國內(nèi)一些零售商的混亂現(xiàn)象逐漸成為整個社會矚目的焦點，由于各種高額費用的收取而導(dǎo)致的供應(yīng)商與零售商之間的對抗日益凸顯。

　　一、供應(yīng)商與零售商沖突的成因分析

　　(一)在買方市場格局下，零售商所擁有的通道資源是其收取進場費用的內(nèi)在基礎(chǔ)

　　進場費也稱通道費用，根據(jù)美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會2001年所作報告中的表述：“供應(yīng)商因使自己的產(chǎn)品進入零售商的銷售區(qū)域和陳列在貨架上，而事先一次性支付給零售商的費用稱為通道費用�！睆倪@個定義出發(fā)可以認為：銷售場所和陳列商品的貨架是零售商的重要資源，而連鎖化、規(guī)�；�、網(wǎng)絡(luò)化的銷售通道則更是零售商所擁有的流通資源。因此通道費用的收取，體現(xiàn)了零售商與供應(yīng)商之間針對流通資源的使用而進行交易的一種市場行為。

　　買方市場的格局決定了零售終端對上游企業(yè)的發(fā)言權(quán)，生產(chǎn)企業(yè)渠道扁平化的趨勢更成就了零售終端的強勢地位。零售商面對成百上千個產(chǎn)品雷同、價格相近的供應(yīng)商，正常的收費行為可視為一種市場準(zhǔn)入機制。即在客觀上，制造商只有達到一定的規(guī)模后，才有能力支付逐年增加的入場費，其產(chǎn)品才能進入通路，擺在貨架上。此外，供應(yīng)商一旦進入賣場后，不同的位置會帶給他們明顯不同的銷售結(jié)果，于是大家都會努力爭取最有利的位置。大多數(shù)的供應(yīng)商重視眼前利益，愿意出高價購買好的貨架，從而把競爭對手擠出搶眼位置。價格一旦哄抬上去，很難再降下來，因此逐年攀升的通道費用從一定程度而言也是供應(yīng)商之間競爭的結(jié)果。

　　(二)不同供應(yīng)商因其品牌影響力和談判力量不同，向零售商支付的通道費用有所差異

　　供應(yīng)商在與零售商進行商業(yè)談判時，具體要支付多少費用，取決于雙方力量的對比。商品品牌影響力不同，收費的標(biāo)準(zhǔn)不同。影響力越大，收費越低，反之則相反。知名品牌在零售終端的商品采購單上占有極為重要的地位，零售商需要通過品牌商品來支持其終端品牌或強化其品牌地位，因為消費者會通過熟悉的品牌來進行價格比較，進而判斷賣場的商品結(jié)構(gòu)是否全面。如寶潔、可口可樂、聯(lián)合利華等國際知名企業(yè)，由于已經(jīng)對市場開發(fā)成功，鎖定了消費群體，憑借品牌的強大優(yōu)勢，在各個賣場中享有特權(quán)，在渠道中獲得了可觀的現(xiàn)金流。而零售商的約80%的費用則攤派給了那些名氣不太大的品牌，品牌地位決定一切。對于大多數(shù)中小企業(yè)而言，他們只能選擇遵守零售商制定的游戲規(guī)則。對于規(guī)模很小的企業(yè)，由于其產(chǎn)品在市場上不具備優(yōu)勢，所以談判力量很弱，難以擺脫給零售商打工的命運。

　　(三)部分零售商缺乏戰(zhàn)略眼光和正確的遠景規(guī)劃，使其盈利模式走入誤區(qū)

　　由家樂福帶入的從上游供應(yīng)商尋求利潤的模式在國內(nèi)被大量復(fù)制，一些零售商在通道費方面的手法比家樂福有過之而無不及。由于片面追求通道費，使一些企業(yè)背離零售業(yè)的根本盈利模式，把通道費作為企業(yè)利潤的主要來源。從認真選擇商品、關(guān)注顧客需求轉(zhuǎn)移到以通道費的多少作為選擇商品的重要依據(jù)或唯一依據(jù)，不認真做市場研究，忽視營運管理和成本控制，導(dǎo)致商品品質(zhì)下降，顧客投訴增加，周轉(zhuǎn)速度減慢，經(jīng)營能力全面弱化。甚至還有一些不具備擴張素質(zhì)的企業(yè)本著“先做大，后做強”的經(jīng)營理念利用沉淀的供應(yīng)商資金，盲目擴張。其結(jié)果是：快速擴張造成企業(yè)運營資金緊缺，資金鏈條崩緊；而停止擴張，又不能從其他渠道融資，則會導(dǎo)致資金鏈斷裂，企業(yè)倒閉。為此，零售商們只有鋌而走險，繼續(xù)擴張，不斷以開新店的辦法來占有供應(yīng)商更多的資金。這時的擴張既不是做大做強的選擇，也不是盈利的需要，而是演變?yōu)榱闶燮髽I(yè)維系日常運作的必須。如此下去必然加劇了供應(yīng)商與零售商關(guān)系的進一步惡化，不僅嚴重損害了供應(yīng)商的利益，同時影響了零售商自身健康持續(xù)發(fā)展。據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會公布的數(shù)據(jù)，2002年全國連鎖百強的門店總數(shù)為16986個，同比增長29%；營業(yè)總面積達 1334萬平方米，同比增長59%。攤子鋪大了，錢卻賺少了。以華潤萬佳為例，2000年，萬家百貨以16.2億元的營業(yè)額創(chuàng)造了6000多萬的利潤，但在2003年一季度，華潤萬家的帳上卻是幾千萬元的虧損。這種情形在零售業(yè)并不鮮見。

　　(四)部分本土零售商存在著管理不規(guī)范和不同程度的職務(wù)腐敗現(xiàn)象

　　較突出的問題表現(xiàn)在：由于管理理念落后及體制等原因，導(dǎo)致了部分本土零售商的管理不規(guī)范或管理水平低下。企業(yè)高層對關(guān)鍵部門的管理，尤其是對進貨部門及人員的管理沒有形成制度；或形成制度，但由于執(zhí)行乏力，人為因素干擾太多，使之流于形式。因而在執(zhí)行層存在著各種職務(wù)腐敗和較普遍的回扣行為，采購員的運作空間過大以及部分管理人員的無法無天和傲慢自大，使某些供應(yīng)商憑借人情關(guān)系，就可將其產(chǎn)品順利送入零售商的綠色通道。其結(jié)果是，一方面大多數(shù)供應(yīng)商的利益得不到保障，真正有潛力的供應(yīng)商被擋在門外；另一方面則造成進店的商品總體質(zhì)量水平和競爭力受到影響。

　　另外，由于政策法規(guī)的缺失使供應(yīng)商與零售商之間的經(jīng)濟糾紛日益加劇。

　　二、營造理性供應(yīng)商與零售商關(guān)系的對策思路

　　(一)首先對供應(yīng)商而言，要提高其相對零售終端的談判地位

　　1、依據(jù)品牌戰(zhàn)略有效選擇渠道并加以整合

　　供應(yīng)商要想更好的從渠道資源著手弱化超級終端影響力，首先須維系和提升自己所掌握產(chǎn)品的品牌價值，力爭用自己品牌所影響的消費者資源，與超級終端平等合作。其次，供應(yīng)商們的渠道決策往往缺乏合理的多元化和精耕細作，忽視了對中小終端的開拓和維護，導(dǎo)致高度依賴大賣場的被動局面。

　　因此，供應(yīng)商在選擇分銷渠道時應(yīng)注重品牌定位，同時根據(jù)自身的現(xiàn)狀、市場競爭狀況及消費者特征進行渠道決策。如恰恰瓜子的渠道決策就是首先選擇便民店、小型超市、便利店和食品雜貨店進行全面鋪貨，在消費者認知度大大提高并形成口碑的基礎(chǔ)上，開始進軍大型超市，做堆頭、開展推廣活動，其成功之處在于市場得以拓展的同時有效的控制了銷售成本。

　　目前各個大賣場不斷增加的各項費用，導(dǎo)致供應(yīng)商企業(yè)經(jīng)營成本不斷上升，因此企業(yè)在進行分銷渠道規(guī)劃時要考慮兩點：一是提高品牌地位的渠道決策，二是帶來企業(yè)利潤的渠道決策。即借助有影響力的終端提升品牌形象，為了平衡盈虧，通過普通終端來獲取利潤。企業(yè)只有對渠道資源進行有效的整合規(guī)劃，不斷優(yōu)化渠道資源配置，才能超越渠道陷阱。

　　2、組成供應(yīng)商聯(lián)盟培育抗衡超級終端的力量

　　具體可通過成立供應(yīng)商聯(lián)合協(xié)會或供應(yīng)商聯(lián)合超市兩種方式進行：

　　(1)通過由眾多供應(yīng)商組成的供應(yīng)商聯(lián)合協(xié)會先與各零售商溝通、談判，以協(xié)會名義代表會員們的共同利益簽訂大合同，可以避免或大大減少不利于供應(yīng)商的霸王條款。如在大合同中，確定每年零售商對供應(yīng)商進行收費的標(biāo)準(zhǔn)，以此來解決亂收費問題。這種大合同以聯(lián)合協(xié)會的身份出現(xiàn)，可以為供應(yīng)商爭取到很多由單個供應(yīng)商不可能爭取到的權(quán)利，增強其談判地位。在大合同的框架下，再由各供應(yīng)商與零售商們談判簽訂具體的經(jīng)銷合同。

　　(2)為了進一步解決不規(guī)范、不公平的市場行，為，處于弱勢地位的供應(yīng)商可轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，共同投資成立聯(lián)合超市，開辟新的銷售通路，把觸角伸向零售領(lǐng)域，直接掌控消費者資源。通過幾十家甚至幾百家供應(yīng)商、代理商的投資人股和聯(lián)合配送，形成一種新型的現(xiàn)代物流模式，即批發(fā)、零售、配送三合一的超級終端。為了規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，該超級終端可由股東會聘請專業(yè)的超市管理公司采用現(xiàn)代化的管理模式進行經(jīng)營管理。由供應(yīng)商投資成立的聯(lián)合超市不會有高額亂收費的現(xiàn)象，在產(chǎn)品貨源、價位、服務(wù)等方面具有先天優(yōu)勢。

　　3、提高談判技巧，善于維護自身利益

　　供應(yīng)商在和零售商就進場費進行談判時，要善于將雙方利益捆綁在一起。如具體可考慮采取用產(chǎn)品抵進場費或通過終端支持等方法來減免進場費用。常見的供應(yīng)商終端支持有：買斷超市戶外廣告牌或場內(nèi)廣告位；為超市制作相關(guān)的設(shè)施和設(shè)備，如制作店招、營業(yè)員服裝、貨架等(這些物品可印上供應(yīng)商的廣告)。同時供應(yīng)商在談判時，盡量減少支付不能直接帶來銷量增長的費用。這些費用有：節(jié)慶費、店慶費、開業(yè)贊助費、物損費和條碼費等。對供應(yīng)商來說，買更多的堆頭陳列、安排進入更多促銷導(dǎo)購員和開展特價促銷，都能帶來明顯的銷售增長。在這一點上，可借鑒大牌廠商的有益做法。此外，在發(fā)生糾紛之后，要敢于并善于拿起法律武器，依法解決爭議，維護自己的合法權(quán)益。

　　(二)其次對于零售商而言，應(yīng)謀求以更低的成本，獲得更大利益，最終服務(wù)顧客

　　1、創(chuàng)建雙贏伙伴關(guān)系的理性發(fā)展模式

　　零售商擁有三種市場資源：客源(顧客)、貨源(商品)和空間(貨架)。其中，空間資源即通道資源以及客源，在買方市場中是稀缺資源。但不可忽視的是，在日趨激烈的商業(yè)競爭中，優(yōu)秀供應(yīng)商的豐富貨品及其品牌號召力也是重要的稀缺資源。如果零售商一味追求通道利潤，而非顧客滿意程度，即誰進場費交得高，誰進場，那么在爭奪優(yōu)秀供應(yīng)商的競爭中必然處于弱勢。萬一供應(yīng)鏈斷裂，零售商的店面、通道和覆蓋商圈則成為無源之水、無本之木，這樣的零售商最終也將被淘汰。以沃爾瑪為例，沃爾瑪山姆會員店對眾多的供應(yīng)商實行的是“零進場費”政策，但對商品要求非�？量蹋�即低價高質(zhì)。盡管如此，由于沃爾瑪為供應(yīng)商們提供了一個良性發(fā)展的平臺，仍舊吸引了眾多供應(yīng)商前來加盟。所以零售商的盈利模式不能過分依賴通道利潤，而要本著合作的態(tài)度，致力于同眾多優(yōu)秀的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成緊密的伙伴關(guān)系�？侩p方資源有效整合產(chǎn)生的協(xié)同效益來盈利，通過組織低成本高效率供應(yīng)鏈保障系統(tǒng)，將采購優(yōu)勢有效傳遞給顧客，提升零售商的核心競爭力。同時供應(yīng)商可通過零售商的零售鏈監(jiān)視產(chǎn)品的銷售及存貨情況，據(jù)此調(diào)整生產(chǎn)及運銷計劃，從而大幅度提高經(jīng)營效率，真正實現(xiàn)雙贏。

　　2、發(fā)展自有品牌，與供應(yīng)商加強平等合作

　　自有品牌產(chǎn)品也稱專有商標(biāo)產(chǎn)品，是指零售商使用與店名相同的名稱或另外一個自創(chuàng)商標(biāo)作為品牌推出的產(chǎn)品。在國外，自有品牌商品已成為“質(zhì)優(yōu)價廉”的代名詞。如在英國，自有品牌商品銷售額占超市銷售總額的45%左右。在德國和美國，自有品牌產(chǎn)品已經(jīng)由食品和日用品擴展到化妝品和電腦等領(lǐng)域。對零售商而言，發(fā)展自有品牌，把生產(chǎn)企業(yè)變成自己的定牌加工可以整合市場供應(yīng)，通過從終端到生產(chǎn)線的高度信息化的高效物流管理來實現(xiàn)利潤，形成有序的市場互動。由于零售商自身的信譽是自有品牌生命力的基礎(chǔ)，因而零售商必須重視與供應(yīng)商的平等合作，不能利用自身的強勢地位一味壓低價格，否則難以保證質(zhì)量，受損的將是零售商自己。對中小企業(yè)來說，為零售商定牌加工既不用承擔(dān)創(chuàng)立品牌的風(fēng)險，又可以穩(wěn)賺加工費，是一種穩(wěn)妥可行的發(fā)展方式。有些大型生產(chǎn)企業(yè)也可以替零售商貼牌生產(chǎn)，充分實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

　　3、在零售企業(yè)內(nèi)部嚴格規(guī)范管理，健全內(nèi)部控制制度

　　要解決管理不規(guī)范問題，零售商首先應(yīng)當(dāng)加強對進貨部門和人員的管理，建立嚴格的管理制度，強化執(zhí)行力，明確崗位責(zé)任，規(guī)范操作流程；采取有效措施，制止商業(yè)賄賂和賬外暗中給予、收受回扣等不正當(dāng)經(jīng)營行為。其次，加強進貨商品質(zhì)量管理，堅持優(yōu)勝劣汰，凡進入的商品必須具有競爭力、價格優(yōu)勢和質(zhì)量保證；完善采購程序，成立采購小組，由小組成員投票共同決定產(chǎn)品是否可以進店，避免了由于采購員自己隨意做主而導(dǎo)致的管理漏洞；對內(nèi)部管理和進貨渠道建立可追溯制度和責(zé)任追究制度。再次，要建立和完善計算機信息管理系統(tǒng)，通過計算機對每種商品的單品進行系統(tǒng)的進銷存分析，形成計算機決策為主、人工修正為輔的進存貨決策系統(tǒng)，一方面保障了決策的科學(xué)性，另一方面使供應(yīng)商能夠及時結(jié)回貨款，提高企業(yè)信譽。

　　(三)最后在政策法規(guī)方面，國家應(yīng)盡快出臺相應(yīng)的法律法規(guī)，同時加大行業(yè)監(jiān)管力度形成共管體系，規(guī)范渠道博弈

　　為了保障供應(yīng)商與零售商合理有序的競爭，國家應(yīng)盡快出臺相應(yīng)的法律法規(guī)，采取行政手段、法律手段等多種調(diào)控措施，來規(guī)制雙方的權(quán)利義務(wù)關(guān)系。同時充分發(fā)揮行業(yè)協(xié)會的作用，制定行規(guī)行約，搞好行業(yè)自律，營造公平競爭環(huán)境，引導(dǎo)市場健康有序發(fā)展。在政府不便直接干涉的情況下，由行業(yè)協(xié)會出面解決雙方之間糾紛。這既便于操作，也有一定的實際效用。

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