí)間內(nèi)沒(méi)有一個(gè)企業(yè)能夠有實(shí)力支持像沃爾瑪?shù)娜�球衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)這樣的先進(jìn)物流系統(tǒng)，那么興建相對(duì)高效率的先進(jìn)配送中心則成為比較可行而且必需的事情。本文認(rèn)為中國(guó)零售企業(yè)在進(jìn)入他國(guó)市場(chǎng)時(shí)要先建設(shè)一兩個(gè)配送中心，再?gòu)呐渌椭行囊暂椛錉铋_(kāi)設(shè)分店，但在初期分店的數(shù)量不宜太多；待熟悉和掌握了當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的運(yùn)作方式和各方面情況以后，再逐步擴(kuò)張。總之，中國(guó)零售企業(yè)的國(guó)際化擴(kuò)張規(guī)模不宜過(guò)大、速度不宜過(guò)快，一定要在配送中心的基礎(chǔ)上量力而行。

　　第五，標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略與適應(yīng)性戰(zhàn)略并存的選擇。標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略包括經(jīng)營(yíng)管理的標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化，包括企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、店鋪經(jīng)營(yíng)模式、物流配送系統(tǒng)、產(chǎn)品的采購(gòu)等等。標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略的最大優(yōu)勢(shì)是便于管理，節(jié)約跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的成本。而適應(yīng)性戰(zhàn)略則強(qiáng)調(diào)實(shí)施本土化、及時(shí)調(diào)整策略以適應(yīng)市場(chǎng)的變化，增加企業(yè)的靈活性。從世界零售巨頭的成功經(jīng)驗(yàn)看，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)是單純依靠標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略或單純依靠適應(yīng)性戰(zhàn)略的。因此，中國(guó)零售企業(yè)在國(guó)際化過(guò)程中應(yīng)采取標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略與適應(yīng)性戰(zhàn)略并存的戰(zhàn)略，形成自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

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