2009年，日本服裝產(chǎn)業(yè)將面臨轉(zhuǎn)型。業(yè)內(nèi)權(quán)威媒體《纖研新聞》在元旦頭版頭條稱，今后服裝產(chǎn)業(yè)將面臨著深刻的變化，即使是績優(yōu)企業(yè)，原有的商業(yè)模式也不一定能夠適應(yīng)未來的挑戰(zhàn)。不過，轉(zhuǎn)型期必然能夠為服裝企業(yè)帶來更多的商機(jī)，關(guān)鍵在于能否發(fā)揮自身優(yōu)勢，確保在業(yè)界的領(lǐng)先地位。

　　縮減規(guī)模成為服裝業(yè)主流

　　日本最大的服裝企業(yè)之一的WORLD公司總經(jīng)理寺內(nèi)秀藏稱：“現(xiàn)代資本主義制度面臨著自誕生以來的最大危機(jī)，沒有人能夠知道今后的走勢，能見度為零�！�2008年，日本服裝產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了前所未有的困難。從2007年下半年開始，消費低迷趨勢明顯加強(qiáng)，加上2008年世界范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)萎縮，大多數(shù)日本紡織服裝企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績都出現(xiàn)了滑坡。鑒于2009年的經(jīng)濟(jì)形勢難見好轉(zhuǎn)，包括服裝生產(chǎn)企業(yè)、流通企業(yè)在內(nèi)的服裝業(yè)界出現(xiàn)了調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略的傾向。

　　2008年度初，多數(shù)大型服裝企業(yè)和上市公司都預(yù)測能夠?qū)崿F(xiàn)銷售收入和利潤的雙增長，然而最近卻都下調(diào)了當(dāng)初的經(jīng)營指標(biāo)，甚至有不少企業(yè)預(yù)計將出現(xiàn)虧損。雷納翁、魯克、內(nèi)外等企業(yè)不得不縮減規(guī)模并裁員，內(nèi)外更是被迫退出女裝業(yè)務(wù)，而該業(yè)務(wù)在20世紀(jì)90年代初曾經(jīng)達(dá)到年銷售額400億日元的規(guī)模。從整體上看，日本服裝企業(yè)的品牌擴(kuò)張戰(zhàn)略迎來轉(zhuǎn)折點，淘汰虧損品牌、避免資源分散從2008年度下半年開始就成為服裝行業(yè)的潮流。

　　服裝流通業(yè)深受打擊

　　服裝行業(yè)的低迷并不局限于生產(chǎn)領(lǐng)域，流通領(lǐng)域也正在發(fā)生深刻的變化。由于業(yè)績不佳，日本百貨企業(yè)的重組步伐加快。2008年4月，兩大老牌百貨企業(yè)伊勢丹、三越宣布合并成立三越伊勢丹控股公司。大型百貨企業(yè)中惟一被視為“將貫徹以我為主路線”的高島屋也開始與H2O（阪急阪神合并而成，譯者注）控股公司開展資本合作。作為百貨企業(yè)重組的一個重要環(huán)節(jié)，關(guān)閉虧損店鋪成為家常便飯。由于百貨市場不明朗，一些具備一定實力的百貨店不得不推遲裝修計劃。

　　與百貨店相比，近年來業(yè)績相對堅挺的購物中心、車站商廈等業(yè)態(tài)的銷售收入也出現(xiàn)減少趨勢，由于銷售額低迷，一些商業(yè)設(shè)施已經(jīng)出現(xiàn)商戶撤離的現(xiàn)象，業(yè)內(nèi)人士形象地將部分商戶退出的商業(yè)設(shè)施稱為“大豁牙”。流通業(yè)權(quán)威人士預(yù)測，2009年商業(yè)設(shè)施開發(fā)項目將比原計劃減少一半。

　　服裝產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有待調(diào)整

　　服裝業(yè)低迷固然有經(jīng)濟(jì)環(huán)境方面的原因，但服裝產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方面的問題同樣不容忽視。ONWAORD控股公司總經(jīng)理水野健太郎認(rèn)為，迄今為止的服裝商業(yè)模式正在走向死亡，而導(dǎo)致商業(yè)模式失敗的恰恰是曾被日本服裝企業(yè)當(dāng)作法寶的“快速反應(yīng)體制”（Quick Response，以下簡稱“QR”）。

　　從20世紀(jì)90年代開始，日本服裝企業(yè)開始采用QR，即通過“多品種、小批量、縮短交貨期”的努力及時準(zhǔn)確地向市場提供消費者需要的商品，從而減少商品積壓，實現(xiàn)服裝業(yè)的健康發(fā)展。然而，不少服裝企業(yè)盲目地認(rèn)為，QR就是及時提供暢銷商品。大量提供“暢銷商品”的結(jié)果就是服裝業(yè)“同質(zhì)化”現(xiàn)象嚴(yán)重，失去了消費者的支持。水野認(rèn)為，市場導(dǎo)向型（Market In）的商業(yè)模式已經(jīng)走到了盡頭，有必要調(diào)整為“生產(chǎn)導(dǎo)向型”（Product Out），即向市場提供全新的商品。

　　過于依賴商社釀成惡果

　　服裝業(yè)專業(yè)人士分析，原材料、生產(chǎn)過于依賴商社是導(dǎo)致日本服裝企業(yè)喪失競爭力的另一個重要原因。弗蘭德爾公司總經(jīng)理粟田英俊認(rèn)為，包括弗蘭德爾在內(nèi)的多數(shù)服裝企業(yè)都存在過于依賴商社的情況，如果不改變這種狀況很難在國際競爭中取勝。在歐美國家，生產(chǎn)零售型企業(yè)（SPA）是服裝業(yè)的主流，他們有自己的生產(chǎn)團(tuán)隊，在世界范圍內(nèi)形成了生產(chǎn)體系，從而擁有價格上的競爭優(yōu)勢。反觀日本，多數(shù)服裝企業(yè)的原材料采購和生產(chǎn)都委托給了商社，同質(zhì)化也就在所難免了。

　　曾幾何時，弗蘭德爾公司也像大多數(shù)服裝企業(yè)一樣，對于原材料生產(chǎn)企業(yè)和商社有著很強(qiáng)的依賴性。然而，該公司為了將服裝生產(chǎn)由“客戶主導(dǎo)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤氨酒髽I(yè)主導(dǎo)”，專門組織力量成立了商品策劃團(tuán)隊，與原材料生產(chǎn)企業(yè)和商社進(jìn)行平等的合作討論，收到了較好效果，逐漸形成了鮮明的特色。粟田不無感慨地表示，如果還是聽任商社安排，服裝企業(yè)永遠(yuǎn)也不可能擺脫同質(zhì)化的宿命。

　　東京STYLE公司總經(jīng)理高野義雄認(rèn)為，服裝商品的定價必須從消費者的視角出發(fā)，否則就銷不出去。過去，東京STYLE的商品價格由策劃人員根據(jù)成本和行業(yè)利潤率來確定。然而，從2008年秋開始采用逆向思維進(jìn)行商品定價，即“先確定零售價格，再控制各環(huán)節(jié)成本”。高野認(rèn)為，服裝企業(yè)走出低迷的惟一手段是“通過自身努力，以消費者可以接受的價格提供消費者認(rèn)可的商品價值”。

　　亟待確立新型商業(yè)模式

　　歷史證明，經(jīng)濟(jì)蕭條在對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生負(fù)面影響的同時，也在促進(jìn)行業(yè)轉(zhuǎn)型方面具有積極作用，能帶來新的商機(jī)。20世紀(jì)90年代的經(jīng)濟(jì)泡沫破滅之后，WORLD公司率先推出了生產(chǎn)零售型業(yè)務(wù)“OZOC”，成為日本國內(nèi)SPA的先驅(qū)。總經(jīng)理寺井認(rèn)為，盡管現(xiàn)在的服裝市場比20世紀(jì)80年代更加復(fù)雜，競爭環(huán)境也發(fā)生了巨大變化，但今后仍有可能出現(xiàn)新的商業(yè)模式。

　　也許像類似SPA那樣足以影響整個行業(yè)的新型商業(yè)模式不會馬上出現(xiàn)，但商業(yè)模式的多樣化已經(jīng)是服裝業(yè)的發(fā)展趨勢之一。形成商業(yè)模式的前提是準(zhǔn)確把握企業(yè)自身的優(yōu)勢，通過與企業(yè)的合作形成核心競爭力。寺井認(rèn)為，WORLD公司愿意提供與創(chuàng)新型小企業(yè)進(jìn)行合作的平臺，在服裝企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新方面開展嘗試。

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