�牐牸译娖髽I(yè)的產(chǎn)品和技術(shù)周期縮短，要求整個供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)迅捷、靈活和協(xié)作來提升企業(yè)的競爭力，并建立需求管理與渠道的對接，實現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈的掌控。新零售業(yè)態(tài)的產(chǎn)生，消費需求的快速變化使家電企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理更加困難和復(fù)雜。

　　1.消費者需求更加多樣化和個性化。消費者需求發(fā)生著深刻的變化，要求家電企業(yè)根據(jù)消費者需求設(shè)計產(chǎn)品，并進(jìn)行多品種小批量的生產(chǎn)。家電企業(yè)紛紛開展多元化的經(jīng)營，以及跨國經(jīng)營。這必然帶給家電企業(yè)在供應(yīng)鏈管理中的市場、制造、渠道這三部分以極大的挑戰(zhàn)。

　　2.家電產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化。國際廠商已開始由對傳統(tǒng)家電市場的爭奪轉(zhuǎn)向?qū)ξ磥碇懈叨思译娛袌龅娜�面開發(fā)。根據(jù)斯坦福資源公司的統(tǒng)計顯示，目前，CRT電視在全球銷量呈明顯的下降趨勢，預(yù)計2007年后將逐步萎縮。與此相反，平板電視的年增長率將超過70%。

　　3.中國家電企業(yè)與外資家電企業(yè)的競爭更加激烈�，F(xiàn)在外資家電企業(yè)的本土化趨勢已十分明朗，例如日本松下電器計劃在杭州建立的工廠，生產(chǎn)能力超過日本國內(nèi)工廠，松下的研發(fā)中心隨其工廠落戶蘇州，進(jìn)行接近市場和消費的生產(chǎn)與研發(fā)。中國家電企業(yè)將面臨更加深刻的國際競爭。

　　4.家電銷售渠道多元化。目前我國家電銷售渠道構(gòu)成比例為：電器專營店46.2%，百貨商場20.1%，家電專業(yè)連鎖17.8%，品牌專賣11.6%，綜合性連鎖0.3%，其他4%。隨著新型家電連鎖企業(yè)的快速擴張，再有一兩年時間，國美等連鎖企業(yè)在全國一級市場鋪完自己的網(wǎng)絡(luò)，渠道的擴展將轉(zhuǎn)移到二、三級市場。新連鎖開始在供應(yīng)鏈中取得更多的控制權(quán)。

　　二、建立差異化物流供應(yīng)鏈管理的對策

　　(一)建立合作關(guān)系和相應(yīng)的渠道管理

　　家電企業(yè)與連鎖企業(yè)在圍繞渠道控制權(quán)，特別在產(chǎn)品零售價格的最終定價權(quán)方面常常產(chǎn)生沖突。中國家電企業(yè)與連鎖企業(yè)的矛盾又主要集中在大規(guī)模生產(chǎn)與低效率分銷上。家電產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的快速變化和終端消費者需求的不確定性，需要快速響應(yīng)終端要求，提供差異化產(chǎn)品和服務(wù)，提高對庫存品種的調(diào)控能力。家電企業(yè)按原有的地理區(qū)域劃分進(jìn)行物流管理，而家電連鎖跨區(qū)域經(jīng)營。家電企業(yè)應(yīng)與家電連鎖建立合作伙伴關(guān)系，通過暢通的信息渠道，提高渠道終端的分銷效率。

　　(二)需求管理

　　現(xiàn)在，家電企業(yè)獲得和維持國內(nèi)市場競爭優(yōu)勢的主要手段是擁有穩(wěn)定的渠道網(wǎng)絡(luò)。但供應(yīng)鏈權(quán)力的中心開始從分銷渠道轉(zhuǎn)移到消費者，消費者的需求將成為供應(yīng)鏈的起點和終點，對消費者需求作出反應(yīng)并使其滿足其需求是供應(yīng)鏈的需求管理。據(jù)統(tǒng)計，目前整個家電業(yè)原材料的制造成本只占總成本的53%，而與流通、營銷有關(guān)的成本則占46%，家電企業(yè)只是實現(xiàn)了在制造成本方面的競爭優(yōu)勢，渠道的流通和服務(wù)成本卻很高。家電企業(yè)在不同地區(qū)，面臨不同的消費者的經(jīng)濟水平、知識水平、信息獲取和消化能力，與之相對應(yīng)的是消費者對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、便利性和及時性的要求也不同，應(yīng)根據(jù)不同的需求實行不同的渠道管理模式，并利用地區(qū)的需求差異來延長產(chǎn)品生命周期。對傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)進(jìn)行零售業(yè)務(wù)指導(dǎo)，提高經(jīng)營效率，加強與傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)的相互依存關(guān)系。

　　隨著渠道終端的組織化程度不斷提高，銷售時點信息管理系統(tǒng)導(dǎo)入率也在提高，但是各零售業(yè)態(tài)的客戶服務(wù)中心沒有注重對客戶數(shù)據(jù)的收集，或者對顧客數(shù)據(jù)的收集過于簡單化。家電企業(yè)需要加強與終端渠道客戶數(shù)據(jù)庫的開發(fā)與合作，提高對客戶數(shù)據(jù)信息的利用，掌握客戶需求的變化趨勢，改善客戶的總體服務(wù)水平，提高供應(yīng)鏈管理的效率，建立供應(yīng)鏈需求管理的核心競爭力。

　　(三)供應(yīng)鏈的品牌管理

　　家電企業(yè)供應(yīng)鏈管理應(yīng)逐漸走出單純的模仿，發(fā)展個性化的管理方法。家電企業(yè)在供應(yīng)鏈渠道中沒有深耕品牌，品牌繁多，而又同質(zhì)化。同時，家電連鎖企業(yè)所經(jīng)銷的商品幾乎囊括所有消費類電子產(chǎn)品，產(chǎn)品線高度重合。渠道中頻繁使用的低價促銷策略，使消費者過多地以價格作為評判產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)。例如，蘇寧進(jìn)入通州的直接后果是將該家電市場的平均價格水平下拉了10%以上。家電企業(yè)的制造品牌和連鎖企業(yè)的商業(yè)品牌對消費者的引導(dǎo)力均在連鎖企業(yè)的價格策略和連鎖企業(yè)之間的價格競爭中被弱化，市場調(diào)查也顯示消費者沒有忠誠度。

　　家電企業(yè)往往致力于產(chǎn)品線的物流成本最低，以消化連鎖企業(yè)轉(zhuǎn)嫁的降價成本；連鎖企業(yè)往往將其核心競爭力定義在價格上，使其缺乏品牌管理以及高端產(chǎn)品推廣的能力。沃爾瑪和寶潔成功的供應(yīng)鏈協(xié)同管理模式的基礎(chǔ)，是寶潔強大的產(chǎn)品品牌與沃爾瑪強大的分銷能力的結(jié)合。家電企業(yè)必須找到并專注于自己的核心競爭優(yōu)勢，在渠道管理中強化品牌文化價值。

　　目前，家電企業(yè)的品牌內(nèi)涵往往停留在一個感性的訴求，所提供的產(chǎn)品的特性并沒有體現(xiàn)品牌的文化價值。所以，諸多家電企業(yè)的品牌對于消費者而言也只是個名牌而已。諾基亞手機的友善、流暢的人機界面、通用的手機電池、手機數(shù)據(jù)的輕松傳遞和復(fù)制，以及新近在中國推出可以手寫輸入、收發(fā)電子郵件、附加英漢雙向互譯詞典的手機都支持了“科技，以人為本”的品牌文化價值。所以即使是中國家電企業(yè)最著名的海爾，其品牌內(nèi)涵是“真誠到永遠(yuǎn)”，與國際知名公司的品牌內(nèi)涵相比也是傾向于感性訴求。中國家電企業(yè)應(yīng)強化品牌管理，提高消費者品牌忠誠度，實現(xiàn)供應(yīng)鏈價值管理的完整統(tǒng)一。

　　中國家電企業(yè)的供應(yīng)鏈管理的基本思路是基于國外的管理體系。因為，我國的具體實情與國外的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)體系有一定距離，特別是中國的家電行業(yè)與國外的同行業(yè)相比，具有競爭區(qū)域化集中，地區(qū)差異性大的特點。所以，中國家電企業(yè)的物流供應(yīng)鏈變革應(yīng)該發(fā)展出適合自己的差異化物流供應(yīng)鏈管理模式。

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