如果說，1999年8月莫斯科中國(guó)天客隆超市的開業(yè)啟蒙了中國(guó)零售企業(yè)國(guó)際化意識(shí)的話，那么，2004年6月香港國(guó)美的成立，可以說意味著中國(guó)零售企業(yè)國(guó)際化“思潮”的復(fù)興。

    2005年6月16日，在北京長(zhǎng)富宮飯店，由日本流通科技大學(xué)主辦的題為“處于十字路口的流通國(guó)際化”研討會(huì)順利召開。雖然主要圍繞日本零售企業(yè)國(guó)際化問題展開，但無論是會(huì)上還是會(huì)后，在我國(guó)業(yè)界都引發(fā)了有關(guān)中國(guó)零售企業(yè)國(guó)際化問題廣泛而熱烈的探討。

    自1995年外資零售企業(yè)日本大榮、家樂福、沃爾瑪相繼進(jìn)入中國(guó)，中國(guó)市場(chǎng)就一直都只是被國(guó)際化的對(duì)象。雖然由于對(duì)外政策的需要，曾一度有個(gè)別零售企業(yè)走出國(guó)門，但也是裹足不前，難成氣候。時(shí)過境遷，隨著2004年12月11日我國(guó)零售業(yè)的全面對(duì)外開放，各大外資零售巨頭更是憑借其強(qiáng)大的實(shí)力和豐富的國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)在中國(guó)市場(chǎng)瘋狂擴(kuò)張，且業(yè)績(jī)不俗，同時(shí)也加劇了中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。而中國(guó)零售企業(yè)到底是該“攘外必先安內(nèi)”的堅(jiān)持本土化，還是“師夷長(zhǎng)技以制夷”走國(guó)際化道路，自然而然的也被推到了風(fēng)口浪尖。

    其實(shí)，無論是2004年5月商務(wù)部有關(guān)著重培育全國(guó)重點(diǎn)流通集團(tuán)的政策出臺(tái)，還是最近商務(wù)部與國(guó)開銀行合作，貸款500億扶持流通企業(yè)的實(shí)踐，都顯示了政府對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)積極參與國(guó)際經(jīng)濟(jì)分工的決心。

    國(guó)際化還是本土化

    正方：進(jìn)攻才是最大的防守

    項(xiàng)兵（長(zhǎng)江商學(xué)院院長(zhǎng)）：事實(shí)上，由于經(jīng)濟(jì)全球化，從這個(gè)角度來看，談不談國(guó)際化已經(jīng)是無關(guān)緊要。在全球一體化的今天，尤其是五年、十年以后，已經(jīng)不分國(guó)內(nèi)、國(guó)外市場(chǎng)了，全世界就是一個(gè)市場(chǎng)。中國(guó)作為世界的一部分沒有選擇。重要的是，在全球一體化過程中，未來五年我們國(guó)家的定位是什么，這是值得我們好好考慮的。

    中國(guó)要成為強(qiáng)大的國(guó)家，就必須出一批世界級(jí)的企業(yè)，這個(gè)前提條件就是必須在主流產(chǎn)品和主流市場(chǎng)之中有我們一席之地。這十年是全球資源的最后一波瓜分，企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃和核算，不要做那么遠(yuǎn)，做最近幾年就夠了。所以，留給中國(guó)進(jìn)入國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)間很短，這是中國(guó)必須把握的機(jī)會(huì)，如果這次把握不住，中國(guó)的崛起難度非常大，一旦沒有抓住最后一波瓜分的資源，我們的企業(yè)真的就有問題了。我們的民族企業(yè)不要認(rèn)為收購(gòu)了老二、老三，通過“草船借劍”的辦法就能成為世界老大。

    王耀（中國(guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)副秘書長(zhǎng)）：我們要談走出國(guó)門，首先必須得明白兩個(gè)問題：一是為什么要出去？二是什么樣的企業(yè)才能出去或者說怎么出去？

    項(xiàng)院長(zhǎng)從比較宏觀的角度談到了我國(guó)零售企業(yè)走出國(guó)門的必要性，我現(xiàn)在從相對(duì)微觀的側(cè)面來談?wù)劇．?dāng)今世界已是一個(gè)完全開放、競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，我們要想在這硝煙彌漫的戰(zhàn)爭(zhēng)中取得主動(dòng)權(quán)，最為關(guān)鍵的那就是全力提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而現(xiàn)在一些國(guó)際零售巨頭，無論是沃爾瑪還是家樂福、麥德隆，都有一套屬于自己的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和成熟的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作模式，而這些又不是我們能夠簡(jiǎn)單復(fù)制的。我們得深入其中，方能得其道。所以我贊成中國(guó)零售企業(yè)不僅要出去，而且還必須得直搗強(qiáng)勁對(duì)手的腹地——?dú)W美。

    當(dāng)然，現(xiàn)階段也不是任何企業(yè)都能出去。要出去，至少還得具備兩個(gè)條件，其一，必須是在國(guó)內(nèi)做的比較好的，擁有強(qiáng)大實(shí)力的全國(guó)性企業(yè)。其二,擁有一套自己的可以成功復(fù)制的經(jīng)營(yíng)模式。

    反方：立足國(guó)內(nèi)就是最大的國(guó)際化

    于淑華（中商商業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所副所長(zhǎng)）：我個(gè)人不大贊成中國(guó)零售企業(yè)走出國(guó)門，至少在現(xiàn)階段。中國(guó)的零售市場(chǎng)潛力巨大，還有大量的二、三線市場(chǎng)和農(nóng)村市場(chǎng)有待我們?nèi)ラ_發(fā)，自己的蛋糕都沒做大，又何必去搶分別人的呢？即便是家樂福，當(dāng)初它之所以積極開拓海外市場(chǎng)，主要是其國(guó)內(nèi)市場(chǎng)基本飽和、不得已而為之。很顯然，目前國(guó)內(nèi)還沒有一家真正意義上的全國(guó)性零售企業(yè)，像國(guó)美、百聯(lián)最多也只能是跨區(qū)域的。

    走出國(guó)門，現(xiàn)在宏觀條件是具備了，但企業(yè)自身的問題，我們解決了嗎？我們一定要比較自身的優(yōu)、劣勢(shì)，揚(yáng)長(zhǎng)避短。走出國(guó)門，首先最大的問題就是貨源。天客隆莫斯科店現(xiàn)在之所以這般尷尬，當(dāng)然問題很多，但運(yùn)輸成本高、貨源短缺也是其一個(gè)不可忽視的關(guān)鍵因素。放著咱駕輕就熟的、大有前景的路不走，為何偏偏去冒那個(gè)險(xiǎn)呢？再說了，走出國(guó)門，你有規(guī)模，有理念，但你有人才嗎？

    黃江明（中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院副教授）：現(xiàn)階段，中國(guó)零售企業(yè)國(guó)際化，我認(rèn)為既沒有動(dòng)力也沒有壓力，沒有必要也沒有條件。

    其實(shí)，縱觀國(guó)際零售業(yè)發(fā)展史，即便是發(fā)達(dá)的歐美國(guó)家，其國(guó)際化程度往往也大大低于其他行業(yè)，更何況對(duì)于整體國(guó)際化程度就不高的中國(guó)的零售企業(yè)呢？關(guān)于中國(guó)這個(gè)潛在的巨大的零售市場(chǎng)，真的給了我們零售企業(yè)很多有待開發(fā)和發(fā)展的空間，我們的企業(yè)還沒有到非得出去不可的時(shí)候，所以說沒有壓力。

    最為關(guān)鍵的還在于，中國(guó)市場(chǎng)本身就是個(gè)國(guó)際化的市場(chǎng)，目前已成為國(guó)際上獨(dú)一無二的潛力最大、業(yè)態(tài)最全、知名企業(yè)最多的大舞臺(tái)。能夠立足本土，把自己做大做強(qiáng)，在家門口打敗外資國(guó)際巨頭，應(yīng)該說就是最大的國(guó)際化了。

    即便真要出去，我們也只能采取“循序漸進(jìn)、先易后難"的策略：有實(shí)力的零售企業(yè)可以先進(jìn)入最相似的國(guó)外市場(chǎng),比如東南亞地區(qū)，取得國(guó)際化的經(jīng)驗(yàn)；然后采取跳躍式的方式進(jìn)入高增長(zhǎng)的地區(qū)獲取高額的利潤(rùn)；最后進(jìn)軍歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)打造世界級(jí)的零售企業(yè)品牌。
第一枝“出墻紅杏”的背后

    既然探討零售業(yè)國(guó)際化問題，我們肯定不能撇開我國(guó)第一個(gè)走出國(guó)門、開拓海外市場(chǎng)的零售企業(yè)天客隆以及帶領(lǐng)其“第一個(gè)吃螃蟹”的領(lǐng)頭人楊啟瑞。雖然由于其背后過多的政府行為，業(yè)界對(duì)其經(jīng)營(yíng)得失都不便過多評(píng)價(jià)，但能與其共同回顧與分享他們的海外經(jīng)歷與體驗(yàn)，或許對(duì)我們能有所啟迪。

    記者：楊總，您好！我們又見面了，還是開門見山吧。您當(dāng)初為什么要帶領(lǐng)天客隆走出國(guó)門？

    楊總：我們走出國(guó)門，主要原因也就在于國(guó)內(nèi)零售業(yè)利潤(rùn)空間太小，毛利率在10%左右，純利率只有0.7%。而最終事實(shí)也證明了這一點(diǎn)。莫斯科天客隆超市自1999 年8月2日正式開業(yè)，至2000年3月12日止，累計(jì)銷售額4900 萬盧布， 約合1633萬人民幣，綜合毛利率約34%，比國(guó)內(nèi)高出5倍。

    其實(shí)所謂零售業(yè)國(guó)際化，也就是走出國(guó)門最根本的動(dòng)因無非有二：一是受國(guó)內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境的限制而“被迫”國(guó)際化，如國(guó)內(nèi)市場(chǎng)狹小趨于飽和、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈或國(guó)內(nèi)市場(chǎng)法規(guī)的限制等等，法國(guó)的零售企業(yè)國(guó)際化大都為此；另一因素則是受海外市場(chǎng)潛力的吸引而“積極”國(guó)際化，由于海外市場(chǎng)比國(guó)內(nèi)市場(chǎng)有更高的潛在利潤(rùn)，許多有實(shí)力的零售企業(yè)當(dāng)然會(huì)主動(dòng)出擊。而當(dāng)初國(guó)外前5名的零售企業(yè)已經(jīng)全部進(jìn)入了中國(guó)， 中國(guó)零售業(yè)正面臨著“國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際化”的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。

    做零售業(yè)雖屬微觀層面，但是最能感受到宏觀經(jīng)濟(jì)的變化給企業(yè)帶來的影響，國(guó)內(nèi)告別了短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代,到現(xiàn)在大部分輕工產(chǎn)品生產(chǎn)能力過剩，在這種時(shí)候，只有眼睛向外才有更大的發(fā)展空間。

    記者：回顧當(dāng)初，天客隆在莫斯科曾遇到過“水土不服”的問題嗎？您認(rèn)為中國(guó)零售企業(yè)走出國(guó)門最該注意些什么？

    楊總：一般而言，開辟國(guó)外市場(chǎng)，都有“水土不服”期，尤其是零售業(yè)。生產(chǎn)型企業(yè)產(chǎn)品比較單一，屬一般國(guó)際貿(mào)易，零售業(yè)則劃分在特殊國(guó)際貿(mào)易范疇。這就要求企業(yè)在進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)前期要做好充分的市場(chǎng)調(diào)研。法國(guó)家樂福、荷蘭萬客隆、日本伊藤洋華堂進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，準(zhǔn)備工作都在兩年以上，花費(fèi)在500萬美元左右。俄羅斯與中國(guó)市場(chǎng)不一樣， 前期市場(chǎng)調(diào)查顯得更為重要。而我們準(zhǔn)備時(shí)間僅為六個(gè)月，原國(guó)內(nèi)貿(mào)易部在俄羅斯作了一段時(shí)間的市場(chǎng)調(diào)查，但是稅務(wù)、工商、海關(guān)、商檢等有關(guān)政策信息沒有反饋給我們，為此我們付出了巨大的代價(jià)。就說商品商檢吧，俄羅斯采用的是比中國(guó)高兩個(gè)檔次的歐洲標(biāo)準(zhǔn)。國(guó)內(nèi)某一知名品牌的微波爐在國(guó)內(nèi)銷售完全合格，但用歐洲標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)，微波泄漏卻超標(biāo)17%。我們?cè)诙砹_斯賣四個(gè)品牌的方便面，其中有一個(gè)品牌出了問題，按照歐洲標(biāo)準(zhǔn)在國(guó)內(nèi)作檢驗(yàn)時(shí)發(fā)現(xiàn)少了四道消毒程序，大腸桿菌超標(biāo)。廠家反而說我們沒有打招呼是出口產(chǎn)品。我很困惑：難道國(guó)人就可以忍受微波泄漏和大腸桿菌的侵襲？

    記者：目前我國(guó)很多大型的零售企業(yè)都有國(guó)有資產(chǎn)，而且有的還占據(jù)了控制地位，您認(rèn)為這對(duì)企業(yè)走出國(guó)門有障礙嗎？政府部門在這其中究竟該扮演什么樣的角色？

    楊總：其實(shí)這不是問題，只要產(chǎn)權(quán)明晰，一切按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事就行。

    記者：作為我國(guó)零售業(yè)走出國(guó)門的“第一個(gè)吃螃蟹”的人，面對(duì)天客隆艱辛的海外求生路，還有國(guó)人和同行的不解與質(zhì)疑，您對(duì)走出國(guó)門的信念還有幾分？

    楊總：套用句歌詞吧,“走出國(guó)門，我心依舊”。雖然難免會(huì)遇到些“坎兒”，但我想沒有什么趟不過去的河。而且，在目前這樣大好的國(guó)際環(huán)境下，中國(guó)零售企業(yè)走出國(guó)門，積極地參與國(guó)際經(jīng)濟(jì)分工，謀求在世界零售格局中的一席之地，這也是必然的趨勢(shì)。

    成功模式是關(guān)鍵

    應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，在整體經(jīng)營(yíng)規(guī)模、資本實(shí)力、管理技術(shù)和經(jīng)營(yíng)效率等方面，內(nèi)資零售商與外資相比存在著很大的差距，但內(nèi)資零售企業(yè)也并非不堪一擊。從外資進(jìn)入中國(guó)零售業(yè)10多年的發(fā)展歷史看，上海、北京、深圳、大連等外資進(jìn)入最早、零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最激烈的城市，也是國(guó)內(nèi)零售企業(yè)成長(zhǎng)最快、競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的城市。以上海百聯(lián)集團(tuán)為代表的國(guó)內(nèi)零售企業(yè)在與外資的競(jìng)爭(zhēng)中迅速做大做強(qiáng)；以大商股份為代表的國(guó)有零售企業(yè)依靠并購(gòu)重組、整合行業(yè)資源的方式不斷發(fā)展；以國(guó)美電器、物美集團(tuán)為代表的民營(yíng)零售企業(yè)利用較好的市場(chǎng)定位和靈活的經(jīng)營(yíng)管理迅速崛起，逐漸成為國(guó)內(nèi)零售業(yè)中的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)，就是最好的證明。

    所以對(duì)于中國(guó)零售企業(yè)來說,無論是立足本土，還是走出國(guó)門，摸索出一套真正符合自己市場(chǎng)定位的、特色的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作模式才是最關(guān)鍵的。王耀認(rèn)為,目前我國(guó)零售企業(yè)，像百聯(lián)、大商、國(guó)美等都已經(jīng)擁有了比較雄厚的整體實(shí)力，但都缺乏一個(gè)能夠成功復(fù)制又獨(dú)一無二的特色模式。所以國(guó)內(nèi)零售企業(yè)必須得走出去，直面“血雨腥風(fēng)”的洗禮和磨練。蘇寧立足北京還花了三、五年功夫，何況是走出國(guó)門呢，更需要時(shí)間。

    黃江明也認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)只要擁有了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在哪個(gè)市場(chǎng)都可以有所作為。當(dāng)然,如果能夠擁有一套完整的、特色的業(yè)態(tài)模式、盈利模式、管理模式以及人才培養(yǎng)等模式，那就更完美了。他還表示，中國(guó)零售企業(yè)要想走出國(guó)門，并購(gòu)也許是條最好的路，就像外資家電企業(yè)想進(jìn)入相對(duì)比較規(guī)范強(qiáng)大的中國(guó)家電市場(chǎng)一樣，他們通過并購(gòu)，可以減少很多本土化的彎路。

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