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格林豪泰的“反節(jié)奏”
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http://www.mamogu.com 發(fā)稿日期:2009-4-9
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- 中研網訊：
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“你這個酒店品牌在老百姓心目中代表了什么，代表什么質量，代表什么標準，我覺得這是最終成功的表現(xiàn)�！毙焓锕庹f。
2009-2012年中國正餐行業(yè)應對新經濟環(huán)境變化及發(fā) 2008年以來，中國經濟社會發(fā)展經受了近幾年最為嚴峻的挑戰(zhàn)和重大考驗。盡管國際經濟形勢發(fā)生了2009-2012年中國游樂場設備行業(yè)應對新經濟環(huán)境變 2008年以來，中國經濟社會發(fā)展經受了近幾年最為嚴峻的挑戰(zhàn)和重大考驗。盡管國際經濟形勢發(fā)生了2009-2012年中國旅游景點行業(yè)應對新經濟環(huán)境變化 2008年以來，中國經濟社會發(fā)展經受了近幾年最為嚴峻的挑戰(zhàn)和重大考驗。盡管國際經濟形勢發(fā)生了2009-2012年中國飯店行業(yè)應對新經濟環(huán)境變化及發(fā) 2008年以來，中國經濟社會發(fā)展經受了近幾年最為嚴峻的挑戰(zhàn)和重大考驗。盡管國際經濟形勢發(fā)生了2004年，美籍華人徐曙光回國，投資成立格林豪泰酒店。
盡管在中國讀完了本科，并有三年的工作經歷，1987年即赴美留學的徐曙光此后一直待在美國，因此，“價值觀、思想更接近于美國”。
徐曙光曾先后在美國連鎖控股公司BroadwayStores,Inc.(NYSE:BWY)、房地產企業(yè)SantaAnitaRealtyEnterprises,Inc.(NYSE:SARE)、美國統(tǒng)一投資開發(fā)公司和美國房地產企業(yè)AmericanPacificHomes,Inc.(APH)擔任高管，直到今天，他還是APH和Foothill醫(yī)療中心董事長。
2004年，在美國加州做房地產生意的徐曙光感覺到加州的房產價格高得不正常了，“希望避開泡沫，到其它地方尋找可以投資的領域�！�
正好那時一個朋友向徐曙光推薦，在中國做連鎖酒店前景不錯。
雖然在房地產領域有不俗的業(yè)績，“投資回報率每年都在50%到200%之間”，但徐曙光沒有酒店運營經驗，“不懂酒店，甚至跟酒店相關的行業(yè)也不懂”。
他最初的想法是，自己投資，“通過聘請職業(yè)經理人和專業(yè)的管理人員來管理”。
目前，除了格林豪泰，徐曙光在家鄉(xiāng)山東威海和遼寧沈陽還各有服裝、房地產方面的投資。
可惜他一直沒有找到酒店方面滿意的人選。
“我不太喜歡那種急功近利的，不遵守商業(yè)規(guī)則的人，”徐曙光稱，“不管他們再怎么有本事，我都覺得將來一定會出事，我不希望把自己的錢交給這些人來管理�！�
于是，徐曙光只好自己親自管理格林豪泰，并“陰差陽錯”地做到今天。
“泡沫論”倡導者
格林豪泰成立伊始便定位于商務品位酒店，并主打環(huán)保牌，以“超健康、超舒適、超價值、超期望”為目標，主要吸引中端商務客。
2004年11月，格林豪泰在上海靜安區(qū)開出第一家店，這也是格林豪泰該年開出的唯一一家門店。
那一年，徐曙光主要還是呆在美國，“只回來過三、四次，每次回來呆上一、兩個禮拜就回去了�！�
截至2006年底，格林豪泰開業(yè)的門店也不過10幾家。
當時徐曙光對媒體強調最多的是，“苦練內功”：提煉服務特色、提升品牌價值，確保服務質量。
2006年前后正是國內經濟型酒店爆發(fā)的開始。
這一年，如家的上市也催生了一大批經濟型酒店品牌，于是，一場“圈地戰(zhàn)爭”迅速打響并在全國蔓延。
2006年6月底，如家投入運營的酒店數(shù)量已達82家，截至當年12月31日，這個數(shù)量達到134家。
而成立于2005年初的漢庭，該年8月開出第1家門店，2006年底，漢庭開業(yè)的門店數(shù)已達34家。
2005年成立的7天酒店，到2007年5月，其門店數(shù)已達100家。
2006年，格林豪泰也決定發(fā)力，并計劃至2008年，開業(yè)和籌備的酒店數(shù)量達到500家。
但在執(zhí)行中，尤其是2007年，徐曙光發(fā)現(xiàn)，“很多開發(fā)部的員工，都想往公司里塞案子，合格不合格的都進，不進的話，就會被別人搶走�！�
從物業(yè)成本上看，徐曙光認為，在2007年，很多經濟型酒店不計成本的圈地，很多一線城市的物業(yè)成本已經超出合理水平三到五成。
中國飯店協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示，2007年經濟型酒店的物業(yè)成本比2006年增加了40%。
2007年上半年，徐曙光成為經濟型酒店“泡沫論”的堅決支持者，尤其是在如家第四季度凈虧損1520萬元之后。
徐曙光直言，正是那些不負責任、急于短期擴張的品牌把經濟型酒店業(yè)的租金成本哄抬上去了，把這個行業(yè)搞爛掉了。
因為覺得有泡沫，徐曙光對未來出租率、物業(yè)本身價值等的判斷更為嚴格、謹慎，這導致他們在對物業(yè)測算時，報出來的可承受租價在對手面前沒有競爭力。
“07、08年在市場上只要一出現(xiàn)(目標物業(yè))就被競爭者拿走了，價格非常高”，格林豪泰“那時根本搶不過”。
徐曙光的做法首先遭到來自公司內部一些員工的反對。
“公司發(fā)展不快，員工覺得你沒有前途。”徐曙光說，“中國的員工有時候也奇怪，他們就是講大，對他們來說，好像大就是好�！�
與經濟型酒店的膨脹式發(fā)展相伴隨的是酒店人才尤其是管理人才的高流動性。
據(jù)統(tǒng)計，2006年，中國經濟型酒店店長的平均年薪為8.66萬元，是普通員工的6倍，店長的流動率為2.65%，而員工流動率則為店長流動率的6倍，而2007年店長的平均年薪上漲24%，達到1.0747萬元，流動率也比2006年有顯著提高。
在這樣的大環(huán)境下，受到速度限制而在業(yè)績上不能得到滿足的格林豪泰員工有反對意見似乎是件很自然的事情。
同時，一些股東也對格林豪泰的速度不滿，向徐曙光抱怨“人家都發(fā)展那么快，你們?yōu)槭裁床豢煲稽c？”
所以，徐曙光“那時候頂?shù)膲毫σ脖容^大”。
而一些同行也對徐曙光的“泡沫論”不以為然甚至公開反對。
7天酒店CEO鄭南雁就曾公開表示，經濟型連鎖酒店的快速擴張不能簡單以“泡沫危機”論之。
徐曙光說，“也有人認為，我是在給自己的發(fā)展找借口，因為我發(fā)展不快。”
無論如何，格林豪泰的速度相比其它品牌還是慢下來了�！�2008年只達到300家”。
現(xiàn)在，格林豪泰的一些股東又在講，“你們當時怎么拿了那么多壞的東西進來？”
從2004年的1家店到目前的幾百家店，格林豪泰不可避免地跟著大潮水漲船高。
格林豪泰“也有一些物業(yè)(租金)是高的，目前至少有10%的酒店在賠錢，沒有達到盈利預期的還有10%到20%，主要是租金成本太高”。
但相比其它品牌，徐曙光覺得格林豪泰是“最健康的”，包袱還是比較輕的。
渾水不養(yǎng)魚？
格林豪泰成立之初，徐曙光并不了解國內的人才狀況，尤其是酒店服務業(yè)的人才狀況。
盡管非常謹慎，還是出現(xiàn)過讓徐曙光難以接受的現(xiàn)象。
例如，他原來辛苦培養(yǎng)的開發(fā)部總監(jiān)，后來被查出學歷造假。
已經習慣了西方個人信譽至上價值觀的徐曙光對此感到“可怕”，他想不通的是，“如果人與人之間缺乏一個可以信任的東西，誰還跟你合作呢？”
諸如此類的事情讓徐曙光覺得“很煩、很累”，這是他在美國做企業(yè)時不曾遇到的情況。
在日常管理中，工作對于徐曙光來講，很多時候變得比較復雜，甚至比較累，也比較煩。
徐曙光始終覺得，美國的法、情、理這些方面的結合，是值得亞洲人借鑒的，他“希望用好的東西影響員工，讓他們從理念、職業(yè)道德、職業(yè)能力上得到提高”。
在徐曙光看來，如果一家酒店試圖走捷徑，沒有質量的擴張，沒有培訓自己的人才，就沒有品質的保證，最終可能導致品牌的消失。
他力圖對員工的思維和行為進行嚴格規(guī)范。
“我希望他游過去的時候，不僅幫公司扛東西過去，還要順便把游泳的姿勢練好，這樣下次就能游得既好又快。”徐曙光比喻。
格林豪泰成立了專門的培訓學院，有針對品牌的酒店服務技能培訓，酒店值班訓練等內容。
另外，格林豪泰建立了內部ERP系統(tǒng)，其中包括每個部門的知識庫、工作日報，各分店信息，店長日報，會員信息，城區(qū)總的報告等；各個部門需按時上傳日常工作的更新，各分店需及時報告分店的消耗、客源結構分析、經營數(shù)據(jù)等信息。
每周二是格林豪泰召開運營大會的時間，對做得好的部門或分店在公司內部郵件表揚，表現(xiàn)差的就要通報批評。
但不是所有的員工都接受這樣的管理方式。
有些員工對他表示，“給我自由度吧，無所謂的，我只要游過去就好�！�
“還有些員工，當你要去監(jiān)督調查，告訴他怎么做事的時候，他說，‘用人不疑，疑人不用’，就來這么一句�！毙焓锕夂軣o奈。
不喜歡這種管理風格的人會選擇離開格林豪泰。
但對于留下的人，徐曙光強調，“我肯定不會讓他沒人管教的，不管他喜不喜歡”。
一位國學教授曾向徐曙光建言：“水至清則無魚，人至察則無徒”。
“我完全不認可這個東西，完全不認可。”徐曙光認為，“如果大家在完全公平合理透明的環(huán)境中，他會把精力放在自己的貢獻上面，貢獻大了，他本身的價值也就提高了。但現(xiàn)在非要讓他糊里糊涂攤點小便宜，這是什么邏輯？”
按照徐曙光的邏輯，“渾水只能養(yǎng)泥鰍，或者小魚、小蝦�！�
但正如徐曙光自己所說，就像蓋房子，美式管理可能打地基就需要3年，開始的時候會比較慢。
另外，在格林豪泰，徐曙光表示，“沒有我一個親戚，我希望打造一個公平合理的平臺，不希望有我的親戚介入�！�
之所以如此管理，徐曙光表示，他做經濟型酒店不是“只想賺一點錢”。
“如果現(xiàn)在只是想賺一點錢的話，我會請一個職業(yè)管理人過來，我告訴他只要給我做起來就可以了，他會很快，但他沒有后勁。”徐曙光說，“要培養(yǎng)一個正規(guī)軍的話，我不僅要你的業(yè)績，我還要培養(yǎng)你做事的方式方法�！�
逆勢擴張？
2008年初，格林豪泰宣布推出40-400元不等的系列品牌，“通吃”細分市場。
徐曙光反對“通吃”的說法，他說，“這是一種比較負責任的做法。”
這是他從中國豬肉價格變動上想出的策略。
“你看中國豬肉價格前幾年上上下下，就是因為前幾年，所有的人都養(yǎng)豬，導致價格低賣不出去，后來幾乎所有人又都不養(yǎng)了，價格就又起來了。”徐曙光認為，經濟型連鎖酒店2007、2008年就跟養(yǎng)豬差不多。
徐曙光“不想別人都養(yǎng)豬的時候，跟著一窩蜂地養(yǎng)豬”，就決定“少養(yǎng)一點豬，再養(yǎng)點雞，養(yǎng)點牛；另外很大一部分客人，也有往上走或者往下走的需求”。
目前，格林豪泰旗下共有格林青年旅社、格林貝殼、格林公寓、格林快捷和格林豪泰5大系列產品，價位從40-400元不等。
格林快捷因位置與格林豪泰有所區(qū)別，在價位上會便宜10-40塊，但房間及配套設施跟格林豪泰完全相同。
目前這兩個系列是格林豪泰的主打產品，無論是從數(shù)量上還是利潤貢獻率上，占比達到90%。
徐曙光稱，2009年，這兩個系列也會擴張最快。
格林貝殼是百元店，目前只在上海有一家店。但如何在保證質量的同時實現(xiàn)盈利，還處于試驗階段。
格林公寓則是徐曙光眼中“生不逢時”的一款產品，它是一種社區(qū)性質的酒店，主要針對外國來的學生、老師，城際間因出差、找工作等需要相對長住的客人。
“剛建起來，金融危機就來了，國外來的人少了，國內的公司也勒緊腰帶，這批常住的人就少了�！�
格林公寓目前也只有4家店，分布在北京、上海和天津。
徐曙光稱，如果該模式表現(xiàn)比較好的話，明年可能會花1/3的精力推貝殼和公寓酒店。
格林青年旅社，主要針對背包族、大學生，定位在40元/夜/床位，目前正在拿許可證。
2008年，格林豪泰集團的酒店入住率為80%，反而高于它在經濟危機之前70%的情況�！敖衲瓯热ツ旰茫饕且驗槲覀內ツ晏��！毙焓锕獍腴_玩笑地說。
面對已經下降的物業(yè)租金，格林豪泰“今年的計劃是凈增200個店，即籌備加開業(yè)的酒店達到500家”。
如家2009年預計新增的酒店也不過130-150家，錦江之星今年的計劃是新增80-100家。
但徐曙光認為，對這個計劃完成的把握有九成。
他的信心，一是來自格林豪泰的“包袱”比較輕；第二，也是一個重要的原因，格林豪泰的團隊協(xié)作能力、服務水平得到了提高，員工的認知程度跟公司越來越近了。
成立至今，格林豪泰沒有拿風投的一分錢，這在徐曙光看來“還是比較明智的”。
“很多同行都拿了，他們拿了以后，壓力很大，不過他們可以耍無賴，一定會出現(xiàn)這種情況的，”徐曙光說，“但是我不希望我成為那么一種人，我寧可不做，我也不要成為那么一種人�！�
當初徐曙光帶著自己和籌集來的共計1.2億美金創(chuàng)立格林豪泰。
徐曙光目前是最大的股東，其它股東還有美國APH公司、美國統(tǒng)一投資公司等。
徐曙光表示，目前手上的資金可以用到明年，但“隨時都可以再從股東那里籌集一部分資金”。
再向下發(fā)展的話，格林豪泰有可能引進戰(zhàn)略合作伙伴，而不是風投。
徐曙光表示，“我們更需要的是有資源方面跟我們互補的，特別是跨國酒店公司，可以讓我們的會員，有更多的實惠。”
在擴張方式上，格林豪泰主要希望收編社會上一些閑散的酒店。
徐曙光一直在提，“大家把精力花在開發(fā)現(xiàn)有的酒店資源上，現(xiàn)在很多酒店都是吃不飽了，再去開發(fā)新的資源，會把整體出租率越帶越低。”
但2009年的擴張不太可能以并購的方式進行。
“別人吃過并消化不了的東西，我們的胃也沒那么好�！毙焓锕庹f。
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