在石藥集團十周年誕辰之際，走進石藥集團，詳細了解其成長軌跡，從管理、質量、品牌、市場、研發(fā)和企業(yè)文化等方面剖析其成功秘訣，對石藥集團進行全方位、多角度的連續(xù)報道和特刊專題報道。探討中國醫(yī)藥企業(yè)可持續(xù)發(fā)展之道。

　　一個企業(yè)獲得一時的成功也許有著偶然。但如果它能持續(xù)十年不斷超越自我，在發(fā)展的關頭，靠敏銳的嗅覺發(fā)現(xiàn)商機，迎難而上，正確決策，則絕非偶然。這需要企業(yè)管理團隊高瞻遠矚的判斷力、決勝的勇氣與強大的執(zhí)行力同時迸發(fā)。在中國醫(yī)藥行業(yè)中，石藥集團就是這樣一個成功管理的范本。

　　1997年，一個由4個集團，30多個子公司組成的大集團———石藥集團在石家莊悄然誕生。那時候，4個集團合并的年銷售額不過17億元,利潤不過7600萬元。然而，僅僅6年后，這個由“小舢板”組成的“聯(lián)合艦隊”石破天驚，屢創(chuàng)佳績：2003年實現(xiàn)銷售收入56.8億元，利潤8.94億元，利稅11.01億元，利潤、利稅雙雙名列行業(yè)第一。不僅如此，1997年其生產能力處于全國第三、四位的青霉素、維生素、7-ACA、半合青類抗生素等戰(zhàn)略品種，經過十年的發(fā)展已經居于全國乃至全球第一。石藥集團也因此連續(xù)三次躋身中國企業(yè)500強行列，麾下的香港上市公司———中國制藥集團有限公司連續(xù)兩次被《福布斯》雜志評為全球亞洲區(qū)營業(yè)額10億美元以下的100家優(yōu)秀上市公司之一。

　　在外界看來，跳躍式發(fā)展、逆向型思維使石藥集團的前進軌跡迥異于眾多醫(yī)藥企業(yè)。無論市場環(huán)境多么惡劣，它似乎從來都沒有放慢發(fā)展的速度。而近距離觀察石藥后，人們就會發(fā)現(xiàn)，一種發(fā)源于企業(yè)領袖，貫穿于企業(yè)各層級的簡單、務實精神構成其獨特的氣質，自上而下不打折扣的執(zhí)行力驅動著龐大的企業(yè)機器，一次次在最短的時間里完成了別人不可能完成的跨越。

　　三年整合初見成效

　　石藥集團董事長蔡東晨曾表示，石藥集團重組后的前三年是企業(yè)發(fā)展最艱難的時期。

　　1997年8月，出于資源互補的考慮，石家莊市進行了建國以來醫(yī)藥企業(yè)間最大面積的重組。河北制藥和石家莊第一制藥、二藥、四藥4個集團合并成立石家莊制藥集團有限公司。而此時，建廠于上世紀80年代，開始只有40個人、20萬元資產的河北制藥集團年銷售已突破10億元，而一藥、二藥、四藥則處于虧損和微利的狀態(tài)。

　　石藥集團第一屆董事會的龐大顯示了集團合并之初的狀況：機構臃腫，效率不高，資源分散，如果整合資源不成功，強強聯(lián)合并不一定能出現(xiàn)1+1>2的效果。

　　在經過一番深思熟慮后，蔡東晨率先在班子中提出新的工作思路：著眼于未來的資源，通過快速發(fā)展使大家成為受益者；整合優(yōu)勢資源，以包容的心態(tài)形成凝聚力。在獲得班子成員一致通過后，從1998年開始，石藥集團推出一系列改革措施。

　　首先構建新型法人治理結構，實現(xiàn)“三權分立”的制衡機制。按照《公司法》要求，他們設置規(guī)范的董事會、監(jiān)事會、經理層，明確議事規(guī)則和工作條例，確立集團公司的管理構架，形成決策、執(zhí)行和監(jiān)督之間的制衡機制，將50多家公司合并重組為10余家全資或控股子公司，初步形成母子公司體制的產權框架，建立起以集團公司為戰(zhàn)略決策管理中心、各子公司為利潤中心、生產單位為成本控制中心的運行體系。并圍繞集團發(fā)展戰(zhàn)略目標建立統(tǒng)一的財務預算體系和三級考核體系，保證集團及各子公司高效運轉。

　　1998年初，石藥集團對各子公司的管理機構進行大幅的調整和精簡，撤并30多個職能部門，精簡干部達到400多人。針對企業(yè)規(guī)模不斷擴大，容易產生管理環(huán)節(jié)多、管理流程長的弊端，蔡東晨在石藥集團內部推行專業(yè)化、扁平化的管理模式。在企業(yè)內部設立集團領導、部室總監(jiān)、專業(yè)經理的管理體系，在各自的專業(yè)內進行縱向管理，強化了集團對子公司的監(jiān)督、指導、幫助的管理職能。先后有集團的5位董事到子公司或銷售公司擔任一把手，使集團公司的各項決策能在最短的時間內落實到基層。

　　石藥集團成立前，一藥、河藥、二藥都以抗生素類產品為主，產品結構雷同，生產要素配置不合理。集團成立后，管理者立即對原生產布局進行調整優(yōu)化，推行專業(yè)化分工與協(xié)作，按產品特點進行專業(yè)化分工，形成了青霉素、維生素C、半合抗、大輸液等八大專業(yè)化生產基地。同時，在管理體制再造的同時，進行管理流程再造，建立科學的現(xiàn)代管理系統(tǒng)工程。

　　在管理流程再造中，石藥集團以制劑銷售公司為突破口，建立ERP（企業(yè)資源計劃）信息管理平臺，使制劑銷售公司的管理層可以很方便地在網上查詢到當天的銷售和回款情況，實現(xiàn)業(yè)務、財務、庫房一體化。ERP信息系統(tǒng)在各個部門中共享，工作效率大大提高，由于信息傳遞及時，資金周轉加速，庫存量縮減1/3，相當于減少兩億多元的庫存資金占用，僅此一項就減少銀行利息100萬元左右。
　　2001年元月，石藥集團內部報紙詳盡記載了石藥集團掛牌三年來取得的成績：2000年實現(xiàn)銷售收入36.4億元，利稅3.5億元，利潤2.0026億元。合并后第一年給職工發(fā)放13個月工資，人均收入增加1500元,原來企業(yè)沒有給職工的福利全部發(fā)放，合并后不僅沒有下崗員工，還新增工作崗位，為全市解決下崗職工安置做出貢獻。

　　逆流時刻大膽決策

　　2003年，是石藥集團里程碑式的年份。這一年，這個過去幾年不斷超越自我、默默追趕的企業(yè)終于從2000年的行業(yè)排名第六登上“頂峰”———石藥實現(xiàn)利潤、利稅行業(yè)雙第一，強強聯(lián)合的威力得以充分展現(xiàn)。

　　然而，2004年醫(yī)藥市場發(fā)生逆轉。以青霉素、維生素C為代表的大宗原料藥品種在原材料漲價、產能過剩情況下，市場陷入低谷，大型本土藥企首先遭遇“寒流”，利潤大幅下挫。而此時，石藥集團卻在醞釀著一次大動作。

　　時至今日，蔡東晨最得意的事情莫過于當年在一片非難聲中力排眾議完成一次漂亮的投資。2004年，手握大量資金的石藥開始大規(guī)模擴產，范圍幾乎涉及每一個產品線：萬噸VC項目、抗生素內蒙古搬遷、國家一類新藥恩必普工程、宏源化工搬遷工程、7-ACA擴產改造、制劑車間擴產……13個重點項目建設，一年間花去17億元，力爭使原料藥、中間體、制劑全部擴產一倍。也就是在那一年，蔡東晨宣布，國內國有醫(yī)藥企業(yè)已不再是石藥的對手，石藥真正的對手是民營企業(yè)和跨國公司。

　　“蔡總總是讓我們達到看來不可能達到的目標，但是每一次都成功了�！笔�藥集團中國制藥董事李治彪這樣描繪發(fā)生在2004年的一切。

　　按常規(guī)需要兩年完成的內蒙古中潤建設項目，石藥僅僅用了10個月就完工，2005年1月正式投產。據李治彪回憶，蔡東晨每個月都要到呼和浩特監(jiān)督進度。一個饅頭、一個咸蛋常常就是火車上的一頓飯。奔波中，他和衣而睡也是常有的事情�！翱⒐さ涠Y那天，好多人都哭了，是因為工程做得太苦，更是因為石藥人又一次成功實現(xiàn)自我超越�！�

　　其實，早在“十五”初期，石藥就提出“雙縱發(fā)展戰(zhàn)略”，即科技縱向到頂、網絡縱向到底。而這一戰(zhàn)略在2004年后愈加顯現(xiàn)其前瞻性。眾所周知，石藥集團是一個以原料藥為主導品種的規(guī)模企業(yè)，盡管在青霉素、維生素C品種上有技術和管理的絕對優(yōu)勢，但隨著市場競爭的激烈，尋求原料藥與制劑兩條腿走路，調整產品結構已迫在眉睫。

　　調整產品結構，首先要有好的產品。為此，石藥集團建立了三級研發(fā)體系，投資9000萬元建設手性藥物工程中心。在自主研發(fā)的基礎上，石藥集團與中國藥科大學、沈陽藥科大學、中國醫(yī)學科學院等科研單位建立起長期的合作，借助“外腦”形成了一套“自研為主，聯(lián)合開發(fā)”的科研產業(yè)化新思路。2004年底，國家“十五”863重大科技專項、國家一類新藥恩必普隆重上市，在國內外引起強烈反響。這個歷經20年研發(fā)，投入3.5個億，具有自主知識產權的品種被各方看作是石藥調整產品結構的重磅炸彈和利潤倍增的金礦。2006年，恩必普實現(xiàn)了境外專利授權，數千萬美元的授權費和每年銷售6%的使用費使石藥在制劑知識產權上嘗到甜頭。

　　正是憑借蔡東晨對市場的敏銳把握和石藥團隊的快速反應，2004年后在醫(yī)藥市場疲態(tài)初顯時，石藥仍保持著平穩(wěn)發(fā)展。2005年后各項目均實現(xiàn)了達產達效，規(guī)�；�運作。與此同時，石藥集團積極開拓國內和海外市場，建立OTC終端網絡7000個，咖啡因、VC、VB12先后獲得了歐盟COS證書，打開了通往國際高端主流市場的綠色通道。

　　不懈追求管理創(chuàng)新

　　每個走近石藥的人都感觸于它不折不扣的執(zhí)行力。試想，一個企業(yè)如果沒有好的執(zhí)行力，怎么可能達到“不可達到的”目標？而執(zhí)行力最重要的環(huán)節(jié)就是績效考核和激勵機制。

　　在石藥集團有一個著名的人才理論，即“干三天不為短，干到老不為長”。集團成立之初，人才屬于各子公司所有的狹隘觀念非常普遍。蔡東晨表示，企業(yè)的核心和經營理念都講究一個“活”字，如果人事沒有變化，時間長了就會僵化，干部作風拖沓，思維模式固化。所以，選聘干部不排資論輩，而是看競技狀態(tài)。競技狀態(tài)好，就上；不好，就下。在干部的使用上，集團引入競爭機制，推行干部競聘制，上至集團副總經理，下至班組長，都通過競聘上崗。石藥集團成立十年來，干部調整比例達到了95%以上，幾乎所有的管理人員都進行過調整，形成人員能進能出，能上能下，收入能高能低的靈活用人機制。

　　在分配制度改革上，石藥集團建立了一套量化的績效評估體系，形成了以崗位工資為主，津補貼和年終獎為輔的動態(tài)薪酬福利制度，薪酬分配按照績效評價結果，實行上不封頂，下不保底，異崗異酬，同崗異酬，合理拉開收入差距的分配制度，最大限度地調動了全體員工的積極性。

　　與此同時，蔡東晨和他的團隊不斷學習新的管理理念。

　　2003年，蔡東晨做了一件讓行業(yè)側目的事情，他帶著高管團隊先后到華龍和神威取經，并發(fā)出向民營企業(yè)學習的號召。事實上，民營企業(yè)靈活的管理機制與追逐利益最大化的動力與活力早就深深地吸引著他。2002年，石家莊四藥股份率先嘗試民營化改制，隨后遠征制藥、歐意藥業(yè)都成為石藥管理創(chuàng)新的試驗田，石家莊四藥2005年利稅達到1億元，2006年改制企業(yè)的銷售額已經突破17億元，與1997年四個集團合并時持平。

　　在完善生產流程再造后，蔡東晨最終把管理創(chuàng)新落腳在人員要素的管理上，這一做法使石藥整個團隊素質得到了進一步提升。

　　據石藥集團人力資源部高級總監(jiān)張冬梅介紹，從2005年開始，石藥引進勝任能力模型，每年兩次對干部工作進行評價。具體來說，一個優(yōu)秀的干部不僅要完成一年的工作目標，還要培養(yǎng)后備干部，帶出隊伍。比如，對一個車間主任能力的考察，是通過車間完成各項指標情況，同時有多少名優(yōu)秀工人、優(yōu)秀班組長，與去年相比有哪些進步等具體指標來衡量的。一個優(yōu)秀的干部要想獲得提升，要輪崗三次，每到一個崗位都必須帶出優(yōu)秀的隊伍。

　　2006年，石藥又把隊伍建設擴大到每一名員工，在全員中開展崗位操作試驗法，并狠抓班組長素質，提高全員在工作中的規(guī)范性，鼓勵職工一人多能，上下道工序互相監(jiān)督。

　　如今，“一級帶著一級干，一級做給一級看”已成為石藥集團上下的通用做法，而上級領導的勤奮、務實也通過幫帶傳達到每一名職工。

　　在去年開始的石藥集團國有股退出機制改革中，全公司1.8萬名職工中，只有600名職工選擇主動離開，且大部分人臨近退休年齡。
 
　　“做好藥，為中國”，石藥集團在十年的發(fā)展中始終踐行著自己的承諾，在順應市場環(huán)境的同時，努力探求企業(yè)發(fā)展與完成社會使命的最佳結合點。

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