企業(yè)成本管理有待改善

　　世界各大電信巨頭如朗訊、SK等著眼于未來競爭的需要，紛紛進行了戰(zhàn)略性結構調整，這不僅是全球電信業(yè)復蘇的征兆，更意味著電信競爭將更趨激烈。隨著我國改革開放的不斷深入，我國電信市場更加開放，電信業(yè)的進入壁壘已經越來越低，這為電信巨頭進軍我國電信市場創(chuàng)造出越來越多的機會。早在2004年，包括英國移動通信巨頭沃達豐、日本電信先鋒NTT DoCoMo、美國著名的AT＆T等全球電信巨頭，都已通過合作開展電信增值業(yè)務或資本運作的方式，發(fā)力我國電信市場。面對全球電信巨頭的挑戰(zhàn)，中國電信業(yè)要取得更大的發(fā)展，必須不斷完善自我，提升國際競爭力。目前國內電信市場競爭亦日趨激烈，VoIP、互聯網、廣電對寬帶業(yè)務（IPTV等）的影響，都對電信市場的客戶資源和業(yè)務發(fā)展提出挑戰(zhàn)。而3G的發(fā)展使得各電信企業(yè)的競爭更加白熱化。國內外激烈的競爭環(huán)境使得我國電信運營商面臨著前所未有的難題：外資進入帶來的沖擊、增長速度放慢、業(yè)務利潤逐漸攤薄、ARPU值下降、利潤點轉移等，為確保在競爭中把握先機，有效地降低成本成為必然選擇，電信企業(yè)必須摒棄傳統的成本管理體系，采用新的成本管理方式，以幫助企業(yè)準確地核算和提高成本效益。從目前來看，我國電信企業(yè)成本管理現狀主要表現為：

　　成本管理觀念有待進一步提高

　　長期以來電信企業(yè)經營的首要目標是市場擴張和收入增長而不是企業(yè)利潤最大化。在電信行業(yè)壟斷經營時期成本控制的問題并不突出，未受到企業(yè)決策者的足夠重視，成本降低缺少動力。在競爭日趨激烈的今天，電信企業(yè)不應再僅僅以業(yè)務發(fā)展為導向，而應更多地考慮發(fā)展的效益和成本支撐的代價，不計投資效益的大規(guī)模網絡建設，高額營銷費投入的放號行為都不一定是可取的。另外，在成本管理上主要看重的是如何降低成本費用，而不是考慮“投入/產出”的成本效益。

　　成本管理思想傳遞不夠

　　目前在成本管理實施較好的電信企業(yè)中，上至高層下至員工也都是把成本管理作為一項任務被動地來進行的，而沒有形成自覺進行成本管理的思想。在激烈的市場競爭中，加強電信企業(yè)的內部成本管理，能夠把市場的競爭壓力傳遞到企業(yè)內部。讓每個部門、每個環(huán)節(jié)、每個員工個體都能直接感受到來自市場競爭的直接壓力，讓企業(yè)的每個員工都能直接、真實地接收到市場競爭的信息，并把市場的壓力轉化為提升自己能力的驅動力。這才是成本管理思想在整個企業(yè)的融入，才能夠提升成本管理的效率。

　　成本管理形式仍較粗放

　　電信企業(yè)成本管理體系仍不夠完整合理，方法較單一和老化，側重于事后的成本核算，而事前的成本預測和事中的成本控制較弱。企業(yè)效益的財務體現是實現利潤最大化或者每股盈余最大化（上市公司），而成本管理是企業(yè)增加盈利的根本途徑。但由于電信企業(yè)的經營目標一般側重于市場的爭奪和政府指標的完成，所以市場奪取、業(yè)務開發(fā)、業(yè)務收入和業(yè)務量的年度目標等等是企業(yè)最為關注的，而成本管理的各項目標卻未受到應有重視。

　　成本管理組織松散

　　公司對成本管理的重視程度不足，成本管理缺少全員參與，而只是作為財務部門的主要工作，其他部門只是被動地接受和協助配合，對成本的控制積極性不高。但是由于專業(yè)知識的缺乏，使財務部門很難對發(fā)生在技術領域內的成本進行有效的預測和控制。因此成本管理的松散帶來經營管理的不力，不僅不能有效管理，還可能存在下級單位對上級，業(yè)務部門對財務部門的費用倒逼，成本的約束機制軟化。

　　“雙管齊下”改進企業(yè)成本管理

　　更新觀念，建立全過程的成本管理體系

　　在電信市場競爭加劇的情況下，電信運營商已經意識到成本管理的重要性，但僅有重視是不夠的，還必須更新觀念，建立行之有效的全面成本管理體系。針對我國電信企業(yè)目前存在的問題和未來發(fā)展的需要，樹立以下幾種成本管理觀念很必需。

　　成本效益配比觀念。這是一種以實現利潤為目標的成本效益配比觀念，與片面追求成本總額減少的單純成本控制觀念是不同的。企業(yè)的一切成本管理活動以成本效益配比觀念作為支配思想從“投入”與“產出”的對比分析來看待“投入”成本的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的使用價值，為企業(yè)獲取更多的經濟效益。如在某電信服務原有功能基礎上新增一功能，會使該產品的市場占有率大幅度提高，即使新增功能會相應地增加成本，只要這部分成本的增加最終能為企業(yè)帶來更大的經濟效益，這種成本增加就是符合成本效益觀念的。這種成本觀念可以說是“花錢是為了省錢”。

　　系統成本管理觀念。將企業(yè)的成本管理工作視為一項系統工程，強調整體與全局，對企業(yè)成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。一方面電信企業(yè)的成本管理不能再局限于電信業(yè)務的財務會計成本核算數據，而應向前延伸到業(yè)務的市場、技術以及產品的設計；向后延伸到顧客的使用、維護和處置。另一方面，成本管理的內涵應擴展到非物質產品成本，如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本等。再者，隨著企業(yè)管理的重心由企業(yè)內部轉向外部，由重生產管理轉向重經營決策管理和市場營銷，研究分析各種決策成本也應該成為企業(yè)成本管理的一項至關重要的內容，如相關成本、機會成本、付現成本、重置成本、可避免成本等。

　　成本領先戰(zhàn)略觀念。指企業(yè)在提供相同的產品或服務時，其成本或費用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手的競爭戰(zhàn)略。國內電信企業(yè)之間的競爭以及與國際巨頭同臺競技，價格都會是至關重要的競爭因素之一。電信企業(yè)運營商要在全方位提升管理水平，不斷提高產品品質的前提下，使得生產成本不斷下降，樹立全員成本意識，從各個方面挖潛降耗，使得成本控制水平不斷提高達到公司發(fā)展需求。

　　在新的成本管理觀念基礎上，為了滿足企業(yè)發(fā)展的需要還必須建立全過程的成本管理體系，即要在成本形成的整個過程中動態(tài)地管理成本，進行事前、事中和事后全方位的成本管理。重視成本形成和發(fā)生前的成本預測和成本計劃；提高成本核算的及時性和準確性，保證為成本控制和分析提供充分準確的信息；加強對成本發(fā)生后的成本分析和成本控制工作，保證成本管理的剛性和考核力度。值得一提的是，全面預算管理作為一種先進的管理控制方法在電信運營企業(yè)管理實踐中已取得一定的成效。全面預算管理不僅可以增強企業(yè)對市場的前瞻性，同時對成本能夠進行有效管理和控制。全面預算管理不僅可作為全過程成本管理體系的第一環(huán)，其與下文將提到的作業(yè)成本制度相融合形成作業(yè)基礎預算，使其不再只是成本目標控制手段，還可作為財務績效評價工具和企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的平臺，對電信企業(yè)的發(fā)展將起到巨大作用。

　　推行作業(yè)成本制度 提升企業(yè)精確管理能力

　　目前，國內的電信運營商都逐漸意識到了自己正在面臨的挑戰(zhàn)，紛紛進行了一系列管理提升的項目，尤其是中國移動，更是明確地提出了通過精細化管理提升企業(yè)競爭力的戰(zhàn)略，作業(yè)成本法的實施項目成為該戰(zhàn)略中的一項重要內容。

　　作業(yè)成本計算法（ABC）通過分析成本發(fā)生的動因，對構成產品成本的各種主要間接費用采用不同的間接費用率進行成本的分配。其基本原理是將資源成本通過資源成本動因追溯到作業(yè)，再將作業(yè)成本通過作業(yè)成本動因追溯到產品、服務和用戶等成本對象�？梢娫诔杀镜姆峙渖吓c傳統的專業(yè)成本核算采用分攤的方式不同，作業(yè)成本法強調直接追溯和動因追溯，大大提高了成本分配的準確性。

　　作業(yè)成本制度除了作業(yè)成本核算外，利用作業(yè)成本核算得到的大量的成本信息，進行作業(yè)成本管理（ABM），是作業(yè)成本法在成本管理上的應用。在電信運營企業(yè)推行作業(yè)成本制度的主要作用在于準確衡量產品和客戶群的贏利能力，了解作業(yè)流程的成本信息并進行有針對性的控制，從而使公司內部價值鏈的設計更加有效。具體表現在以下幾個方面：（1）產品盈利性分析：產品的盈利性分析，能使電信企業(yè)找出最盈利的和虧損的產品，進行產品決策。（2）了解客戶群贏利信息：客戶群贏利信息可以支持電信運營企業(yè)針對不同客戶提供相應的服務。（3）對市場營銷管理的支持：區(qū)分不同成本組成和成本屬性的產品（業(yè)務）單位成本信息，可幫助電信運營企業(yè)進行產品定價決策及預估新產品和捆綁產品的成本和定價。（4）對作業(yè)優(yōu)化和改進，從而進一步對企業(yè)流程優(yōu)化和改進：企業(yè)流程是由一個個的作業(yè)組成的，作業(yè)的優(yōu)化和改進本身就是企業(yè)流程優(yōu)化和改進的一部分。通過比較各地或者各企業(yè)作業(yè)單位成本，可以分析不同地區(qū)作業(yè)成本的差距及其原因，找出最佳的作業(yè)方式，可以設立內部標桿，可以從作業(yè)對象的角度進行分析，如是否需要這個作業(yè)，需求量是多少，消除作業(yè)對象不需要的作業(yè)或者減少作業(yè)的量，進而降低成本。（5）使預算更為準確實際：基于作業(yè)成本核算的作業(yè)預算，根據作業(yè)對象的成本，除以單位作業(yè)成本，計算出動因量，動因量匯總再乘以單位作業(yè)成本就得到作業(yè)的總成本，同樣方式可以計算出企業(yè)資源（總成本）的需求量。作業(yè)成本預算更加符合邏輯性，預算的依據更加充分，根據作業(yè)對象對作業(yè)成本的接受程度來預算，使得預算能夠與實際需求密切結合，預算能夠真正落到實處。（6）對企業(yè)精細化管理的支持：在成本分攤的過程中，將資源先分配到作業(yè)，再將作業(yè)分配到成本對象，各步驟分攤的依據稱為成本動因。通過這種分攤方法，企業(yè)可以獲得更為準確、詳細的成本信息，從而對于提高企業(yè)的競爭力有很大的幫助。

　　企業(yè)成本管理改進意義深遠

　　企業(yè)建立全過程的成本管理體系和實施作業(yè)成本制度的過程同時也是電信企業(yè)改善整體管理的契機。全過程成本管理和作業(yè)成本制度實施中，對企業(yè)各部門主要運作作業(yè)和流程進行的分析，不僅僅是對企業(yè)的作業(yè)和流程進行重組，確定合理的流程和作業(yè)，更主要的是找出作業(yè)的動因，降低作業(yè)成本，即要達到“流程合理、作業(yè)增值、作業(yè)成本降低”的目的，比單純的流程重組更能使企業(yè)動態(tài)地進行作業(yè)和流程的改進，使流程重組的目標更加明確，有利于企業(yè)整體結構的改進。

　　成本管理新觀念的樹立和實施作業(yè)成本制度使得我國電信運營企業(yè)成本管理與國際水平能夠接軌。各大電信企業(yè)相繼在海外上市，國際投資者按照國際資本市場普遍標準對企業(yè)經營管理提出了更高要求。如對收入EBITDA 率、凈利潤平均增長率、自由現金流的變化等都作出了明確的規(guī)定。相比國內的融資市場海外投資者更為關心由這些財務指標所反映出的企業(yè)經營管理的真實水平和投資者的長期投資回報預期，只有達到這些財務指標的目標值，才能符合國際資本市場對同類電信營運商的要求，而改善成本管理效率，提高成本管理水平，正是改善以上財務指標的關鍵因素。緊跟成本管理方面的先進思想和方法，有助于我國電信企業(yè)擺脫成本管理不足的束縛，縮小與國際一流企業(yè)之間的管理差距，提高我國電信運營企業(yè)的國際競爭力。 

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