曾經(jīng)排在中國家電連鎖第五名的盛興近期徹底敗走京城，緊跟著其云南總部也傳來衰敗的噩耗，這個昔日在零售行業(yè)曾叱咤風(fēng)云的“西南王”黯然退出了家電連鎖業(yè)。盛興敗走京城和總部失利，乍一看似乎覺得很偶然，但兩件事又存在著必然的聯(lián)系。業(yè)內(nèi)分析人士認為，盛興采用的“超市+家電賣場”模式(簡稱“1+1”模式)是其失敗的根本原因。這不由讓我們聯(lián)想到目前家電連鎖商正在采取“超市/百貨/建材+家電賣場”的融合經(jīng)營模式，究竟這些模式是否適合家電連鎖的發(fā)展?由此也引發(fā)了對渠道營銷模式新一輪的探討。

　　盲目投資導(dǎo)致節(jié)節(jié)失利

　　在2004年，還處于電器全年銷售額在行業(yè)銷售調(diào)查(中怡康排名)中一直保持前五位，在西南地區(qū)銷售中連續(xù)保持第一的盛興，為什么會在短短的一年中宣布破產(chǎn)呢？

　　“從盛興的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)來講，它的投資過于分散，沒有形成專業(yè)化�！蔽逍请娖餍麄鞑拷�(jīng)理馬成一語道破了盛興的短板。他表示，盛興兼營旅游和旅游工藝品經(jīng)營、房地產(chǎn)開發(fā)、酒店、超市和家電等行業(yè)，作為一家綜合性的集團，必然要求對資金鏈的周轉(zhuǎn)順暢，一旦哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，肯定是“牽一發(fā)而動全身”。

　　一位前任盛興集團北京分公司的高層人士也向記者透露，盛興近兩年對旅游業(yè)的巨額投資和連鎖超市的盲目擴張，在2004年底時就出現(xiàn)了嚴重的資金回籠難問題。

　　根據(jù)盛興集團公開的資料顯示，在2004年，盛興再次投資旅游業(yè)，耗資3億元把以手工加工銀、銅器而著稱的中國民族手工藝品之鄉(xiāng)開發(fā)建設(shè)成AA級景區(qū)。緊接著，在前期沒有對北京家電市場的競爭進行充分了解的情況下，貿(mào)然決定“揮師北上”，僅在北京的第一家門店廣渠門店前后投資就超過5億元。

　　另外，為了急于占領(lǐng)北京家電市場，盛興毅然買斷2萬余平方米的廣場和地下停車場的停車位供顧客免費使用，來以此作為與國美、大中、蘇寧搶奪客流量的“籌碼”。而僅此一項，盛興每年的損失就高達幾百萬元。雖然第一家門店一直處于虧損狀態(tài)，但盛興的投資計劃并沒有就此而收手，之后相繼開設(shè)三家店面，并為了搶奪到最好的地理位置，一度選擇與北京物美爭奪即將倒閉的普爾斯馬特。

　　盛興資金鏈問題的短缺，也導(dǎo)致在經(jīng)營管理和人才流動上接二連三地出現(xiàn)問題，形成惡性循環(huán)。早在2005年3月，曾被盛興高薪聘請的北京分公司總經(jīng)理余松恩在不到一年的時間里便主動離職，之后，一部分中層領(lǐng)導(dǎo)也步其后塵先后辭職，而部分職位的空缺一直沒有及時填補。

　　另外，盛興啟用了普爾斯馬特原班人馬任高管，出現(xiàn)了后來的資金黑洞，最終因為信譽差，以至于供貨商中途停止給盛興供貨。一位LG供貨商告訴記者：“我們在去年8月份就不再供貨給盛興，盛興之初向我們承諾的一星期結(jié)款周期只兌現(xiàn)過幾次，之后一直是拖欠狀態(tài)�！�

　　他還表示，盛興在進軍北京時就出現(xiàn)了現(xiàn)金流支出困難的問題，向廠家承諾的一個星期結(jié)款周期對于盛興當(dāng)時的狀況來說并不現(xiàn)實，最后不僅讓廠家對他失去了信任，還大大加重了盛興的經(jīng)營風(fēng)險以及對資金鏈的壓力。

　　“1+1”模式有沒有錯？

　　盛興進軍北京之初，曾大張旗鼓地向媒體宣稱，與國美、大中、蘇寧可以相抗衡的是自己獨一無二的“1+1”模式(超市+家電賣場)，而如今盛興的敗走，人們也都在思考這種“1+1”模式究竟是否適合家電連鎖經(jīng)營。

　　“這種‘1+1’模式從主觀上來看，并沒有錯，關(guān)鍵是盛興只是在模式的外殼上做了文章，形式遠大于內(nèi)容，導(dǎo)致盛興的家電賣場和其他連鎖賣場的同質(zhì)化。”著名渠道分析師羅仁宵指出，“超市和家電雖然是兩種品類，但如果在營銷模式上形成真正的互補也會帶來超高的人氣。”

　　他還以上海商務(wù)中心家電城為例說，“上海商務(wù)中心家電城一層是易賣得超市，二、三層是家電城，客流量就非常大。這種現(xiàn)象也證實了超市和家電融合經(jīng)營的方式并沒有問題。不管是超市還是家電，商業(yè)資本運作都一樣。但盛興兩者的實力都不強，最終是都沒有做好�！�

　　永樂電器營銷管理中心市部經(jīng)理黃建平認為，從渠道分銷的角度來講，家居、百貨還是超市都是商品流通的渠道，與家電連鎖的分銷并無不同，不能斷定“1+1”模式就不適合現(xiàn)今家電連鎖業(yè)的發(fā)展，盛興的失敗只能看成是一個企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)優(yōu)勝劣汰的過程，而并非模式選擇的失敗。

　　馬成也表示，任何一種模式都有其生存的空間，超市今后是否可以轉(zhuǎn)換到家電的消費量現(xiàn)在還不能下結(jié)論，但兩個是不同的購買過程，在目前中國消費者的經(jīng)濟條件下，不可能同時進行兩次購買行為。

　　新營銷成下一個角逐點

　　無獨有偶，這種“1+1”模式似乎正在被連鎖企業(yè)紛紛仿照，越來越多的家居建材市場、綜合超市以及百貨商場都開始引進家電連鎖店，雙方展開互動營銷，其中不乏大中與紅星美凱龍的合作、永樂與綠馨家園建材家居的互動、國美專門在購物中心和超市的樓上開店，打造“一站式“購物的理念。

　　國美電器運營總監(jiān)何陽青認為，連鎖業(yè)目前與家居賣場、超市、百貨商場融合經(jīng)營的方式，與盛興的“超市+百貨”，最根本的不同是兩者是不同的法人實體。而雙方利用的是為了實現(xiàn)兩種業(yè)態(tài)的優(yōu)勢互補，在客源和客流及商品資源上互相給以支持，從而爭取更多的消費者。

　　他還告訴記者，從目前的銷售業(yè)績來看，國美的“一站式購物”還是比較成功的，比單獨開店要多取得了20%至30%的銷售份額。

　　大中電器宣傳負責(zé)人張勇表示：“不管是哪種經(jīng)營模式或者業(yè)態(tài)的融合，最重要的是要考慮店面的投入和產(chǎn)出要成正比，只要贏利就是合理的�！�

　　不過，馬成則對家電連鎖目前的這種新的融合經(jīng)營方式提出了質(zhì)疑，他說：“目前家電連鎖企業(yè)只是迫于對商業(yè)地產(chǎn)的無奈選擇，而最后為賣場加上了一個所謂的新型模式的概念而已�！�

　　他認為，連鎖業(yè)態(tài)必然要朝著“鼠標+水泥”的方向發(fā)展，增加單店的營業(yè)收入是今年家電連鎖商迫在眉睫的事情，而擴大企業(yè)在電話營銷、大客戶營銷、網(wǎng)絡(luò)營銷上的提升才是連鎖商下一個競爭的角逐點。

　　記者觀察

　　從簡單擴張到營銷革新

　　從盛興敗退的原因來看，盛興盲目的投資和過多涉足其他領(lǐng)域而導(dǎo)致資金鏈的短缺，從而“牽一發(fā)動全身”。最后形成惡性循環(huán)，在人才和經(jīng)營管理上接二連三地出現(xiàn)問題，最終不得不宣告破產(chǎn)。盛興的失敗也給正在加緊擴張和投資的家電連鎖業(yè)態(tài)一個警示，在自身的發(fā)展領(lǐng)域上要三思而后行。

　　在筆者采訪國內(nèi)家電連鎖巨頭的相關(guān)負責(zé)人均表示，今年的連鎖業(yè)已經(jīng)不再以擴張步伐和店面數(shù)量來論“英雄”。他們都承認一個事實：在2005年瘋狂的跑馬圈地中，門店總數(shù)是增加了，但單店的營業(yè)利潤都出現(xiàn)了負增長。五星電器企化部馬成向筆者列舉了一組數(shù)據(jù)，他說，2005年，國美的銷售額是500億元左右，蘇寧達到400億元左右，永樂151億元，五星146億元，加上大中，五大連鎖渠道商占了全國消費量6000億元的25%，以這種50%的增長速度，2006年家電連鎖占據(jù)全國市場的50%不成問題。但50%是個極限，今后的擴張也就將從此飽和。因此，連鎖商今年的策略已經(jīng)開始“轉(zhuǎn)舵”，從粗放式的擴張方式轉(zhuǎn)到細化經(jīng)營，增加新的營銷方式從而加強自身競爭力將成連鎖商競爭的下一個角逐點。

　　其實，這種“轉(zhuǎn)舵”我們在年初從連鎖商的動作上就已經(jīng)看出了些許端倪，國美大客戶拓展部成立，強化大客戶營銷；大中、蘇寧根據(jù)不同的消費群體，推出的“會員制”營銷模式，以及正在啟動的電話營銷和網(wǎng)絡(luò)營銷。

　　這些以細分顧客為起點，以品類管理技術(shù)為支撐，正在成為連鎖商對營銷模式進行的又一次革新，這是連鎖業(yè)態(tài)逐漸走向成熟和完善的必經(jīng)之路，這一革新的受益者除了連鎖商更大的受益者應(yīng)該是廣大消費者，對消費者來說以后除了享受到連鎖業(yè)所帶來的便捷的服務(wù)外，還能享受到更加全面、更人性化的服務(wù)。

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