一個皮革接縫技術，每年就能為國家節(jié)省皮料22.9億平方英尺，折合人民幣高達573億元，你信嗎？但這是事實。日前，在由國家科技部委托中國輕工業(yè)聯合會首次開展的“2006年度中國輕工行業(yè)科技發(fā)明獎及科技進步獎”評審中，這項由亨達集團研發(fā)的“皮革無縫粘接技術”被授予中國輕工聯合會科學技術發(fā)明三等獎，亨達成為全國第一家獲此榮譽的制鞋企業(yè)，也成為此次評選中唯一獲得科學技術發(fā)明獎的青島企業(yè)。

    是什么秘密讓這個傳統的企業(yè)取得如此高的成就，并且超越傳統企業(yè)的桎梏？其董事長王吉萬稱：關鍵是“智力型”轉型。

    尋找中國制鞋業(yè)的“芯片”

    世界制鞋業(yè)借鑒的經驗顯示，目前我們傳統的制鞋業(yè)到了向“智力型”轉型的時期。新技術尤其是芯片技術的發(fā)展讓中國家電業(yè)逐漸擺脫了初期的發(fā)展瓶頸。那么，幫助中國制鞋業(yè)轉型的“芯片”又在哪里呢？百麗、亨達、奧康、森達、紅蜻蜓們是否會改變中國鞋的明天的命運？

    案例研究

    數年研究亨達后，我們透過亨達智力型變身的“三模式”，或許能“研發(fā)”出拯救傳統制鞋業(yè)后續(xù)發(fā)展的“芯片”。

    智力型的技術研發(fā)模式

    傳統的制鞋之路究竟能走多遠？這是一個考驗亨達也是考驗整個行業(yè)的嚴峻問題。

    在亨達，平均每一天，有14款新鞋試制，7款新鞋上市（這個速度在國內皮鞋產業(yè)是稀有的），亨達集團同時參與制定的行業(yè)及國家技術標準竟高達16個，現在還擁有63項國家專利，申報專利171項，并先后有150多種產品獲得省級和國家技術大獎。

    “技術創(chuàng)新”是亨達董事長王吉萬的“首席工程”。亨達成立了自己的技術中心，這個技術中心已被認定為省級技術中心，目標是國家級技術中心。技術中心下設科技信息部、研發(fā)一部、研發(fā)二部、研發(fā)三部、研發(fā)四部、計算機中心、科技成果轉化部、培訓部、實驗室、檢測室、檔案室、資料室、新材料室等部門。

    對于技術中心，亨達是舍得投入的：辦公場所有2000多平方米，每年將經營收入的6%投入科技開發(fā)，并購置了先進的開發(fā)和實驗儀器設備，目前其檢測試驗條件在國內同行業(yè)處于領先地位。

    “技術中心在公司整個技術創(chuàng)新活動開展中，處于核心和樞紐地位，起到領頭和帶動作用，推動了科技成果的產業(yè)化轉化進程。”王吉萬這樣理解技術中心的功能。

    為了技術中心最大潛力的運轉，亨達專門成立了技術委員會和勞動競賽組織委員會，由總經理親自擔任技術委員會主任和勞動競賽委員會主任，負責抓全公司的技術創(chuàng)新工作。

    所有這一些，王吉萬清醒地認識到，品牌最大的價值在于不斷創(chuàng)新并成為消費者心目中的常青樹，而專利技術、科技創(chuàng)新和掌握標準則是這一核心價值的根本體現。

    擁有專利和技術標準之所以成為超一流跨國企業(yè)跑馬圈地、爭奪市場最犀利的武器，關鍵在于標準往往和專利捆綁，標準的壟斷使企業(yè)的利潤真正最大化。被標準淘汰還是成為標準的制定者，王吉萬曾經彷徨過，而今他牢牢把握著這個“首席工程”，絲毫不敢懈怠，因為他時刻擔心失去“飯碗”。

    智力型的管理模式

    一個企業(yè)是否有活力，關鍵在于是否能形成一種競爭與激勵并存的機制。只有在良好的競爭與激勵的環(huán)境下職工的積極性創(chuàng)造性才能得以充分發(fā)揮。

    經過多年的探索和實踐，亨達目前已經形成了調研、規(guī)劃、激勵、實施、轉化投產的完整的創(chuàng)新流程體系。這種機制已經從技術研發(fā)部門延伸應用到整個公司，在集團范圍形成了濃厚的創(chuàng)新氛圍，為工作的開展提供了良好的制度保障。

    在亨達，每一位員工都對這些內容不會陌生：《科研課題管理辦法》、《新產品研發(fā)管理規(guī)定》、《科研經費管理規(guī)定》、《技術中心分配激勵機制》、《安全生產責任制》等制度，正是這些制度的出臺和有效實施，才使技術創(chuàng)新活動有規(guī)可循，有章可依，確立了企業(yè)技術創(chuàng)新主體地位，增強企業(yè)技術創(chuàng)新的內在動力。   

    在加強職工教育培訓制度上，亨達集團采用了三線聯動的方式。一是認真搞好崗前培訓。公司每年都要撥專款，由技術部門組織對新入廠的職工進行現代企業(yè)管理制度和生產技術培訓；二是扎實搞好崗中培訓。為使培訓、生產兩不誤，工會根據培訓教材內容，采取集中培訓與個人自學相結合、理論學習和現場觀摩相結合的方法，使職工既學習到比較系統的理論知識，又在互動交流中掌握了實踐經驗，提高了實際業(yè)務水平；三是請技術專家到公司講課或組織相關人員到大專院校、科研院所培訓學習，培養(yǎng)造就了一批技術拔尖人才，他們已經在各自的崗位發(fā)揮著中流砥柱的作用。通過豐富多樣的培訓形式，激發(fā)了全體員工的創(chuàng)造熱情和積極性，最大限度地發(fā)揮了職工創(chuàng)新、創(chuàng)造潛能，為企業(yè)實現技術進步，增強市場競爭能力，提高企業(yè)經濟效益打下了良好的人力資源基礎。

    在亨達集團的《創(chuàng)新管理規(guī)定》中，建議性創(chuàng)新可享受一次性數額獎勵；能夠帶來直接經濟效益的創(chuàng)新，可按效益提成予以獎勵；對于可復制性創(chuàng)新，公司不但會給予重大獎勵，還會將其以創(chuàng)新人名字命名，從而做到精神、物質雙激勵的效果，而獎勵數額也從數千無至幾十萬元不等。這樣的獎勵政策，極大的提高了員工創(chuàng)新的源動力，達到了“人人參與創(chuàng)新、事事可以創(chuàng)新”的效果。

    智力型的市場營銷模式

    在營銷管理上，亨達集團按照“耐克模式”建立了“沒有圍墻的工廠”，在廣州、泉州、溫州、成都等中國制鞋產業(yè)前沿城市建立研發(fā)生產基地，并通過自營、合作、加盟等多種方式，在全國建立了3000多家專賣店和店中店，形成了多層次立體式營銷網絡，由過去的中間粗兩頭細、以加工為主的“棗核型企業(yè)”，變成了兩頭粗中間細、以品牌運營為主的“啞鈴型企業(yè)”。

    在國際市場，亨達在世界時尚之都意大利建立了研發(fā)中心，直接接軌國際前沿流行信息和科研資訊，并與當地及國際領先的鞋業(yè)企業(yè)，共同合作項目開發(fā)，成為亨達創(chuàng)新大腦的主動脈。

    在自我研發(fā)的同時，亨達通過與世界第一女鞋品牌NINEWEST（九西）、美國派諾蒙、日本HUSKY等國際一流公司的合作，迅速吸收其一流的制鞋技術和研發(fā)理念，并在與其專家的交流學習中，將研發(fā)成果進行二次研發(fā)，轉化投產，適應國內市場的需求，從而增強了企業(yè)吸收、轉化、再創(chuàng)新的能力。

    沒錯，20年來，伴隨著中國經濟的發(fā)展，中國制鞋業(yè)享受到了快速發(fā)展帶來的快感，但歷史的車輪已經發(fā)生了變化，制鞋業(yè)也在發(fā)生著變化，產業(yè)升級的需要，勞動力轉移的現實，讓制鞋業(yè)這一中國傳統的行業(yè)正遭遇前所未有的危機。

    沒有過時的行業(yè)，只有過時的企業(yè)。王吉萬說，把中國鞋業(yè)定位為夕陽產業(yè)是個極大的戰(zhàn)略型錯誤，中國的制鞋業(yè)完全可以通過技術創(chuàng)新、品牌運營等實現產業(yè)二次升級。這，也是有志于中國鞋業(yè)不斷發(fā)展的中國企業(yè)家們不斷努力的方向，而亨達，就是其中的一員。

    對于行業(yè)的領跑者，我們受其激勵、循其蹤跡，但我們也關注它的背影，由此對其偉大和平凡之處進行多重解構，知其然，亦知其所以然。我們深信，對領跑者，頂禮膜拜才是一種傷害和誤讀；對背影的觀察和提問，反而會是一種真實的還原。

    因此，亨達從傳統的制鞋業(yè)向智力型方向的轉移給更多的行業(yè)、更多的企業(yè)提供了深刻的借鑒。

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