- 保護視力色：
歐美與日本零售巨頭中國攻略之全方位比較
-
http://www.mamogu.com 發(fā)稿日期:2005-7-18
- 【搜索關(guān)鍵詞】：研究報告 投資分析 市場調(diào)研 歐美 日本 零售 中國 攻略
- 中研網(wǎng)訊：
-
2008-2009年中國手機連鎖行業(yè)研究咨詢報告 目前中國的手機銷售渠道主要存在幾種業(yè)態(tài)，分別是：手機專業(yè)連鎖、家電連鎖、移動運營商的營業(yè)廳或2008-2009年中國家電連鎖行業(yè)研究咨詢報告 中國家電傳統(tǒng)零售渠道主要分為百貨商場、專業(yè)連鎖店、大型超市、品牌專營或?qū)Ｙu店以及電器城等業(yè)態(tài)2008-2010年中國冷鏈物流行業(yè)應(yīng)對金融危機影響及 2008年，美國華爾街危機不僅迅速波及全球金融市場，而且已由虛擬經(jīng)濟向?qū)嶓w經(jīng)濟蔓延。金融危機2008-2010年中國特許經(jīng)營行業(yè)應(yīng)對金融危機影響及 2008年，美國華爾街危機不僅迅速波及全球金融市場，而且已由虛擬經(jīng)濟向?qū)嶓w經(jīng)濟蔓延。金融危機在中國零售市場上，以沃爾瑪、家樂福為代表的歐美外資零售業(yè)和以伊藤洋華堂、7—11便利店為代表的日本外資零售業(yè)最為典型。本期我們從擴張戰(zhàn)略、業(yè)態(tài)選擇、采購配送、營銷策略等方面做個比較,以期能對中國零售企業(yè)有所啟發(fā)。
今年2月份，我國商務(wù)部商業(yè)改革發(fā)展司的一份調(diào)查研究報告指出，目前內(nèi)地零售業(yè)與國外相比，在營銷技術(shù)能力、品牌價值能力、人才聚集能力、快速擴張能力、財務(wù)運作能力和成本控制能力等方面存在著明顯差距。報告還認為，中國企業(yè)如果不正視自己的短處，就不可能做到真正意義上的強大。
而在中國零售市場上，以沃爾瑪、家樂福為代表的歐美外資零售業(yè)和以伊藤洋華堂、7—11便利店為代表的日本外資零售業(yè)最為典型，我們特把兩者做個簡單的比較，以期對我國零售企業(yè)能有所啟發(fā)。中國攻略:歐美瘋狂擴張 日本相對緩慢
隨著2004年底我國零售業(yè)的全面開放，以沃爾瑪、家樂福為代表的歐美零售企業(yè)在中國的擴張勢頭更為迅猛。家樂福在放棄墨西哥、敗走日本后，把其國際戰(zhàn)略的重中之重放在了中國，自然使出渾身解數(shù)，截至今年4月重慶店的開業(yè)，家樂福在中國已有60家門店。據(jù)透露，在2008年以前，家樂福還將加強在北京的投資，計劃再開10到12家店。
沃爾瑪雖然一直以來由于各方面的原因在華擴張都不盡如人意，但自今年5月18日北京知春路店開業(yè)后，也正式開始了與家樂福的貼身肉搏戰(zhàn)，并且預計今年在全國范圍內(nèi)新增10到15家門店。
以華堂、佳世客、7—11為代表的日本零售企業(yè)雖然擴張勢頭相對緩慢，但也不可小覷。
據(jù)記者最新獲悉，自今年7—11登陸北京以來，準備用3到5年的時間在北京開店500家,而且最近還準備進軍在零售界有著“便利店之城”之稱的上海，與其姊妹店羅森同行，力爭在加油站便利店方面能夠立足掘金。頗具海外經(jīng)營經(jīng)驗的日本大型超市佳世客在我國東南沿海城市立足后，也計劃今后在中國進一步摸索建立郊外購物中心的可行性。
主攻業(yè)態(tài):歐美主攻大賣場 日本看好百貨便利店
由于日本零售企業(yè)長期以來受到《大規(guī)模零售店鋪法》的規(guī)模限制，形成了日本零售企業(yè)大多是500平方米以下的小店網(wǎng)絡(luò)化、規(guī)模化的格局，這樣一來便利店就應(yīng)運而生，而且作為日本零售業(yè)的一種獨立業(yè)態(tài)長期存在并且發(fā)展迅猛。7—11便利店就是其典型代表，雖脫胎于美國，但在日本乃至整個東南亞都魅力不減。
還有日式量販店（在日本統(tǒng)稱G.M.S），是日本零售市場最為普及、價格最低、整體最具競爭力的業(yè)態(tài)，像佳世客、伊藤洋華堂等就是其代表。據(jù)了解，G.M.S大多設(shè)置于住宅區(qū)，其各樓層商品的配置類似百貨公司，故又稱社區(qū)型百貨。當記者走進北京華堂商場，就像來到了一家傳統(tǒng)的百貨商店，但又別有韻味。華堂共有五個樓層：地下室為超級市場;一樓為“時尚仕女”,包含化妝品、品牌女裝、珠寶、飾品以及皮件及鞋類;二樓為“名流男士”,包含男裝、運動裝、男士用品等。畢竟零售業(yè)仍屬于以女性為主要服務(wù)對象的產(chǎn)業(yè)，原本規(guī)劃專屬男士的二樓也到處擺設(shè)女士們的服裝和用品;三樓為“歡樂兒童”,包含童裝、玩具、文具等;四樓為“溫馨家庭”,包含屬于全家人共同使用的寢具、衛(wèi)浴、廚房、餐廳用品、大小家電等。據(jù)了解，標準的G.M.S都是這樣的規(guī)劃。
雖然家樂福近來試著開始推出折扣店、專業(yè)店等新型業(yè)態(tài)，但都只是作為其擴張的附屬業(yè)態(tài)，一直以來，歐美零售企業(yè)在華都主要是以開設(shè)大賣場為主。由于目前中國市場大賣場還比較緊缺，在一定時間內(nèi)肯定會有大的發(fā)展，不過很快也會飽和。中國人民大學商學院黃江明教授認為,近鄰型購物中心可能是未來發(fā)展的一種新型業(yè)態(tài)。
成本控制:歐美靠全球集中采購 日本走共同配送之路
成本控制無外乎采購成本和物流成本的控制。而采購成本是企業(yè)成本控制的重點，尤其是零售企業(yè)成本控制的關(guān)鍵。要取得較低的采購成本，必須實行全球采購。在這點上，歐美零售企業(yè)由于規(guī)模大、實力強，都很具有優(yōu)勢，尤其是沃爾瑪?shù)娜蚣胁少�，其中國公司在每一個城市都設(shè)立了一個采購辦公室。雖然家樂福采取的是“營采合一”，因缺少相應(yīng)制約，導致了各分店權(quán)力較大，易產(chǎn)生弊端,但由于激勵性高、作業(yè)彈性大,單店即可產(chǎn)生明顯效益，使家樂福于不同時間、不同區(qū)域、遠距離開店的能力大增。
黃江明教授認為,物流成本控制，是衡量零售企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要標志，也是影響零售企業(yè)經(jīng)營成果的重要因素。在這方面，日本零售企業(yè)有明顯優(yōu)勢。沃爾瑪雖然有自己先進、完備、順暢的物流配送中心，但在中國市場上零散的連鎖店布局和不超過50家的規(guī)模讓沃爾瑪既感到鞭長莫及，也找不到施展的空間，反而陷入了自己制造的困局：政策限制了其開店的規(guī)模，沒有數(shù)量再先進的信息系統(tǒng)也無法發(fā)揮規(guī)模效益。家樂福干脆繞開物流配送，把成本轉(zhuǎn)嫁到供應(yīng)商身上。而日本零售企業(yè)則不一樣，他們采取的既不是沃爾瑪?shù)牡诙轿锪�，也不是嚴格意義上的第三方物流，而是共同配送。
據(jù)介紹，這種獨特的物流配送模式，按地域劃分一般為中心城市商圈附近35公里，其他地方方圓60公里，各地區(qū)設(shè)立一個共同配送中心，以實現(xiàn)高頻度、多品種、小單位配送，從而能夠?qū)⑸唐芬宰钚迈r的狀態(tài)提供給每一位消費者�，F(xiàn)在，日本7－11便利連鎖集團已實現(xiàn)了一日三次配送，其中包括預計到第二天發(fā)生天氣變化時對追加商品進行的特別配送。
有專家甚至認為，日本7－11便利連鎖之所以能獲得如此大的成功，主要靠的就是一流的物流配送系統(tǒng)和最先進的信息網(wǎng)絡(luò)管理技術(shù)。
營運成本的控制體現(xiàn)在任何細小的環(huán)節(jié)上,包括使用品類管理的手段、簡化店內(nèi)運作流程、提高店內(nèi)營運效率、減少營運人員、采用各種先進的零售營運技術(shù)等。在沃爾瑪?shù)母骷壒芾砣藛T辦公室里，看不到昂貴的辦公用品、家具和地毯，也沒有豪華的裝飾，公司還激勵員工盡力為節(jié)省開支出謀劃策，并不斷獎勵和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商品促銷上有創(chuàng)意的員工。沃爾瑪商店裝修簡潔，商品多采用大包裝，同時店址絕不會選在租金昂貴的商業(yè)繁華地帶。此外，沃爾瑪盡量減少廣告費，他們認為,保持“天天平價”就是最好的廣告。在零售業(yè)同行中，沃爾瑪?shù)膹V告費最低，但銷售額最大。營銷策略:歐美“天天低價” 日本“質(zhì)優(yōu)服務(wù)好”
據(jù)了解，沃爾瑪一年的海報也就七八期，家樂福稍多，將近每月一期，這與國內(nèi)零售企業(yè)恨不得每天一期的鋪天蓋地的宣傳廣告相比，真可謂“小巫見大巫”了。但提到沃爾瑪、家樂福，人們總是很自然的想到物美價廉。這一方面與他們?nèi)蚣胁少弴栏窨刂瞥杀居嘘P(guān)，另一方面，與他們“天天低價”的價格策略也是分不開的。
黃江明認為，其實像家樂福這樣的企業(yè)，不可能天天都低價，更不可能天天全面低價。他們只是抓住了消費者的消費心理，然后視不同的時節(jié)，選取一些需求率較高且敏感度較強的商品進行低價促銷，然后給人們造成“天天低價”的印象。
相比較而言，日本企業(yè)的相關(guān)宣傳就更少了。 他們更多是在產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度、環(huán)境上下功夫。他們深知“質(zhì)量界定標準”的道理，更懂得把“顧客滿意”這樣一種經(jīng)營的“理念”或“思想”作為經(jīng)營、管理戰(zhàn)略去應(yīng)用。所以當你走進日本企業(yè)的零售店，首先產(chǎn)品質(zhì)量可以保證，而且規(guī)范化、標準化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)讓你有種回家般的親切感覺。
如華堂商場，一直以來秉承“侍奉”的服務(wù)理念，“視顧客為父母”，在消費者心目中留下了很好的印象。尤其是其免費配備的兒童休息室、兒童廣場、輪椅車、嬰兒車、前臺禮品包裝等都讓人感受到商家的良苦用心。而購物完畢，大件商品和大宗購物免費送貨服務(wù)直到今天在京城也很少見。商品結(jié)構(gòu):歐美“一站購齊” 日本“高質(zhì)精細”
由于主營業(yè)態(tài)的不同，兩者的商品結(jié)構(gòu)也都各有特色。像沃爾瑪、家樂福這樣的大型連鎖超市或是大賣場，主要是以商品的齊全，更新頻率高著稱;而像日本的G.M.S，類似百貨店，主要是以高質(zhì)、優(yōu)價贏得客戶；7—11便利店，商品更是以精細、實用、方便聞名。
即便是在各業(yè)態(tài)都占重要地位的食品領(lǐng)域，兩者也各有所長,食品包括材料、半成品、成品等三類。由于歐美零售企業(yè)全球采購，貨源渠道充足，所以在材料食品方面更勝一籌，種類全、品質(zhì)鮮。而日本企業(yè)在食品開發(fā)、加工技術(shù)方面獨步全球，尤其在半成品、成品食品方面的優(yōu)勢，也令歐美零售企業(yè)難以企及。家樂福于去年在華開出冠軍超市，沃爾瑪也在其大賣場增加了生鮮強化食品的份額，現(xiàn)在高達40%。據(jù)了解，日本便利店30%的利潤額來自于食品，其自有品牌占有率也高達58%。人才模式:歐美本土化 日本本國化
一流的人才是造就一流企業(yè)的決定性因素，企業(yè)之間的競爭最終表現(xiàn)為人才的競爭，這在當今知識經(jīng)濟時代，早己成為共識。尤其在零售業(yè)國際化競爭逐漸白熱化的環(huán)境下，優(yōu)秀人才對于企業(yè)決策的執(zhí)行、先進的管理、品牌價值的提升等方面都發(fā)揮著不可替代的作用。有專家甚至認為，“國際化最根本的也就是本土化，而本土化最關(guān)鍵的就在于人才的本土化�！�
在這方面歐美零售企業(yè)應(yīng)該說相較日本企業(yè)更具有國際眼光。如麥德龍集團就十分注重國際性人才的培養(yǎng)和儲備，其管理人員在國際間流動性較強，為全球擴張做了很好的準備。另外，歐美零售企業(yè)憑借其優(yōu)厚的待遇、完善的職業(yè)生涯規(guī)劃、良好的企業(yè)氛圍也贏得了求職者的青睞。在人才的爭奪中，歐美企業(yè)奪得了先機。家樂福中國公司擔任高級主管的有將近一半是中國人，這一點沃爾瑪也不相上下。而日本零售企業(yè)，可能一貫以來受到其狹隘、保守人才觀的影響，日本企業(yè)中高級主管很少任用本國以外的人員，即便偶爾出現(xiàn)例外，那也行同虛設(shè)。這從另外一方面使得日本企業(yè)在海外本土化過程中走了很多彎路，從而也延緩了其國際化擴張的步伐。 - ■ 與【歐美與日本零售巨頭中國攻略之全方位比較】相關(guān)新聞
- ■ 行業(yè)經(jīng)濟
- ■ 經(jīng)濟指標
-
