沃爾瑪自1996年進(jìn)入中國，本來“十年磨一劍”應(yīng)該能夠利劍出鞘，然而歷經(jīng)幾多艱辛曲折，卻不盡人意，如今仍處于虧損狀態(tài)。沃爾瑪成敗如何？這無論對于在華的外企還是本土的企業(yè)無疑都是一個深刻的案例。 
　　 
　　沃爾瑪在華十年風(fēng)雨路 
　　 
　　1996年，當(dāng)沃爾瑪在深圳羅湖區(qū)洪湖路的第一家購物廣場開業(yè)時，這家巨無霸公司曾經(jīng)雄心勃勃地希望在中國創(chuàng)造1000億美元的銷售奇跡，業(yè)界也驚呼，最強勁的超級對手來了。然而，近10年來，在美國式的沃爾瑪經(jīng)驗和強大的中國消費文化博弈中，實現(xiàn)這個新興市場的目標(biāo)正變得異常艱難。 

　　最近兩年，本來新興中產(chǎn)階級日益崛起的中國市場容量有增無減，然而，被國內(nèi)同行視為巨無霸的沃爾瑪卻沒有搭上這班“快車”，不景氣的跡象正越來越明顯。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會公布的《2004年中國連鎖百強企業(yè)》中，沃爾瑪（中國）以76.3億元人民幣的銷售額位列第20位，與2003年相比下滑3位，老對手家樂福銷售額卻高達(dá)162.4億元人民幣。與在我國的平庸表現(xiàn)形成鮮明對照的是，前不久美國《財富》雜志公布的2005年度全球財富500強排名中，沃爾瑪以2004年度營收2881.89億美元，蟬聯(lián)榜首。很明顯，沃爾瑪在我國的表現(xiàn)與其在全球市場的霸主地位嚴(yán)重不符。 

　　沃爾瑪在中國的擴(kuò)張，一直保持著少有的謹(jǐn)慎。一方面它在耐心等待中國政策的松動，另一方面，它不愿冒然開拓陌生市場的風(fēng)險，中國畢竟是一個陌生的國家，它要做的是：在深圳先行試驗，然后再將觸角伸至遼闊的腹地。但反觀近年來進(jìn)入我國市場的外資零售企業(yè)，經(jīng)過一段時間的本土化建設(shè)后，大都由磨合期進(jìn)入大規(guī)模擴(kuò)張階段，沃爾瑪是否太保守了一點，或許說是什么阻止了它的腳步？ 
　　 
　　成敗幾何 
　　 
　　成功之道：天天平價，薄利多銷 

　　沃爾瑪能夠風(fēng)行世界，其首推無疑是“天天平價”的承諾，這承諾絕非一句口號或一番空談，而是通過低進(jìn)價、低成本、低加價的“三低”經(jīng)營方式，硬是始終如一地做到了。首先，沃爾瑪采購上不要回扣，不需要供應(yīng)商提供廣告服務(wù)，也不需要送貨（這一切沃爾瑪都會自己打理），但必須得到進(jìn)貨最低價。其次，沃爾瑪嚴(yán)守辦公費用只占營業(yè)額2%的低成本運行規(guī)范，“一分錢掰成兩半花”，從而“比競爭對手更節(jié)約開支”。最不同凡響的是沃爾瑪“為顧客節(jié)省每一分錢”的低價經(jīng)營觀念，它使眾多的平民消費者以對價格的極度敏感而忠誠于沃爾瑪。沃爾瑪?shù)奈⒗��?jīng)營，使這個既不經(jīng)營賺錢快的汽車、石油，更不生產(chǎn)獲利豐厚的飛機、大炮的零售企業(yè)，在不到半個世紀(jì)的風(fēng)風(fēng)雨雨中，打遍天下無敵手，獨領(lǐng)風(fēng)騷賺大錢。在中國市場，天天平價也成了其成功之道。 

　　沃爾瑪憑借其特有的經(jīng)營模式在西方國家風(fēng)行無阻，令其他零售商場黯然失色；然而，在中國，它卻似乎遭遇了滑鐵盧，幾大招式都沒有收到原有的效果，其癥結(jié)又何在？ 
　　 
　　失敗之困一：物流系統(tǒng)，難降成本 

　　本來，高度自動化物流系統(tǒng)在高效的信息系統(tǒng)的協(xié)同作用下產(chǎn)生的效應(yīng)使沃爾瑪最大限度地降低了商品庫存和在途時間，有效壓縮了營運成本，其配送中心從收到店鋪的訂單到向生產(chǎn)廠家進(jìn)貨和送貨，只需要兩天時間。其中，對這一體系起到關(guān)鍵作用的是美國四通八達(dá)的高速公路以及沃爾瑪在美國3000多家門店和布局合理的配送中心，但是，沃爾瑪（中國）正在這里遭遇瓶頸。對于高速公路，我國的發(fā)展水平還是比較低，要到2035年才能達(dá)到美國1950年初的89萬公里的水平，這使得沃爾瑪?shù)呐渌玩湸蟠蛘劭�。在配送中心上也只有深圳和天津兩家，這使得圍繞一個配送中心密集建店的做法無法在中國實施。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，到目前為止，沃爾瑪在中國設(shè)立了50多家分店，利用配送中心的規(guī)模效應(yīng)來降低成本的優(yōu)勢仍然無法發(fā)揮出來，反而增加了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀�。一位分析人士就評論認(rèn)為：“沃爾瑪現(xiàn)在面臨的主要困惑就是在全國配送的成本太高。一般跨省配送成本要達(dá)到商品價值的5個百分點。通常會員商店毛利只有8個百分點。所有的租金、營運、工資都要在這8個百分點中，如果運費就5個百分點，那根本沒有盈利了。如果省掉這5個百分點就要當(dāng)?shù)夭少�，�?dāng)?shù)夭少徲中枰�一定時間來建立采購體系。” 

　　以沃爾瑪在深圳蛇口的配送中心為例：供應(yīng)商如果只想在當(dāng)?shù)氐奈譅柆數(shù)昀镤N售，則采取供應(yīng)商直送的方式；如果要在國內(nèi)銷售，除了生鮮等食品類商品，其余要將貨送至深圳的沃爾瑪配送中心；如果想做出口，則由沃爾瑪設(shè)在深圳的全球采購辦公室操作。因此，該配送中心還只是一個貨物的中轉(zhuǎn)站，其功能無法與美國沃爾瑪?shù)母咝�物流配送中心相提并論。�?jù)調(diào)查，沃爾瑪南方區(qū)遠(yuǎn)沒有達(dá)到能夠發(fā)揮出其連鎖優(yōu)勢的規(guī)模，因此配送中心的功能處于半閑置狀態(tài)，市場價格相應(yīng)地不能完全壓下來。 
　　 
　　失敗之困二：信息系統(tǒng)，難顯優(yōu)勢 

　　沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息系統(tǒng)備受業(yè)界推崇。借助自己的商用衛(wèi)星，沃爾瑪便捷地實現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)。通過這個網(wǎng)絡(luò)，全球4000多家門店可在１小時之內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。內(nèi)外部信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系使沃爾瑪能與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息，實現(xiàn)商店的銷售、訂貨與配送保持同步。另外，從1980年末開始，沃爾瑪就開始強制供應(yīng)商與其進(jìn)行信息系統(tǒng)對接，這也是沃爾瑪信息系統(tǒng)能在美國發(fā)揮作用的重要因素。而現(xiàn)階段，我國的商業(yè)環(huán)境束縛了沃爾瑪這一優(yōu)勢的發(fā)揮。國內(nèi)大多數(shù)供應(yīng)商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進(jìn)行簡單的數(shù)據(jù)交換。同時，由于受政策的限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)在我國無法發(fā)揮作用，其全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)的有效共享在我國市場上大打折扣，后臺物流系統(tǒng)各環(huán)節(jié)同樣不能做到像在國外那樣嚴(yán)密配合，無法發(fā)揮應(yīng)有的效率�？绲貐^(qū)的連鎖配送難以實現(xiàn)，極大地影響了沃爾瑪在我國低價政策的實施。 
　　 
　　失敗之困三：本土化，屢遭忽視 

　　沃爾瑪曾經(jīng)幻想在中國復(fù)制它在世界各地的每家分店都采用的一貫的經(jīng)營模式和文化理念，但卻屢屢遭到失敗。這里的問題在于：制度可以重新建立，文化卻不可能被簡單的復(fù)制。因為企業(yè)文化是一個企業(yè)在發(fā)展過程中經(jīng)營理念、價值觀和道德規(guī)范的不斷積淀，它滲透于企業(yè)每一名員工思想中。如同樣是接受顧客至上的思想教育，同為沃爾瑪?shù)膯T工表現(xiàn)卻有可能截然不同，所以，企業(yè)文化的問題才是沃爾瑪管理中所出現(xiàn)的許多現(xiàn)象背后的癥結(jié)所在。現(xiàn)在的情況已經(jīng)表明，沃爾瑪在本土化的過程中顯得水土不服。 

　　如果說物流問題是沃爾瑪?shù)挠矀�，那么在中國“形似神不似”的企業(yè)文化則是沃爾瑪?shù)膬?nèi)傷。失去了自身優(yōu)秀文化的沃爾瑪還是那個世界第一的沃爾瑪嗎?硬傷可以用其他辦法暫緩?fù)闯�，而�?nèi)傷卻是致命的隱患。事實一再忠告沃爾瑪：別把眼光都投向于戰(zhàn)略和擴(kuò)張而忽略了支持這套系統(tǒng)運行的企業(yè)文化建設(shè)，這也是它核心能力中最有價值的部分。沃爾瑪?shù)膩喼挢?fù)責(zé)人霍利說：“很多人誤以為沃爾瑪一到來我們就會建立起與別的地方一模一樣的系統(tǒng)，其實我們要利用自己的長處為每個市場度身訂造一套系統(tǒng)�！彼�認(rèn)為，商店須要迎合本地供求貨品本土特色化才能奏效。這或許道出了沃爾瑪?shù)闹袊�路的癥結(jié)。 

　　現(xiàn)代管理學(xué)理論普遍認(rèn)為，海外企業(yè)最核心的戰(zhàn)略就是實現(xiàn)本土化，它的實質(zhì)是公司將生產(chǎn)、營銷、管理、人事等經(jīng)營諸方面完全融入當(dāng)?shù)厣鐣�的過程。 

　　在實現(xiàn)這一目標(biāo)的過程中，文化的本土化無疑是一大核心任務(wù)，因為在一定程度上可以說，企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力，沃爾瑪在這方面就有所欠缺。德國著名的社會學(xué)家馬克斯·韋伯說過，透過任何一項事業(yè)的表象，都可以在其背后發(fā)現(xiàn)一種無形的、支撐這一事業(yè)的時代精神力量；這種時代精神與特定的社會文化背景存在著某種內(nèi)在的淵源關(guān)系。在一定條件下，這種精神力量決定著這項事業(yè)的成敗。因此，海外的公司的本土化戰(zhàn)略也必然離不開企業(yè)文化的本土化。而文化的本土化又取決于人才本土化。 

　　從沃爾瑪?shù)那闆r來看，在海外投資中實施本土化必須根據(jù)該國特有的市場環(huán)境和社會環(huán)境來調(diào)整，如果沒有對中國市場和渠道的充分理解，即便在大舉開疆拓土，成效也將有限。