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回顧中國移動(dòng)渠道的發(fā)展之路，可以將其歸納為三個(gè)比較明顯的階段：一，高速發(fā)展階段；二，整合轉(zhuǎn)型階段；三，精細(xì)化管理階段，如圖1。其中，自營廳在這三個(gè)階段中分別扮演著不同的角色。在第一階段，自營廳的主要功能定位于實(shí)現(xiàn)市場覆蓋，搶奪客戶資源，是圈地的角色。那時(shí)自營廳主要承載的是服務(wù)功能，并且服務(wù)的水平也參差不齊，也沒有一套統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和要求，相當(dāng)于管理學(xué)上的保健因素，即不使客戶產(chǎn)生抱怨即可。第二階段，中國移動(dòng)對自營廳進(jìn)行大規(guī)模的整合和規(guī)范，統(tǒng)一VI，進(jìn)行品牌管理，建立服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和考核體系。標(biāo)準(zhǔn)化的管理和統(tǒng)一的服務(wù)使自營廳成為移動(dòng)公司扮演市場領(lǐng)先者的重要加分項(xiàng)，這也是目前中國移動(dòng)大多數(shù)自營廳所處的階段。但這種“大一統(tǒng)”的程式化的管理也有很大的弊端——成本高，沒有針對性。比如像功能分區(qū)、硬件配備、考核激勵(lì)等方面，就需要因地制宜，不能搞一刀切。如何對自營廳進(jìn)行精細(xì)化、差異化管理是目前中國移動(dòng)面臨的重要課題，也是如何從第二階段向第三階段過渡的問題。

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圖1 中國移動(dòng)渠道發(fā)展階段

關(guān)于如何對自營廳實(shí)現(xiàn)的問題，筆者認(rèn)為可以從以下三個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行考慮：

一、對自營廳科學(xué)分級是基礎(chǔ)

要實(shí)現(xiàn)對自營廳差異化、精細(xì)化的管理，對自營廳進(jìn)行科學(xué)的級別劃分是基礎(chǔ)，所以首先就需要建立自營廳的信息評估模型。評估模型的目的就是為了強(qiáng)化自營廳管理人員（主要指市級及各區(qū)域中心的管理人員）對自營廳周邊環(huán)境信息和內(nèi)部營運(yùn)信息的掌控，以模型為評估工具，對自營廳進(jìn)行科學(xué)劃分。

評估模型的建立，可以從兩個(gè)大的方面入手，即外部環(huán)境和內(nèi)部運(yùn)營。這兩大維度又可以細(xì)化成更多的指標(biāo)細(xì)項(xiàng)，如圖2模型示例。

圖2 自營廳的分級模型
確立了模型，在建立相應(yīng)的權(quán)重和級別標(biāo)準(zhǔn)，就可以針對自營廳進(jìn)行評估與分級工作。
完成自營廳的分級后，就可以對自營廳在如下方面進(jìn)行差異化和精細(xì)化管理：
- 功能分區(qū)
- 崗位、人員配置
- 績效考核
- 激勵(lì)
- 有針對性的營銷宣傳活動(dòng)
二、考核、激勵(lì)、培訓(xùn)是關(guān)鍵
績效考核、激勵(lì)措施和培訓(xùn)是實(shí)現(xiàn)自營廳精細(xì)管理、提升業(yè)績的重要“組合拳”，各部分的作用如圖3。

圖3 績效考核、激勵(lì)和培訓(xùn)的作用

關(guān)于績效考核，針對自營廳內(nèi)部不同的崗位，需要建立不同的績效考核體系。比如對于業(yè)務(wù)受理員和投訴處理員，他們的工作內(nèi)容和性質(zhì)、需要的業(yè)務(wù)能力和崗位要求有著很大的區(qū)別，所以對他們的考核也不能使用同一標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)務(wù)受理員需要重點(diǎn)考核他（她）的營銷指標(biāo)、服務(wù)指標(biāo)的完成情況，投訴處理則需要重點(diǎn)考核他（她）的客戶滿意度、有理由投訴率等環(huán)節(jié)。只有建立了分崗位的內(nèi)部考核體系，才能責(zé)任明確，指向清晰，提高自營廳的管理水平。

關(guān)于激勵(lì)，包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)主要體現(xiàn)在薪酬上，自營廳內(nèi)部是否建立了一套科學(xué)合理、獎(jiǎng)勤罰懶、合理拉開收入水平的薪酬制度就顯得非常重要。薪酬制度的建立一般需要本著以下原則：一是動(dòng)態(tài)性原則，即主要的薪酬構(gòu)成應(yīng)該是浮動(dòng)的，可上可下的，不能是固定不變的；二是直接與績效掛鉤的原則。薪酬必須與績效密切掛鉤，并且是顯性化、及時(shí)化的掛鉤。績效好，收入就高；反之亦然，最好是在的績效考核當(dāng)期就予以實(shí)現(xiàn)。精神激勵(lì)主要是一些榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)方面。很多管理人員經(jīng)常不太重視這方面的工作，主觀認(rèn)為效果不明顯。其實(shí)，對于年齡普遍在19-24歲之間的營業(yè)人員來說，精神激勵(lì)恰恰能起到非常重要的激勵(lì)作用，非常有利于他們的成長。
在出臺(tái)新的薪酬激勵(lì)制度時(shí)，一個(gè)需要重點(diǎn)解決好的環(huán)節(jié)就是新舊體制的平穩(wěn)過渡問題。
關(guān)于培訓(xùn)，目前各地自營廳的培訓(xùn)工作最主要的問題在于缺乏體系化，突擊性和應(yīng)急性色彩很濃，沒有形成對員工系統(tǒng)化培養(yǎng)的機(jī)制。隨著營業(yè)人員的業(yè)務(wù)能力和經(jīng)驗(yàn)水平的成長，相應(yīng)的更高層次的培訓(xùn)工作需要同步跟上，這樣不僅使?fàn)I業(yè)人員的綜合水平不斷提升，也會(huì)使他們能夠持續(xù)地接受新知識(shí)，感受到自身的進(jìn)步，也就強(qiáng)化員工對移動(dòng)公司的忠誠度，降低優(yōu)秀員工的流失率。員工成長與培訓(xùn)關(guān)系如圖4。

圖4培訓(xùn)與員工成長關(guān)系圖

三、內(nèi)部定期交流是保障

在移動(dòng)的管理鏈條中，后端對前端，二線對一線的信息了解和掌控嚴(yán)重不足，隨著管理層級的升高表現(xiàn)得愈加明顯,這一情況在各省市級移動(dòng)公司的流程穿越中得以驗(yàn)證。很多高層甚至中層管理人員及支撐部門對于一線人員的工作狀態(tài)和工作環(huán)境了解甚少，在穿越時(shí)才“驚奇地”發(fā)現(xiàn)前臺(tái)人員這么不容易，各種硬件設(shè)備存在那么多的問題。這就從側(cè)面反應(yīng)出移動(dòng)內(nèi)部管理中的工作流、信息流是不通暢的，溝通環(huán)中存在著斷裂帶。所以移動(dòng)要真正實(shí)現(xiàn)對渠道的精細(xì)化管理，建立高效的內(nèi)部定期溝通機(jī)制是一個(gè)重要保障。

要建立內(nèi)部定期溝通制度，就需要涵蓋完全，即省與市、市與區(qū)域營銷中心、區(qū)域營銷中心與自營廳經(jīng)理、自營廳經(jīng)理與營業(yè)人員各個(gè)層級之間都需要建立溝通制度。其實(shí)這一制度真正運(yùn)作起來并不困難，確定好溝通的時(shí)間、地點(diǎn)、周期及相關(guān)的溝通模板即可。
內(nèi)部溝通機(jī)制建立后，自省、市公司到自營廳營業(yè)人員之間的工作信息流將真正實(shí)現(xiàn)上下貫通、及時(shí)通暢。這對于公司戰(zhàn)略意圖的貫徹、對客戶界面信息的及時(shí)掌控，都將是一項(xiàng)重要保證。內(nèi)部溝通關(guān)系如圖5所示。

圖5內(nèi)部溝通關(guān)系示意圖

俗話說“世上無難事，只要肯登攀”。管理工作上亦是如此，沒有什么解決不了的困難和問題，沒有實(shí)現(xiàn)不了的目標(biāo)，其實(shí)我們真正缺乏的是決心和恒心，僅此而已。

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中國移動(dòng)自有渠道精細(xì)化管理提升分析