他們也喜歡告訴記者，自家和如家定位，服務(wù)區(qū)別有多大，有多少創(chuàng)新的嘗試。

    說法各異，但唯一不變的是，如家目前還是這個(gè)行業(yè)無法回避的行業(yè)基準(zhǔn)公司(benchmark)。

    過去6年，如家創(chuàng)造了迅速超越錦江之星的神話，而在今天如家還是被比照、趕超的對象。直到現(xiàn)在，就像范敏形容的容攜程一樣，“一直被模仿，從未被超越”。

    “我可以坦白地告訴你，今天在中國經(jīng)濟(jì)型酒店除了如家以外，沒有人賺錢。都是在虧本做著。所以，今天大家應(yīng)該更加的理性，不要亂動�！�3月12日，如家CEO孫堅(jiān)告訴記者。

    重談合約

    這場寒冬究竟對如家沖擊多大？

    以下一組數(shù)據(jù)可作為參照，如家2008年第三季度，第四季度房屋出租率為85.9%，84.1%，2007年第四季度同期為88.3%。由此可見，2008年相比2007年市場形勢更為嚴(yán)峻，這下滑的趨勢也并未止住。

    出租率下滑之外，還有人計(jì)算出如家每個(gè)房間利潤僅賺6元，以形容經(jīng)濟(jì)型酒店利潤之低。

    孫堅(jiān)對記者解釋，這個(gè)凈利潤除以房間數(shù)的簡單算法并不可信，在2008年，如家新開200多家酒店，花費(fèi)一億多，已經(jīng)消耗一部分發(fā)展的費(fèi)用。接近真實(shí)的數(shù)字必須要剔除發(fā)展費(fèi)用，體現(xiàn)一個(gè)房間長期的平穩(wěn)收益。

    “不過，我覺得這個(gè)也沒有要特別糾正的東西。如果利潤少一點(diǎn)，會更少一點(diǎn)人來做�！睂O堅(jiān)如此調(diào)侃。

    時(shí)光進(jìn)入2009年的頭兩個(gè)月，眾多經(jīng)濟(jì)型酒店都擴(kuò)大了促銷力度，如家推出消費(fèi)滿100送100優(yōu)惠券的措施以度過這段傳統(tǒng)淡季。

    但是，不好的消息是，到現(xiàn)在三月，孫堅(jiān)承認(rèn)也沒看出任何強(qiáng)勁的回暖跡象。

    他分析，這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)對旅游酒店行業(yè)的影響，提煉出了兩個(gè)特征，其一，高端部分影響比較大，低端部分較小；其二，對一線城市如上海，廣州，或者長三角一些主要城市影響較大，二線城市如中西部市場影響比較小。

    在一線城市受到?jīng)_擊的如家必須在成本控制上下功夫，在市場高企時(shí)期下談的物業(yè)項(xiàng)目需要重啟談判。

    在2007、2008年，市場較熱時(shí)，如家拿下的不少項(xiàng)目超過2元/平方米，但經(jīng)過一線城市物業(yè)成本回落曲線后，目前開始下降回落到1.5元/平方米。

    在二線城市，由于泡沫沒有一線城市嚴(yán)重，盡管價(jià)格出現(xiàn)下降，但幅度并不大。

    這樣的落差，不得不讓“如家和原來的業(yè)主進(jìn)行交流”，在雙方互相接受的前提下重新擬定合約。孫堅(jiān)透露，在500家酒店中，這部分占到6%-7%的比例。

    上海一家規(guī)模較小的連鎖酒店負(fù)責(zé)人在今年年初告訴記者，2008年末、2009年初曾接到不少如家和7天項(xiàng)目開發(fā)部的電話，“推薦他們的項(xiàng)目”。

    但這位人士表示，和物業(yè)談?wù){(diào)整租金的難度較大，悖論在于，在經(jīng)濟(jì)不景氣期間如果業(yè)主同意下調(diào)租金，但在市場好時(shí)是否可以提高租金？一紙10-15年的租約必須雙方承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，特別是一些已經(jīng)裝修的項(xiàng)目，物業(yè)更有主動權(quán)。

    如家公關(guān)部葉秉喜告訴記者，如家最壞的打算“就不租了”，但他沒有詳述將付出的條件。

    這一部分成本的控制將成為棘手的燙手山芋，對于這些“泡沫時(shí)期的產(chǎn)物”，孫堅(jiān)不喜歡再回頭給予更多關(guān)注。

    “市場在快(速發(fā)展)的時(shí)候，所有人都會參與，只有誰參與得更理性一點(diǎn)，誰參與得更扎實(shí)一點(diǎn)。”孫堅(jiān)辯解。

    現(xiàn)在的策略是，如家更偏好更多在二三線城市布點(diǎn)式鋪網(wǎng)絡(luò)，謹(jǐn)慎分析其客源是否充裕，成本是否有經(jīng)營空間。

    一些價(jià)格“太高”的項(xiàng)目，如家也會退避。

    比如，在2008年，上海某位房地產(chǎn)商轉(zhuǎn)讓三家酒店，如家，漢庭等業(yè)界玩家都參與了其中，三家酒店定位不同，有經(jīng)濟(jì)型，也有中高檔定位。

    最終漢庭拿下此項(xiàng)目，漢庭方面稱主要原因是因?yàn)槠淦放频亩嘣�化足夠駕馭這三家酒店的管理。

    而如家沒有拿下的原因——孫堅(jiān)稱要價(jià)太高，最后放棄，“我猜現(xiàn)在拿的人已經(jīng)很后悔了”。

    往上走

    控制成本的同時(shí)，是如何提高單位成本的利潤率，在這方面，如家選擇了“往上走“的策略。

    如家建造了一家采用四星級酒店標(biāo)準(zhǔn)裝修的中高端商務(wù)酒店——如家和頤酒店。

    事實(shí)上，不少經(jīng)濟(jì)型酒店大至從硬件上添置會議室，為簡易廚房升級，小至軟件上提供“無停留離店”服務(wù)，都在不斷嘗試提供新的服務(wù)點(diǎn)。

    這種努力的姿態(tài)獲得了外界不少肯定。不過，在采訪中，孫堅(jiān)毫不留情地潑了一盆冷水。

    “如果大家都想把餐廳、會議室、所有的都做好，那么我們又回到三星級酒店位置上，中國三星級酒店到現(xiàn)在為止，30年來從來都沒有賺過錢，如果大家想做我給他們鼓掌�！�

    在與之相反的方向上，格林豪泰上海推出房價(jià)為99元的“貝殼酒店”，漢庭在杭州推出漢庭客棧，街道上麗星郵輪99元房的各處廣告，還有，錦江之星也在媒體上透露未來將發(fā)布百元品牌消息。

    全民似乎都在往下走？但在孫堅(jiān)看來，往下走是一個(gè)全新的模式，現(xiàn)有經(jīng)濟(jì)型酒店模型——通過租賃物業(yè)來操作的路數(shù)，“其盈利空間非常薄弱”。

    “我們當(dāng)然也做過測試�！睖y試之后，孫堅(jiān)提出了一系列問題，產(chǎn)品定價(jià)往下走，最終定價(jià)在哪里？它的物業(yè)成本是如何？再累計(jì)人工成本和其他成本，最后得出的結(jié)論:“很艱難”。

    “不能說是不能做，但需要大量的人來做”，最后的決定，如家的路徑是要往上走。

    有行業(yè)內(nèi)人士解讀為，作為上市公司，做百元以下的廉價(jià)酒店對其利潤貢獻(xiàn)太低，對如家實(shí)在價(jià)值不大。

    往下走此路不通，只能往上摸索。和頤的出現(xiàn)并非類似于漢庭、桔子酒店在原有經(jīng)濟(jì)型酒店產(chǎn)品線上的延伸，而是直接跳入三四星級市場，是未來如家新的“利潤點(diǎn)”。

    如家方面認(rèn)為：和頤定位所處接近四星級市場，還沒有像五星級酒店和經(jīng)濟(jì)型酒那樣強(qiáng)者眾多，原有四星級酒店多為單體店，產(chǎn)品較為老化，依賴中介渠道，付出傭金成本也較高。

    另一方面，如家多年經(jīng)營已累積一定的顧客基數(shù)，有成熟的訂房系統(tǒng)，而隨著社會的消費(fèi)水平呈上升趨勢，如家現(xiàn)有顧客必定會往上遷移。

    跳出原有體系，如家聘請了一支全新的團(tuán)隊(duì)對和頤進(jìn)行管理，高管來自原錦江集團(tuán)以及其他一批有五星級酒店管理經(jīng)驗(yàn)的人員。

    據(jù)記者了解，如家和頤三個(gè)月的試營業(yè)階段中，一直保持50%-60%的房間出租率，“經(jīng)常還能滿房”。

    孫堅(jiān)告訴記者，基于目前市場情況，2009年如家和頤不會有新的擴(kuò)張計(jì)劃，精力集中于內(nèi)部優(yōu)化。

    慢改造、慢擴(kuò)張

    如家仍然面臨一個(gè)長期整合任務(wù)——七斗星。

    在2007年，如家曾以3.4億元的價(jià)格收購了這個(gè)孫堅(jiān)口中的“UnluckyBaby”。收購之初，預(yù)期整合時(shí)間為3到6個(gè)月。

    但這一年中，每個(gè)季度七斗星的收入、虧損數(shù)字都會被媒體單列出來，成為如家財(cái)報(bào)中最被關(guān)注的部分之一。

    從2007年第四季虧損約1300萬元開始，一年之后的2008年第四季度，并未止損。如家當(dāng)初的樂觀估計(jì)是，做好其內(nèi)部管理后，通過如家的會員輸送，幫助七斗星的業(yè)務(wù)增長。

    在2008年四月份的時(shí)候，七斗星曾經(jīng)短暫達(dá)到收支平衡點(diǎn)，但之后受奧運(yùn)，地震等外部因素影響，業(yè)績又直接下滑。

    除了這些外部原因，曾經(jīng)參觀過七斗星深圳門店的某知名經(jīng)濟(jì)型酒店連鎖副總告訴記者，七斗星構(gòu)造“非常奇怪”，整個(gè)酒店類似于嵌在居民樓中，一層中有幾個(gè)房間才屬于酒店，讓顧客覺得非常不安全。

    可以說，按照這種結(jié)構(gòu)，與如家原有門店的住宿體驗(yàn)出入較大，顧客沒有產(chǎn)生認(rèn)同感，這促使2009年如家在其中做更多的改動，“將其改造回酒店基本的環(huán)境”。

    但七斗星盈利拐點(diǎn)何時(shí)出現(xiàn)，如家方面并未作答。

    與此同時(shí)，如家在加盟店的推進(jìn)上采取了更謹(jǐn)慎態(tài)度。在2009年，如家計(jì)劃開130-150家酒店，其中50%為加盟店。

    早在2007年下半年如家就著力于完善加盟體系，其出發(fā)點(diǎn)就是要“保證他們賺錢”。

    這是一個(gè)非�，F(xiàn)實(shí)的考慮，有助于保持2005年加入的加盟商的忠誠度。在2005年，如家簽訂的加盟期限差不多5至8年。

    隨著市場加盟選擇日漸豐富，這些加盟商是否會投靠競爭者的懷抱，孫堅(jiān)一方面反問記者，“重新花1000萬裝修，你會做這件事情嗎？”；另一方面，他一再留住加盟商的唯一法寶，加強(qiáng)管理，每年年末都會組織加盟商討論過去一年的發(fā)展，尋找進(jìn)一步改善業(yè)績的途徑。

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