國美蘇寧模式的成功是渠道變革與平臺構(gòu)建（平臺商業(yè)價值開發(fā)）的成功。而正是專注于某一細分領(lǐng)域，使其走向成功的時間得到大大壓縮。在任何走向低利潤、價格戰(zhàn)頻繁的產(chǎn)業(yè)，都期待從供應(yīng)鏈、銷售渠道、營銷成本等外圍空間進一步壓縮成本。中國服裝企業(yè)由于激烈的競爭環(huán)境與國外品牌的強烈沖擊，已經(jīng)非常期待銷售終端平臺的產(chǎn)生。由此，近年來服裝專業(yè)店應(yīng)運而生并逐步顯示出蔚然成風(fēng)的趨勢也就很能理解了。
可惜的是，業(yè)內(nèi)卻頻頻傳來服裝專業(yè)店運營上的難題。拒絕多家企業(yè)高薪，在安徽試點經(jīng)營一家名為“棉之門四季棉品生活館”的多品牌內(nèi)衣專賣連鎖店的李曉平運營不久便逐漸感到了壓力。首先是來自廠商的，對終端網(wǎng)絡(luò)的需求使廠商更傾向于其不斷擴充自己的連鎖體系，產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，而如何保證加盟經(jīng)銷商能夠保持思路統(tǒng)一并有利于逐步建構(gòu)品牌，很傷腦筋。另一個難題是，由于服裝銷售的特點，連鎖店的選址需要盡可能地靠近成熟商圈，這又意味著成本難以控制在理想的范圍內(nèi)。像李曉平這樣遇到類似麻煩的，其實還真不少。不少熟知服裝行業(yè)的人士普遍認為，服裝專業(yè)店不能簡單復(fù)制國美模式，走低價策略。那么，服裝專業(yè)店究竟應(yīng)該如何明確方向，走入良性發(fā)展呢？
服裝專業(yè)店起步——先要學(xué)會造血
由于消費現(xiàn)實的變革，消費個性化、品牌化、時尚化等趨勢日益明顯，要求商家為消費者提供商品定位準(zhǔn)確的特色經(jīng)營及專業(yè)服務(wù)。同時，還要求商家為消費者提供的產(chǎn)品必須是優(yōu)質(zhì)平價的。這就賦予了專業(yè)店一定的概念。
所謂專業(yè)店，是指專門經(jīng)營某一門類商品、并且具備有豐富專業(yè)知識的銷售人員和適當(dāng)?shù)氖酆蠓⻊?wù)，滿足消費者對該類商品選擇需求的零售業(yè)態(tài)。結(jié)合服裝行業(yè)的特點，我們不難發(fā)現(xiàn)服裝專賣店運營的幾個關(guān)鍵詞：定位（確定進入哪一細分市場）、管理團隊（專業(yè)化的管理人員及機制）、價值體現(xiàn)（滿足需求的核心價值與附加價值開發(fā)）。
李曉平在當(dāng)初既有的資源背景下，針對市場需求最為迫切的內(nèi)衣領(lǐng)域開設(shè)“棉之門四季棉品生活館”。首先就在定位上贏得了開始。可惜的是，這僅僅是開始。由于平臺的成熟需要規(guī)模經(jīng)濟性來推動，而這就直接對資金、管理輸出上提出了高要求。
另一家服裝專業(yè)店的掌門人通過強強聯(lián)合的方式緩解了資金方面的壓力。楊海濤在無意識地運營了天街內(nèi)衣連鎖店近7年之后，開始發(fā)現(xiàn)開創(chuàng)內(nèi)衣終端新模式的思路。于是與成都另一家內(nèi)衣連鎖“七色紡”合作，雙方?jīng)Q定聯(lián)手組建“天街•七色紡”服裝專業(yè)店，并很快在成都開出一家面積６００平方米、容納品牌４００多個的內(nèi)衣連鎖旗艦店，另外，通過在原有的網(wǎng)絡(luò)資源上整合擴充，在成都周邊及浙江等地新增了３０多個連鎖店。逐漸形成規(guī)模。盡管如此，價值推廣及管理的統(tǒng)一性成為楊海濤打造這一服裝專業(yè)店品牌競爭力的難點。在服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)建構(gòu)及管理人員培訓(xùn)上，還需要很大的投入。
如果說，服裝專業(yè)店的開設(shè)帶著一種迫切性或無意識，在細分領(lǐng)域上找對了市場，那么，要真正建構(gòu)這一平臺，還需要在管理標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計和管理團隊的輸出上下足功夫。服裝專業(yè)店管理者需要設(shè)定一定的標(biāo)準(zhǔn)，注重理念、行為、形象上的統(tǒng)一；注重根據(jù)商品的特點選擇單店的規(guī)模和經(jīng)營風(fēng)格；減少自建店鋪，盡量通過兼并、改造、合作、租賃方式減少物業(yè)投資成本和投資風(fēng)險，使資金能夠合理、均衡地分配使用；要注重專業(yè)化服務(wù)和管理；要注重自動化信息管理系統(tǒng)的建立和完善；注重文化的統(tǒng)一等。
這是完善服裝專賣店的造血功能，因為，事情總是人做出來的。管理機制、管理標(biāo)準(zhǔn)、管理人員的素質(zhì)事實上決定了服裝專業(yè)店能在多大程度間建構(gòu)良性的交易平臺，形成規(guī)模效應(yīng)。
利潤增值：價值的構(gòu)建與整合
服裝專業(yè)店通過規(guī)模經(jīng)濟性將中間渠道盡可能地剔除，以攫取其中的利益。從固有的服裝產(chǎn)品的價值上看，專業(yè)店做為特殊的零售業(yè)態(tài)，需要通過建立更多的服務(wù)系列來形成價值鏈，增加服裝產(chǎn)品的價值及利潤空間。
首先專業(yè)店需要在產(chǎn)品組合上花心思，圍繞某一門類商品縱深化經(jīng)營。專業(yè)店將市場定位瞄準(zhǔn)在一個明確的細分區(qū)間，經(jīng)營商品的門類雖然單一但為了滿足消費者購物比較、體驗等心態(tài)需求，在同類商品中，品牌、品種、規(guī)格、花色、款式一應(yīng)俱全，以其商品在某一專業(yè)領(lǐng)域的齊全性為賣點吸引消費者。這就自然地通過頗具匠心的產(chǎn)品組合形成服務(wù)價值，成為迎合市場需求的關(guān)鍵的價值點。
其次，服裝專業(yè)店需要完善服務(wù)體系，通過細致入微的服務(wù)以及超越商場、品牌店的體驗優(yōu)勢來保證顧客忠誠度。事實上，從服務(wù)價值提升這個角度上，諸多成功企業(yè)的經(jīng)驗都可以借鑒。對服飾文化、服飾用料特點、品牌文化等知識性、文化性內(nèi)容的體現(xiàn)和詮釋是服裝專業(yè)店彰顯軟實力以達成和顧客之間深度溝通，深化情感的有效方式，對專業(yè)店品牌的深度延伸具有明顯的作用。
另外，定位于高端成衣的服裝專賣店，可以借用高端品牌已有的無形價值，通過專業(yè)店的裝飾、陳列、品牌文化宣揚等方式來將品牌的無形價值變現(xiàn)。應(yīng)該說，從不同的細節(jié)上去挖掘可能的增值空間，不僅是拓充服裝專業(yè)店的利潤來源的有效方式，更是形成獨具特色的服裝專業(yè)店品牌的需要，服務(wù)細節(jié)將不斷充實服裝專業(yè)店的品牌內(nèi)涵，服裝專業(yè)店經(jīng)歷風(fēng)雨前行是品牌文化的主要內(nèi)容構(gòu)成。
由于服裝的季節(jié)更新快、利潤空間有限、物流管理要求高等特征，服裝專賣店平臺的構(gòu)建不可能完全照搬國美蘇寧模式。學(xué)習(xí)國美，不能僅僅照搬其概念，而需要看到其將營銷概念落地的具體方法，更要切合行業(yè)特點思考什么樣的策略才能真正構(gòu)筑服裝專業(yè)店平臺的結(jié)果。
正如國美的發(fā)展經(jīng)歷了平臺成熟的整個過程。服裝專業(yè)店僅僅通過低價策略來獲取利潤，只會將整個服裝行業(yè)推入絕境。而靈活運用定位策略、服務(wù)增值、品牌優(yōu)勢等方式搭建服裝專業(yè)店平臺，并在管理上注重信息化效率，通過相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)進行管理輸出，將有助于服裝專業(yè)店的連鎖擴張及高效運營。另外，在創(chuàng)辦之初就具備品牌意識，是長遠發(fā)展所需要的。
蓋普（GAP）作為美國著名的服裝專業(yè)店，其創(chuàng)立之初，以銷售Levi’s品牌服裝為主，同時兼營GAP牌服裝，以滿足年輕人的更多需求。進入20世紀(jì)80年代，由于自有品牌的形成該公司逐漸減少直至停止出售所有非GAP品牌商品。90年代，為應(yīng)對市場的變化，逐步細分市場，并將自有品牌在寬度和深度上同時延伸，形成了針對不同目標(biāo)市場的GAP、BananaRepublic、OldNavy三大品牌。自有品牌的成長對GAP公司的業(yè)務(wù)擴張給予了強大的支持，分別以GAP、BananaRepublic和OldNavy命名的專賣店迅速增加，營業(yè)額穩(wěn)步增長，使GAP公司在全球零售業(yè)百強中的排名穩(wěn)步前進。蓋普通過建立服裝專業(yè)店品牌到進行自主品牌的開發(fā)，成功開創(chuàng)服裝專業(yè)店的平臺構(gòu)建與戰(zhàn)略發(fā)展，其中最為重要的關(guān)鍵點，就是品牌戰(zhàn)略意識。
比較國內(nèi)中國服裝專業(yè)店的發(fā)展，應(yīng)該說，楊海濤成立“天街•七色紡品牌連鎖管理機構(gòu)”來完成對“天街•七色紡”品牌的建立與管理，是具有前瞻性眼光的。當(dāng)平臺成熟之后，往往比拼的就是品牌的成熟程度。有志于構(gòu)建服裝專業(yè)店平臺的人士，不可盲動。
