能否為中國(guó)而變？當(dāng)肯德基“為中國(guó)改變”，推出最新中式食譜新四方菌菇湯的時(shí)候，麥當(dāng)勞強(qiáng)力推薦的是全球同步的主打產(chǎn)品特級(jí)板燒雞腿堡。

    除了全球同步的主打產(chǎn)品，還有全球同步的新品牌活動(dòng)。2003年9月25日，麥當(dāng)勞在全球120多個(gè)國(guó)家同步推動(dòng)“我就喜歡(Imlovinit)”的品牌活動(dòng)。緊密圍繞家庭為目標(biāo)顧客群的麥當(dāng)勞拋開(kāi)家庭文化，轉(zhuǎn)向25-35歲的年輕人群。

    但是在中國(guó)，新品牌運(yùn)動(dòng)的成效似乎不那么明顯。盡管麥當(dāng)勞標(biāo)榜的定位是25-35歲人群，27歲的楊先生卻傾向于去肯德基，“這種所謂的酷文化可能更適合十來(lái)歲的小孩�！�

    營(yíng)銷策劃人胡綱指出，在中國(guó)這個(gè)觀念相對(duì)保守的國(guó)家，大多數(shù)人對(duì)所謂“年輕人”時(shí)尚文化接受并不如歐美那樣“深刻”；此外，25-35歲的“年輕人”消費(fèi)群體更傾向于選擇一些酒吧、咖啡廳等場(chǎng)所而與兒童區(qū)分開(kāi)來(lái)。

    雖然麥當(dāng)勞的時(shí)尚廣告很能吸引小孩，但是這個(gè)市場(chǎng)的真正購(gòu)買行為卻是由家長(zhǎng)來(lái)實(shí)施，隨著對(duì)麥當(dāng)勞導(dǎo)致肥胖的指責(zé)，多數(shù)家長(zhǎng)已經(jīng)開(kāi)始審視孩子的健康問(wèn)題。

    而肯德基更早地意識(shí)到洋快餐的危機(jī)。

    2000年，肯德基誠(chéng)摯邀請(qǐng)了40余位國(guó)家級(jí)食品營(yíng)養(yǎng)專家，成立了“中國(guó)肯德基食品健康咨詢委員會(huì)”。此后，一系列滿足中國(guó)消費(fèi)者口味開(kāi)發(fā)的系列產(chǎn)品陸續(xù)問(wèn)世：老北京雞肉卷、玉米沙拉、嫩春雙筍沙拉、和風(fēng)刀豆沙拉、芙蓉鮮蔬湯、蕃茄蛋花湯、川香辣子雞、營(yíng)養(yǎng)早餐等。

    除了在食譜上規(guī)避單一的漢堡類產(chǎn)品，肯德基開(kāi)始了運(yùn)動(dòng)營(yíng)銷。2004年，體操名將李小鵬、雅典奧運(yùn)會(huì)網(wǎng)球冠軍李婷和孫甜甜都成為了肯德基“體壇群英”計(jì)劃的領(lǐng)軍人物，同時(shí)肯德基推出全國(guó)范圍內(nèi)的三人籃球賽，號(hào)召吃肯德基的同時(shí)，參與運(yùn)動(dòng)才更健康。

    2005年3月，麥當(dāng)勞也在全國(guó)范圍內(nèi)啟動(dòng)“均衡生活方式”系列活動(dòng)，拉來(lái)了當(dāng)今體育界紅人郭晶晶、申雪、趙宏博、張琳等人，力推“吃得巧，動(dòng)得好，我就喜歡”的健康均衡生活方式。但是麥當(dāng)勞的新品始終圍繞著漢堡做文章，雖然在2004年11月底，麥當(dāng)勞推出了針對(duì)中國(guó)本土市場(chǎng)的“珍寶三角”，但是更多的主打產(chǎn)品仍然是漢堡——而漢堡恰恰是最容易遭受攻擊的所謂垃圾食品。

    覺(jué)醒

    麥當(dāng)勞中國(guó)正在進(jìn)行全新的變革。以前的南、北區(qū)域市場(chǎng)正在被以上海為中心的東南西北四個(gè)運(yùn)營(yíng)中心取代。

    自從今年年初麥當(dāng)勞中國(guó)總部從香港搬到上海之后，麥當(dāng)勞就在開(kāi)始有計(jì)劃地?cái)U(kuò)張管理團(tuán)隊(duì)，建立新的組織架構(gòu)。

    也就在這一年時(shí)間里，麥當(dāng)勞相繼發(fā)生兩次重大人事變動(dòng)。6月，麥當(dāng)勞大中國(guó)區(qū)總裁及中國(guó)發(fā)展公司總裁陳必得離職，其職位由原麥當(dāng)勞澳大利亞公司總裁羅樹(shù)嘉(GuyRusso)接任；10月，在麥當(dāng)勞已有十幾年工作經(jīng)歷的麥當(dāng)勞(中國(guó))食品有限公司高級(jí)副總裁、中國(guó)北區(qū)董事總經(jīng)理賴林勝“下課”；與此同時(shí)，一年前剛剛就任麥當(dāng)勞北京總經(jīng)理的施文哲也正式離職。

    換人，恰恰說(shuō)明麥當(dāng)勞新的組織架構(gòu)的開(kāi)始。而麥當(dāng)勞也宣稱，“新的組織架構(gòu)是麥當(dāng)勞公司不斷捕捉中國(guó)市場(chǎng)機(jī)會(huì)努力的一部分�！�

    麥當(dāng)勞公司認(rèn)識(shí)到，與它的對(duì)手肯德基相比，在中國(guó)，麥當(dāng)勞沉睡得時(shí)間太長(zhǎng)了。

    麥當(dāng)勞三季度財(cái)報(bào)顯示，麥當(dāng)勞全球營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)6%，而其在亞太、中東和非洲地區(qū)的業(yè)績(jī)主要得益于澳大利亞市場(chǎng)的帶動(dòng)。

    作為麥當(dāng)勞的老對(duì)手肯德基的東家百勝餐飲的三季度財(cái)報(bào)則顯示，其收益增長(zhǎng)16個(gè)百分點(diǎn)，其中中國(guó)市場(chǎng)對(duì)其利潤(rùn)貢獻(xiàn)超過(guò)1/4。

    在中國(guó)，肯德基也并非一番風(fēng)順。蘇丹紅事件、禽流感都打擊了肯德基在中國(guó)的增長(zhǎng)，不過(guò)肯德基的威脅更多來(lái)源于外部偶然事件，“外部的威脅往往比較容易解決。”中國(guó)人民大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院教授胡曙光認(rèn)為。

    胡曙光認(rèn)同肯德基的成功首先應(yīng)該歸結(jié)于決策層對(duì)中國(guó)市場(chǎng)特殊性的理解和重視。中國(guó)市場(chǎng)也并沒(méi)有辜負(fù)肯德基的厚望。美國(guó)一份快餐行業(yè)簡(jiǎn)報(bào)透露，到2004年，肯德基中國(guó)的營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)已經(jīng)超過(guò)了2億美元，比肯德基所有美國(guó)連鎖餐廳的利潤(rùn)總額還高。

    而分析麥當(dāng)勞，從2002年開(kāi)始的大縮減，到2003年開(kāi)始的全球新品牌運(yùn)動(dòng)，麥當(dāng)勞并未賦予麥當(dāng)勞中國(guó)更多的本土化關(guān)注。甚至于在產(chǎn)品的采購(gòu)供應(yīng)上，不顧更高的成本，麥當(dāng)勞更傾向選擇美國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)為中國(guó)提供貨源。

    施樂(lè)生在近期的一次亮相中不得不解釋，由于“沒(méi)有分析亞太市場(chǎng)的財(cái)務(wù)狀況所以沒(méi)辦法用數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)明中國(guó)市場(chǎng)對(duì)全球市場(chǎng)的重要性�！�

    不過(guò)麥當(dāng)勞已經(jīng)意識(shí)到中國(guó)的潛力，施樂(lè)生說(shuō)，麥當(dāng)勞中國(guó)會(huì)繼續(xù)增加投資，不僅僅在新開(kāi)店的數(shù)目，還有培養(yǎng)當(dāng)?shù)刈约旱墓芾韴F(tuán)隊(duì)，以及使用更多的當(dāng)?shù)毓��?yīng)商。而且，公司已經(jīng)啟動(dòng)了“麥當(dāng)勞中國(guó)勝利計(jì)劃”，該計(jì)劃將圍繞新產(chǎn)品、產(chǎn)品定價(jià)、品牌推廣等多個(gè)核心戰(zhàn)略要點(diǎn)展開(kāi)。到2008年，麥當(dāng)勞在中國(guó)的連鎖店將達(dá)到1000家。

    當(dāng)然，肯德基也沒(méi)有停止腳步，百勝集團(tuán)已經(jīng)宣稱，繼續(xù)完成其2005年在中國(guó)開(kāi)375家新店的計(jì)劃，并在2006年新開(kāi)400家店，達(dá)到銷售增長(zhǎng)22%。麥當(dāng)勞在中國(guó)不僅要戰(zhàn)勝自己，也要戰(zhàn)勝對(duì)手。

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