“一將功成萬(wàn)骨枯”，在圈地惡戰(zhàn)的背后也同時(shí)伴隨著家電流通業(yè)的“贏利能力的缺失”。當(dāng)我們低俯日益加劇的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，踏著“野心四溢”與“舉步為艱”極度失衡的家電價(jià)格血泊屠殺之路器去找尋究竟有多少的蠅頭小利在支撐著家電商業(yè)帝國(guó)，“后擴(kuò)張時(shí)代”的非理性競(jìng)爭(zhēng)而誘發(fā)的單店銷售額與利潤(rùn)率等均大幅下滑的“癥結(jié)效應(yīng)”便也逐漸顯露出來(lái)。

     從“量能”上的突破到“質(zhì)能”的工作重心轉(zhuǎn)移已經(jīng)愈發(fā)擺放在各家電連鎖企業(yè)的案前，如何構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力與品牌影響力已經(jīng)成為“當(dāng)務(wù)之急”！

     縱觀家電零售流通市場(chǎng)的營(yíng)銷運(yùn)作,顯現(xiàn)出其競(jìng)爭(zhēng)作為和卓越的競(jìng)爭(zhēng)成效幾乎僅局限于“價(jià)格戰(zhàn)”,徘徊不前的“企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力”尚待提升。而在內(nèi)部管理和品牌影響力等方面的努力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。許多先進(jìn)的管理手段還沒(méi)有得到引進(jìn)或者充分應(yīng)用，充其量?jī)H算是停留在“買賣家電商品”的粗放式管理。而于此同時(shí)消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品和售后服務(wù)質(zhì)量的期望值卻在不斷提高，因而有必要關(guān)注其他優(yōu)秀企業(yè)在市場(chǎng)營(yíng)銷個(gè)性的差異,尤其需要研究其營(yíng)銷共性的特征,將其營(yíng)銷運(yùn)作模式進(jìn)行對(duì)比分析,提煉核心能力的基本框架,把握核心能力關(guān)鍵所在,探索家電零售企業(yè)核心能力與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、目標(biāo)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、以及總體競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)的關(guān)聯(lián)度,尋求家電零售企業(yè)借助優(yōu)秀企業(yè)在整體運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)上的借鑒之路。

     值此其中，針對(duì)家電連鎖企業(yè)未來(lái)的精細(xì)化管理方向，“標(biāo)桿管理”便具有巨大的實(shí)用性及適用性。通過(guò)以最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)或行業(yè)中領(lǐng)先和最有名望的企業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)或流程方面的績(jī)效及實(shí)踐措施為基準(zhǔn)，樹(shù)立家電連鎖企業(yè)泛行業(yè)范圍內(nèi)學(xué)習(xí)和追趕的目標(biāo)，并通過(guò)資料收集、比較分析、跟蹤學(xué)習(xí)、重新設(shè)計(jì)并付諸實(shí)施等一系列規(guī)范化的家電采銷以及營(yíng)運(yùn)流程。

    探索家電連鎖標(biāo)桿管理之謀

    標(biāo)桿管理是一項(xiàng)透過(guò)衡量比較來(lái)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的過(guò)程，它強(qiáng)調(diào)的就是以多業(yè)態(tài)卓越公司作為學(xué)習(xí)的對(duì)象，通過(guò)持續(xù)改善來(lái)強(qiáng)化本身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。換算在家電連鎖企業(yè)如出一轍，其在實(shí)行標(biāo)桿管理的運(yùn)作導(dǎo)入中不能僅局限于拿一個(gè)零售流通企業(yè)當(dāng)標(biāo)桿，更不能局限于對(duì)外項(xiàng)目趕超的“對(duì)標(biāo)追尋”。由于在實(shí)際的營(yíng)運(yùn)操作中涉及采銷以及后勤管理、財(cái)務(wù)管理、物流管理等多方面的銷售支持，在不同的行業(yè)，不同的層次都應(yīng)該有自己的標(biāo)桿，這才是真正的家電流通業(yè)標(biāo)桿管理。

    實(shí)踐表明，家電標(biāo)桿管理主要存在以下四類：

    1．內(nèi)部標(biāo)桿管理——以家電連鎖企業(yè)內(nèi)部操作為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理，辨識(shí)內(nèi)部績(jī)效標(biāo)桿的標(biāo)準(zhǔn)，即確立內(nèi)部標(biāo)桿管理的主要目標(biāo)，可以做到銷售服務(wù)信息共享。辨識(shí)營(yíng)運(yùn)、采銷或售后等最佳職能或流程及其實(shí)踐，然后推廣到組織的其他地區(qū)分公司或部門(mén)。其執(zhí)行難度主要因持內(nèi)向視野而容易產(chǎn)生封閉思維。

    2．競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理——以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。如同競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有別相對(duì)國(guó)美、蘇寧、永樂(lè)及五星等，在共同角逐相同的“家電3C商品買賣”。特別是其競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理的目標(biāo)是在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績(jī)效與實(shí)踐進(jìn)行比較，直接面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者。其實(shí)施難度主要在于在于除公眾新聞視野曝光的信息容易接近外，而可信度不高外，關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的信息不易獲得。

    3．職能標(biāo)桿管理——以行業(yè)領(lǐng)先者或某些企業(yè)的優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理。這類標(biāo)桿管理的合作者常常能相互分享一些技術(shù)和市場(chǎng)信息，標(biāo)桿的基準(zhǔn)是外部企業(yè)(但非競(jìng)爭(zhēng)者)及其職能或業(yè)務(wù)實(shí)踐。由于沒(méi)有直接的競(jìng)爭(zhēng)者，因此合作者往往較愿意提供和分享技術(shù)與市場(chǎng)信息。不足之處是費(fèi)用高，有時(shí)難以安排。

    4．流程標(biāo)桿管理——以最佳門(mén)店?duì)I運(yùn)或部門(mén)事務(wù)執(zhí)行流程為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理。標(biāo)桿管理是類似的工作流程，而不是某項(xiàng)業(yè)務(wù)與操作職能或?qū)嵺`。這類標(biāo)桿管理可以跨不同類商品構(gòu)架進(jìn)行。

    擇其善者而從之 家電連鎖如何立桿？

    當(dāng)今中國(guó)家電渠道格局不但存在有連鎖渠道，還有傳統(tǒng)的家電專業(yè)渠道，百貨零售業(yè)態(tài)，甚至國(guó)外企業(yè)也是虎視眈眈，最引人注目的是世界家電連鎖巨頭美國(guó)百思買零售集團(tuán)，觀其全局頗有戰(zhàn)國(guó)群雄逐鹿的演變態(tài)勢(shì)。據(jù)2005年上半年的統(tǒng)計(jì)國(guó)美、蘇寧、永樂(lè)這三家家電連鎖還擠入了全國(guó)連鎖行業(yè)的前十名。從近幾年中國(guó)家電流通零售業(yè)的發(fā)展來(lái)看，中國(guó)領(lǐng)軍家電企業(yè)都是可圈可點(diǎn)的。但是事實(shí)上，整個(gè)中國(guó)的零售大背景上，家電連鎖企業(yè)也應(yīng)該要未雨綢繆，“擇其善者而從之 其不善者而改之”，特別在使用標(biāo)桿管理的發(fā)展之路更是不堪了了。任何類型的標(biāo)桿管理，如果能正確地應(yīng)用。都將使企業(yè)受益。

    尋求在特定的領(lǐng)域內(nèi)表現(xiàn)卓然有成的其他組織，比較企業(yè)本身與這些標(biāo)桿組織之間的績(jī)效差距，諸如在物流周轉(zhuǎn)及公益形象見(jiàn)長(zhǎng)的沃爾瑪；選址鋪店別有蹊蹺的麥當(dāng)勞；危機(jī)公關(guān)應(yīng)對(duì)自如的肯德基···并通過(guò)分析轉(zhuǎn)換其作業(yè)流程的做法來(lái)達(dá)到家電企業(yè)自身的改善績(jī)效，縮短差距的目的。換言之，也就是以一種系統(tǒng)化、架構(gòu)化的方式來(lái)持續(xù)尋求家電流通業(yè)最佳作業(yè)典范，并將其作為學(xué)習(xí)對(duì)象，汲取其他行業(yè)甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手精華的過(guò)程。標(biāo)桿的選擇標(biāo)準(zhǔn)在于合適，并不泛泛一味追求漫無(wú)邊際的向最先進(jìn)企業(yè)靠攏，其實(shí)，標(biāo)桿并不見(jiàn)得是最好的，假設(shè)一百分是滿分，那么一個(gè)考六十分的學(xué)生，可能會(huì)選一個(gè)七十分的學(xué)生作為自己的標(biāo)桿，以求與之作業(yè)典范并駕齊驅(qū)，甚至凌駕其上。

    家電標(biāo)桿管理的規(guī)劃應(yīng)該是以消費(fèi)者為研究個(gè)體開(kāi)始的，其中必須掌握關(guān)鍵的“消費(fèi)者洞察”，因?yàn)樗�是�?shí)行標(biāo)桿追尋的根本冬動(dòng)機(jī)，然后邏輯嚴(yán)密的步驟實(shí)施，再去探索其共通性，大體可以分為以下五步：     

    第一步，確認(rèn)標(biāo)桿管理的目標(biāo)。是統(tǒng)一性的或是局部性的實(shí)施標(biāo)桿管理？在商品競(jìng)爭(zhēng)、服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)或流程方面的缺失改革的基準(zhǔn)績(jī)效，因而確定標(biāo)桿管理目標(biāo)便不是僅僅停留于追求某個(gè)營(yíng)運(yùn)或采購(gòu)銷售的局部?jī)?yōu)化，更需要著眼于整體企業(yè)乃至所轄區(qū)域門(mén)店的總體最優(yōu)。堅(jiān)持系統(tǒng)優(yōu)化的思想，以制定有效的標(biāo)桿實(shí)踐準(zhǔn)則。

    第二步，確定比較目標(biāo)。比較目標(biāo)就是能夠?yàn)楣�司提供值得借鑒信息的公司或部門(mén)，可能比較目標(biāo)的規(guī)模有偏差不一定同自己的公司相似，但其應(yīng)為在標(biāo)桿比較方面是階段性一流做法的領(lǐng)袖企業(yè)。

    第三步，收集與分析數(shù)據(jù)，確定標(biāo)桿。分析最佳實(shí)踐和尋找標(biāo)桿是一項(xiàng)比較煩瑣的工作，這對(duì)標(biāo)桿管理的成效非常關(guān)鍵。標(biāo)桿的尋找包括實(shí)地調(diào)查、數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)分析、與自身實(shí)踐比較找出差距、確定標(biāo)桿指標(biāo)。標(biāo)桿的確定為企業(yè)找到了改進(jìn)的目標(biāo)。

    第四步，系統(tǒng)學(xué)習(xí)和改進(jìn)，這是實(shí)施標(biāo)桿管理的關(guān)鍵。管理的精髓在于創(chuàng)造一種環(huán)境，使組織中的人員能夠按組織遠(yuǎn)景目標(biāo)工作，并自覺(jué)進(jìn)行學(xué)習(xí)和變革，以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。標(biāo)桿管理往往涉及到業(yè)務(wù)流程的重組，會(huì)碰到員工思想上的阻力。企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造適合自己的業(yè)務(wù)流程和管理制度，趕上甚至超過(guò)標(biāo)桿對(duì)象。

    第五步，評(píng)價(jià)與提高。實(shí)施零售標(biāo)桿管理不能一蹴而就，而是一個(gè)長(zhǎng)期、漸進(jìn)的過(guò)程。每次學(xué)完后，必須重新檢查和審視標(biāo)桿研究的假設(shè)、標(biāo)桿管理的目標(biāo)和實(shí)際效果，分析差距，為下輪改進(jìn)打下基礎(chǔ)。

    用“對(duì)標(biāo)”撬動(dòng)連鎖縱橫

    在環(huán)境劇烈動(dòng)蕩的現(xiàn)代商業(yè)世界中，僅就目前國(guó)內(nèi)的家電連鎖態(tài)勢(shì)而言相較，外資連鎖巨頭“百思買”的如狼似虎已經(jīng)是板上釘釘?shù)氖�，而在與狼共舞的未來(lái)制勝的關(guān)鍵唯有不斷地學(xué)習(xí)、成為學(xué)習(xí)型企業(yè)，才能及時(shí)察覺(jué)內(nèi)外環(huán)境的變化，并及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，才能適應(yīng)環(huán)境而獲得生存和發(fā)展。研究數(shù)據(jù)顯示，無(wú)論是工業(yè)型企業(yè)或者是商業(yè)型企業(yè)，標(biāo)桿管理可以幫助企業(yè)節(jié)產(chǎn)生5倍以上的銷售增長(zhǎng)。但結(jié)合事實(shí)情況，家電連鎖如何制定自身的標(biāo)桿范圍？在參考各行業(yè)有關(guān)實(shí)踐案例，可以發(fā)現(xiàn)標(biāo)桿管理運(yùn)用范圍是十分廣泛的（了解市場(chǎng)和消費(fèi)者；提供商品銷售服務(wù)；提供商品客戶服務(wù)；確立公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略；開(kāi)發(fā)和管理人力資源；管理財(cái)務(wù)資源；管理物質(zhì)資源等等）。因而，家電連鎖企業(yè)需要針對(duì)當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)地位識(shí)別標(biāo)桿管理范圍。

    便順勢(shì)需要在標(biāo)桿戰(zhàn)略設(shè)想前，識(shí)別目標(biāo)方向如下：

    1.誰(shuí)是企業(yè)的主要潛在客戶群？

    2.企業(yè)的主要商品銷售貢獻(xiàn)或服務(wù)是什么哪類電子或電器產(chǎn)品？

    3.企業(yè)主要在哪一個(gè)地區(qū)或路段展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)壘？

    4.對(duì)目標(biāo)顧客的價(jià)值定位是什么？

    5.對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)？

    6.是否有效的反映了顧客、員工、政府、供應(yīng)和銷售的廠商等各利益相關(guān)團(tuán)體的利益？

    7.公司對(duì)區(qū)域性市場(chǎng)的社會(huì)影響或品牌影響范圍？    

    標(biāo)桿“革命成敗”取決于綜合趕超

    對(duì)于如此規(guī)模復(fù)制的現(xiàn)代中國(guó)家電連鎖企業(yè)而言，時(shí)至今日仍可以說(shuō)是毫無(wú)實(shí)際意義上的企業(yè)文化的形成。企業(yè)乃得不斷發(fā)展，達(dá)到“永續(xù)經(jīng)營(yíng)”之目的，歸納起來(lái)，除了順應(yīng)客觀環(huán)境的變遷及改變外，還要帶動(dòng)中層管理干部、門(mén)店以及職能基層管理干部全體永無(wú)休止的追求，才將打造推動(dòng)企業(yè)不斷提升經(jīng)營(yíng)績(jī)效及競(jìng)爭(zhēng)條件的原動(dòng)力。以下僅就家電連鎖標(biāo)桿管理經(jīng)營(yíng)做簡(jiǎn)單步驟介紹：

    步驟1.趕超確定

    標(biāo)桿單位可以是企業(yè)內(nèi)部或是外部的，選擇連鎖經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)中，弱勢(shì)或者相對(duì)弱勢(shì)的部門(mén)著手。如遇綜合銷售業(yè)績(jī)不佳的地區(qū)性分公司，則另當(dāng)選擇可比性強(qiáng)并且管理實(shí)踐是可以模仿的其他分公司。

    步驟2.實(shí)力判斷

    一般而言，針對(duì)選擇標(biāo)桿內(nèi)容，應(yīng)從公認(rèn)的實(shí)力企業(yè)中或依據(jù)銷售成長(zhǎng)尋找內(nèi)外部標(biāo)桿；在此項(xiàng)操作中，要求拓展作為零售型企業(yè)的視野，切忌將范圍窄化的固定家電制造或流通行業(yè)，視野的廣闊絕對(duì)標(biāo)桿管理內(nèi)容能否取得突破性的進(jìn)展。

    步驟3. 標(biāo)桿資訊

    選定家電連鎖及組織最佳作業(yè)典范需要確定具體標(biāo)桿內(nèi)容的資訊來(lái)源，這些資訊包括標(biāo)桿組織的員工、政府消息來(lái)源、商業(yè)及同業(yè)文獻(xiàn)、產(chǎn)業(yè)報(bào)告以及電腦化的資料庫(kù)等等。

    然而盡管臨時(shí)性的資訊收集是標(biāo)桿管理中的常態(tài)，但持續(xù)性的標(biāo)桿管理資訊源需要建立競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)。

    步驟4. 顧客導(dǎo)向

    連鎖企業(yè)的一切工作重點(diǎn)在于滿足顧客對(duì)商品或者服務(wù)的需求。家電連鎖亦是同理，只有關(guān)注客戶，關(guān)注客戶的需求，并考慮公司如何滿足這些需要，標(biāo)桿管理才能發(fā)揮出最大的效能。必須能夠勾勒出直接涉及顧客的流程，借助演練了解在那些以客戶為中心的流程中從頭到尾所發(fā)生的事情，才能幫助公司在著手進(jìn)行標(biāo)桿管理時(shí)提出正確恰當(dāng)?shù)膯?wèn)題。

    步驟5. 對(duì)標(biāo)研究

    在確定對(duì)標(biāo)管理基準(zhǔn)企業(yè)或部門(mén)后，除研究一些公開(kāi)的資訊信息外，還應(yīng)進(jìn)行實(shí)地拜訪及考察，如受客觀原因影響試實(shí)施難度情況則考慮替代性企業(yè)或部門(mén)。對(duì)標(biāo)研究?jī)?nèi)容包括：搜集標(biāo)桿數(shù)據(jù)；處理、加工標(biāo)桿數(shù)據(jù)；與企業(yè)自身同組數(shù)據(jù)進(jìn)行比較。

    步驟6. 確定績(jī)效差距

    這是標(biāo)桿管理中的關(guān)鍵一步，而在家電連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)流程中，所謂的績(jī)效差距就是售賣電器或電子商品中操作流程中可待突破的空間。明確績(jī)效差距之后，就要判明其產(chǎn)生原因。因情況參差不同，基本上可通過(guò)部門(mén)“頭腦風(fēng)暴”提議或建立長(zhǎng)期信息中轉(zhuǎn)平臺(tái)。

    步驟7. 制定計(jì)劃

    提出一整套建議和具體落實(shí)一些變革行動(dòng)才是家電標(biāo)桿管理的真意所在。制定和實(shí)施改革計(jì)劃要確認(rèn)接下來(lái)是否有必要采取哪些步驟或適當(dāng)?shù)暮罄m(xù)活動(dòng)，計(jì)劃應(yīng)包含以下的基本要素：人事、預(yù)算、培訓(xùn)、所需資源、評(píng)估方法等等。計(jì)劃應(yīng)能反映哪些對(duì)標(biāo)內(nèi)容最適于在公司開(kāi)展并且類似于家電連鎖企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程結(jié)合等的判斷。

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