2004年12月11日，按照加入世界貿(mào)易組織的進程，中國正式放開零售行業(yè)對外資的限制。12月17日，首家外商獨資超市韓國每家瑪MEGAMART在江蘇常州成立，此前類似企業(yè)僅獲準在省會級城市、直轄市、計劃單列市和經(jīng)濟特區(qū)設立。中資超市將進一步在強敵環(huán)伺的市場中面對來自國際超市巨頭的直接競爭，如何識別并保持在業(yè)界的競爭優(yōu)勢，謀求可持續(xù)發(fā)展的問題，已經(jīng)擺在了各大超市的面前。

　　一、超常規(guī)發(fā)展

　　當前，各大外資巨頭正步入中國市場拓展的快車道，家樂福、麥德龍、沃爾瑪們在2004年上半年早已開始實施其宏偉的新店布局藍圖，希望依托經(jīng)營多年的灘頭陣地向縱深發(fā)展。而行業(yè)內(nèi)但凡有些實力的中資業(yè)者也早早積極投入于搶占陣地的“圈地運動”，市場拓展和滲透的勢頭毫不遜色，“規(guī)�！彼坪跏歉髀分T侯御敵城下的不二法門，雙方都在處心積慮地擴大自己的領地。上海華聯(lián)1993年成立時只有6家門店，截至2003年底達1100家，2003年年內(nèi)新增322家；有“推土機”美譽的聯(lián)華超市，從1996年到2001年約每2天開設1家門店，2001年底門店數(shù)達1225家，2003年初提出開設1000家的計劃，年底即達到 2503家，2004年半年報發(fā)布時已達2706家。外資方面，沃爾瑪至 2004年11月已擴張到41家，2005年底前計劃新開10至15家；家樂福至2004年底在大陸擴張到55家大賣場和110多家迪亞折扣店，并撇開聯(lián)華在江浙尋找新伙伴意圖擴張；麥德龍宣布在2005年年底前將把商場發(fā)展到40家以上；易初蓮花則擁有分店40多家。據(jù)國家統(tǒng)計局2002與2003年對超市行業(yè)規(guī)模統(tǒng)計的對照，全國超市業(yè)門店數(shù)量一年增加了31.3%，某些地區(qū)如上海、江蘇已經(jīng)超過了 3000家。究其原因，這種超常規(guī)發(fā)展速度和國內(nèi)零售業(yè)態(tài)和超市業(yè)者的現(xiàn)狀是緊密相聯(lián)的。

　　二、誘惑來自規(guī)模效益

　　近年來中國零售市場一直穩(wěn)步增長，社會消費品零售總額1991年為6903.9億元，2001年達37595.2億元，十年增長了4倍多，至2004年 12月上旬已突破5萬億元；而2004年國內(nèi)市場總規(guī)模已突破15萬億元，市場吸引力巨大，超級市場發(fā)展迅猛。然而，在短缺經(jīng)濟和賣方市場背景下形成的超額利潤時代已告結(jié)束，中國零售商業(yè)已經(jīng)形成以連鎖超市為主的買方市場和微利時代，規(guī)模效益似乎正是連鎖超市生存和發(fā)展的對癥良藥，因為目前國內(nèi)經(jīng)營者普遍面臨著三大問題：

　　1.規(guī)模偏小，競爭力不足。超市經(jīng)營者眾多而規(guī)模不足，2003年最大50家的銷售額不足全國的5%，沒有能對外資巨頭形成強競爭壓力的規(guī)模，外資超市集團因而能實施零售傾銷的戰(zhàn)略。

　　2.信息化水平低，配送體系不完善。大部分普通超市僅僅初步應用了POS的前端收銀系統(tǒng)，缺乏一體化的庫存訂單控制和數(shù)據(jù)分析能力。這對超市企業(yè)的管理集約化深度帶來了信息障礙，難以在知識經(jīng)濟潮流下不斷積累信息、學習創(chuàng)新。很多連鎖超市物流配送薄弱，

 供應鏈成本高效率低；不少實際上仍是單體經(jīng)營，沒有發(fā)揮出連鎖經(jīng)營的規(guī)模效應。

　　3.償債力較低，資金鏈較緊，擠占供應商資金現(xiàn)象嚴重。由于償債力低，自有資金規(guī)模小，正規(guī)融資渠道有限，不能滿足規(guī)模的擴張性需求，大部分超市企業(yè)不得不變相向賣方融資，通過所謂“打底鋪貨”和拖延付款等多種手段對供應商流動資金進行無償占用。這和80年代末至90年代中百貨業(yè)急劇膨脹隨后迅速萎縮時的情況基本一致。當時許多百貨公司也是憑借一度高企的顧客消費及貨物周轉(zhuǎn)量為籌碼無償占用供應商資金，隨著競爭者的不斷進入，持續(xù)的折扣大戰(zhàn)無情地削平了百貨業(yè)的利潤空間，大量供應商和百貨公司發(fā)生資金鏈斷裂而倒閉或轉(zhuǎn)向。

　　可以看到，百貨業(yè)的失誤如今正在迅猛發(fā)展的超市業(yè)身上重現(xiàn)，所不同的是現(xiàn)在超市業(yè)增加了外來的憂患。對此，郎咸平稱“中國零售業(yè)到了最危險的時候”，產(chǎn)業(yè)整合才是中國零售業(yè)的出路和希望。由于產(chǎn)業(yè)整合包括價值鏈體系(供應鏈)上的縱向整合以及超市業(yè)態(tài)不同企業(yè)間的整合，他的觀點實際上對超市業(yè)現(xiàn)有競爭者的規(guī)模擴張和工商關系的優(yōu)化提出了理論支持和號召。 2003年4月24日，由上海一百集團、華聯(lián)集團、友誼集團、物資集團聯(lián)合重組的上海百聯(lián)集團掛牌成立，年銷售收入約700億人民幣，下轄四大成員企業(yè)，其中最為矚目的是聯(lián)華超市和上海華聯(lián)超市兩家上市公司。集團不僅成為國內(nèi)最大的商業(yè)企業(yè)，也是中國最大15家企業(yè)之一。這種政府牽頭的合并確實是做大的捷徑，但問題在于規(guī)模效益的發(fā)揮受到很多因素的影響，而規(guī)模本身并不就等于可持續(xù)發(fā)展。

　　三、“硬幣”的另一面

　　就在超市企業(yè)考慮規(guī)模效益以及工商關系維護的時候，整個產(chǎn)業(yè)的價值鏈體系事實上正在潛移默化地改變。盡管掌握著分銷渠道和銷售終端的大代理商、大零售商仍然控制著產(chǎn)業(yè)價值鏈體系，消費者主權(quán)論已經(jīng)日益深刻地影響著傳統(tǒng)的供應鏈向需求鏈轉(zhuǎn)型，產(chǎn)業(yè)價值鏈的發(fā)展正由消費所拉動而不像以往被供應所推動；信息化使選擇劇增，傳統(tǒng)差異化基礎如產(chǎn)品功能和成本的作用日益縮減，曾經(jīng)的競爭優(yōu)勢可以在新技術(shù)新形勢下轉(zhuǎn)瞬即逝，而虧損的一大直接動因就是客戶的流失，如何吸引、開發(fā)以及留住顧客已經(jīng)成為各行業(yè)共同的問題。如果無視顧客在企業(yè)價值鏈上對消費日益重要的影響力量，那么超市企業(yè)必然會失去它價值鏈前端的支持，可持續(xù)發(fā)展就無從談起。

　　事實上，如今的許多大零售商已經(jīng)在忍受投資的擴張和虧損的威脅。沃爾瑪中國公司2003至2004年將5家山姆會員店中的昆明、長春轉(zhuǎn)制為普通購物廣場，雖然這降低了其一貫的國際主力業(yè)態(tài)倉儲量販的規(guī)模。具有百年歷史的美國大型連鎖超市K-mart凱瑪特從20世紀70年代末至90年代穩(wěn)居全美第一大折扣零售商，2000年以370億美元銷售額名列世界零售百強排行榜第8位，但利潤率卻為-1%； 2002年它以362億美元的銷售額名列財富500強104位，2003年以308億美元排名121位。由于成長速度太快，一味地關注擴張新店，忽視了對已有店鋪的管理，店內(nèi)購物環(huán)境下降，商品過時且經(jīng)常缺貨，信息技術(shù)落后同時又盲目多元化，難以發(fā)揮規(guī)模效益，其管理費用高達銷售成本的29%，銷售總額日見下降。2002年1月起正式申請破產(chǎn)保護并大規(guī)模削減門店數(shù)量。類似地，最近大規(guī)模關店的中國普馬就是內(nèi)資控制的超市。

　　可見，在高度競爭的市場上，規(guī)模并非效益的充要條件；當企業(yè)欠缺相關核心能力的時候，過大的規(guī)模反而會導致不良整合并阻礙規(guī)模效益的發(fā)揮。有資料顯示，雖然目前中資超市的平均門店數(shù)比外資多1.9個，但外資單位面積月銷售額和單店月均銷售額都遠高于中資超市。因此超常規(guī)擴張確實使人有理由擔心，差異化能力的缺乏和過度競爭會嚴重影響中資超市的健康穩(wěn)定發(fā)展。由于缺乏對行業(yè)發(fā)展的清醒認識，很多超市雖然宣稱顧客至上，實踐中仍然把顧客導向置于規(guī)模擴張和工商關系之后，價值鏈體系的演化趨勢并沒有引起競爭者足夠的重視。顯然，前兩者需要大量資金和管理經(jīng)驗投入因而并非中資超市的優(yōu)勢，而后者正是行業(yè)放開后超市與國外巨頭較量的具體背景和獲取可持續(xù)發(fā)展的機遇。中資超市在擴張之余更要考慮如何前向整合與顧客之間的關系，因為所有的實際銷售額只能來自于顧客的惠顧。

　　四、以顧客為導向的價值鏈

　　在這種背景下，超市企業(yè)必須圍繞顧客這一市場主體重整價值鏈乃至核心能力，以顧客為導向建立并維護企業(yè)的競爭優(yōu)勢。需求鏈管理DCM(Demand Chain Management)是一種通過多種渠道和手段保持與客戶、渠道和合作伙伴之間需求和供應同步的商業(yè)策略，這意味著產(chǎn)業(yè)價值鏈體系實際包含著供應鏈和需求鏈的兩重含義，整個供應鏈就是關聯(lián)企業(yè)的價值鏈集成。關鍵是價值鏈管理的出發(fā)點應該放在哪里，思考的邏輯從哪里開始。

　　1.由外而內(nèi)的思維方式　　如果關注一下傳統(tǒng)的核心能力理論和價值鏈分析的角度，可以發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的核心能力理論要求圍繞核心能力調(diào)整企業(yè)的流程、組織結(jié)構(gòu)和文化，比如Praharald關于企業(yè)核心能力的“樹型”結(jié)構(gòu)中，核心能力就是“樹根”。因此在價值鏈中，流程與組織設計、開發(fā)生產(chǎn)營銷等是從內(nèi)部的核心能力出發(fā)，選擇相應配套的資源投入，到達企業(yè)外部特定的目標客戶。

　　這種思考邏輯強調(diào)了企業(yè)內(nèi)部的資源與能力的強項，承襲的是傳統(tǒng)供應鏈管理的思想，即供應鏈管理的核心是較大的制造商或零售商，消費者處于被動接受的地位。現(xiàn)在，顧客正在成為供應鏈即產(chǎn)業(yè)價值鏈的主導者和管理的出發(fā)點，其存在再也不像從前那樣可以被忽視了，原有的邏輯必然被由外而內(nèi)的以顧客為起點的價值鏈管理思路所取代。它從外部目標顧客的需求著手，以提供并增加顧客價值為目標，選取并組織適當?shù)臓I銷渠道，開發(fā)適銷對路的產(chǎn)品和服務，確定企業(yè)對這種產(chǎn)品和市場戰(zhàn)略所需要的資源與能力，最后是分析并整合這種資源和能力使之成為企業(yè)內(nèi)部的核心能力。這就是顧客導向的核心能力管理。

　　2.顧客價值管理　　從顧客需求出發(fā)可以得到顧客的理想價值，進而推出所需的流程和能力，并確定提供支持的基礎設施。這就是顧客價值管理的理論框架。按顧客導向的原則，企業(yè)愿景來自顧客價值，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要按由外而內(nèi)的方法確定滿足顧客價值的流程能力和支援性基礎設施。

　　價值鏈上業(yè)務流程中各環(huán)節(jié)價值活動的目的都是創(chuàng)造和增加顧客價值，價值活動中以及之間包含的企業(yè)能力是這種價值創(chuàng)造的保障。對于零售業(yè)來講，除了少數(shù)的銷售技術(shù)能力外，主要的核心能力來自于企業(yè)組織與整合業(yè)務流程的能力。因此需要對超市企業(yè)的業(yè)務流程和組織機構(gòu)按照由外而內(nèi)的顧客導向觀點進行重組。

　　五、流程重組

　　以顧客日常采購結(jié)帳的流程為例，大部分顧客需要的是在快捷的購物過程中獲取優(yōu)質(zhì)平價的商品，因此響應速度和處理能力是影響顧客滿意度的非商品性關鍵因素，即顧客價值。目前的流程如下：A.顧客在商場入口處出示會員卡，進入商場；B.自行使用手推車選購商品，可以向商場員工或廠方理貨員咨詢商品情況，但獲得的信息根據(jù)提供者的情況因人而異；C.來到收銀臺，排隊等候；D.收銀員檢查商品，打印發(fā)票，顧客付款結(jié)帳。

　　為了實現(xiàn)顧客價值，必須提高流程的處理能力和響應速度。一些國外同行使用無線技術(shù)進行了流程能力的改造：A.進入商場：顧客可以領取一臺手持電腦協(xié)助購物。 B.購物：手持電腦提供價格、優(yōu)惠信息、采購建議和商品掃描服務。 C.生鮮稱重：使用智能電子秤代替人工操作，自動識別并打印標簽。D.“舒適結(jié)賬”：顧客不必移動商品，手持電腦傳輸購物總額和明細到收銀臺，顧客只需付賬即可。結(jié)賬變得快速、舒適，幾乎沒有排隊等候。

　　這里，支援性基礎設施是一種前店后場聯(lián)結(jié)一體的無線網(wǎng)絡，中央服務器同電子貨架、智能秤、手持電腦及收銀系統(tǒng)保持著實時無線連接，商品信息及數(shù)據(jù)能在管理系統(tǒng)和各連接設備間瞬間傳遞。據(jù)統(tǒng)計，對采購過程非常滿意的顧客在改造6個月后由34%上升到 54%，常客比重則從30%上升到43%。這表明，顧客導向的新技術(shù)應用可以良好地滿足顧客的不同期望，帶來吸引力和忠誠度的提高。當然，新技術(shù)只是改善流程的一種手段，關鍵是是否把顧客放在首位。

　　鑒于超市行業(yè)在2005年進入了全新的競爭局面，中資超市要同國際巨頭正面較量就必須認識到，規(guī)模擴張只是應對競爭的粗放型手段，應該真正重視并順應價值鏈演化的趨勢，運用顧客價值管理等手段進行價值鏈的前向整合和流程重組，維護超市的核心能力以取得自身可持續(xù)的健康發(fā)展。