在我們?yōu)槟尺\(yùn)動鞋品牌舉行的一次代理商座談?wù){(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)，幾乎所有代理商對于自己正在從事的代理事業(yè)都頗有微詞。他們一致報(bào)怨沒有賺到錢，當(dāng)初進(jìn)入運(yùn)動鞋代理是個(gè)錯(cuò)誤的選擇，如果他們當(dāng)初去炒股或是投資不動產(chǎn)，其收益肯定遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于現(xiàn)在的運(yùn)動鞋代理。在他們眼里，運(yùn)動鞋代理成為一塊“食之無味，棄之可惜”的“雞肋”。這個(gè)議題引發(fā)我們的興趣，我們接下來集中資源做了一個(gè)較為全面的代理商調(diào)查，選擇了不同品牌、不同規(guī)模的運(yùn)動鞋代理商進(jìn)行面對面的訪談，對“泉州運(yùn)動鞋代理是否已經(jīng)成為雞肋”這個(gè)話題進(jìn)行探析。

    據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，泉州運(yùn)動鞋品牌有幾千個(gè)，長期經(jīng)營的也達(dá)數(shù)百個(gè)之多，在這里面，上央視5套打廣告、創(chuàng)品牌的前前后后也有50多個(gè)。泉州運(yùn)動鞋品牌普遍采用代理經(jīng)銷的銷售渠道模式，即由某一固定的代理商在一定區(qū)域范圍內(nèi)來獨(dú)家代理經(jīng)銷某一品牌，建設(shè)、經(jīng)營、管理銷售網(wǎng)絡(luò)、為消費(fèi)者提供產(chǎn)品和服務(wù)。在代理經(jīng)銷制模式下，泉州運(yùn)動鞋的代理商總體數(shù)量至少突破了5000家。然而，在這5000家代理商里邊，真正反應(yīng)做代理賺到錢的少之又少。

    根據(jù)綜合調(diào)查，一般泉州運(yùn)動鞋（泛指二線、三線運(yùn)動鞋品牌）代理商，初期所需投入資本金基本超過50萬元，大多介于50萬—100萬之間，相對應(yīng)的，這些代理商的年?duì)I業(yè)額，則基本維持在300萬—800萬元之間。而那些代理一線品牌的代理商，所需投入資本金則更高，均達(dá)200萬左右，多者達(dá)到200萬—300萬元，當(dāng)然他們的年?duì)I業(yè)額也達(dá)到了1000萬以上，多者達(dá)到5000萬。按泉州運(yùn)動鞋代理商25%的平均毛利率計(jì)算，一般泉州運(yùn)動鞋代理商的毛收入大多在80萬—200萬之間。這部份毛利潤還必須扣除批發(fā)檔口店租、直營專賣店綜合成本、人員工資、營運(yùn)成本、貨品折價(jià)等部份的成本，一年下來，凈利潤基本所剩無幾。

    因此，泉州運(yùn)動鞋代理商，十家有九家反應(yīng)賺錢辛苦，或是根本賺不到錢，辛辛苦苦一年到頭，結(jié)果切成了現(xiàn)代版的“楊白勞”。泉州運(yùn)動鞋代理在代理商的眼里，成為一塊復(fù)雜的雞肋——“食之無味”。但如果說立馬放棄代理，又情有不甘，幾年的資金與精力投入，幾年的奮斗與夢想，誰也不想一朝棄之。久而久之，這一現(xiàn)狀慢慢的影響了代理商的激情與投入，代理事業(yè)不再是事業(yè)，變成了副業(yè)，變成了任其自然發(fā)展的“死業(yè)”。

    這是一個(gè)危險(xiǎn)的信號，要知道，泉州運(yùn)動鞋品牌大多底子薄，必須通過聚集社會資源，整合全國代理商的力量，來撬動、操作、營運(yùn)市場。失去運(yùn)動鞋代理市場的支持，意味著企業(yè)將面臨獨(dú)力支撐市場的格局。而從目前泉州大多數(shù)運(yùn)動鞋品牌的綜合實(shí)力來看，暫時(shí)還做不到這一點(diǎn)。如此一來，沒有代理商的強(qiáng)勢介入，勢必將出現(xiàn)品牌與消費(fèi)者之間的真空，泉州的運(yùn)動鞋品牌看不到未來。

    如何規(guī)避泉州運(yùn)動鞋代理成為一塊“雞肋”，已經(jīng)成為一個(gè)迫在眉睫的問題，成為困擾絕大多數(shù)泉州運(yùn)動鞋品牌實(shí)現(xiàn)生存和可持續(xù)良性發(fā)展最大的問題之一······！

    一．泉州運(yùn)動鞋代理一次又一次成為雞肋

    泉州運(yùn)動鞋代理市場的形成概括的講經(jīng)歷了兩波大潮，一波是1990年代后期，一批泉州運(yùn)動鞋品牌開始實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，從對外加工轉(zhuǎn)而著力塑造自主品牌。這部份品牌大多采用代理制，形成一批泉州運(yùn)動鞋代理市場；第二波是在2000年代初期，在前一批運(yùn)動鞋品牌走出一條品牌創(chuàng)建之路后，大批的泉州制鞋企業(yè)一哄而上，紛紛轉(zhuǎn)做國內(nèi)市場，推出自主品牌，形成又一批泉州運(yùn)動鞋代理市場。

    1．第一波泉州運(yùn)動鞋代理高潮

    第一波代理高潮形成的代理商總體實(shí)力不夠，大多屬于個(gè)體戶，其共同特征就是一無所有——沒錢、沒經(jīng)驗(yàn)、沒網(wǎng)絡(luò)、沒人才，總之什么都沒有。這一期代理商所起的作用比較小，大多只是在各個(gè)地區(qū)的鞋業(yè)市場租一個(gè)批發(fā)檔口，坐等下線分銷商或零售商上門批貨。這個(gè)時(shí)候，代理商的投入資金不多，營業(yè)額也不高，大多僅僅維持在100萬左右。代理商的管理型式以“夫妻店”居多。因?yàn)槔麧櫛�，所以雇不起人，基本上代理運(yùn)動鞋成為一份工作而不是一項(xiàng)事業(yè)。

    這個(gè)時(shí)代，泉州運(yùn)動鞋代理其實(shí)已經(jīng)成為一塊“雞肋”——食之無味！

    2．第二波泉州運(yùn)動鞋代理高潮

    隨著市場的變幻，泉州運(yùn)動鞋產(chǎn)業(yè)在不斷升級。運(yùn)動鞋品牌投入的力度與資源日愈增大，代理商的要求也隨之提高。第二波代理商需要投入的資金、精力變得比第一波多許多。當(dāng)然，這一波代理商的事業(yè)也做得更大，好的代理商一年?duì)I業(yè)額也能做個(gè)大幾百萬，一年賺個(gè)大幾十萬、上百萬的。與此相對應(yīng)，代理商投入的資金也從原先的十幾萬、幾十萬飚升到一百萬、幾百萬甚至上千萬。

    相對于這一階段其它行業(yè)諸如股市、不動產(chǎn)投資而言，泉州運(yùn)動鞋代理的投資收益率依然明顯偏低，基本只能維持在10%左右。調(diào)查過程中，許多代理商紛紛感言，如果當(dāng)初將原始資金用于炒股或不動產(chǎn)投資，現(xiàn)在的“身家”早就大幅增長了。

    值得一提的是，由于泉州運(yùn)動鞋競爭基本同質(zhì)化，導(dǎo)致代理的利潤大幅縮水。庫存貶值，終端銷售網(wǎng)絡(luò)成本飚升等種種因素，原本就捉襟見肘的利潤更是所剩無見。如此一來，泉州運(yùn)動鞋代理仍然是一塊“雞肋”——食之無味！

    二．如何規(guī)避泉州運(yùn)動鞋代理成為雞肋

    要想讓泉州運(yùn)動鞋不再成為一塊“雞肋”，就必須讓泉州運(yùn)動鞋代理商賺到錢，這是一個(gè)非常淺顯的道理。但是，如何才能讓代理商賺到錢，則是一門高深的學(xué)問。

    運(yùn)動鞋代理是一個(gè)長期、動態(tài)的過程。不僅要讓代理商在某一個(gè)階段賺到錢，還要讓代理商在每個(gè)不同的階段都能賺到錢。只有這樣，泉州運(yùn)動鞋代理才能避免成為“雞肋”。

    結(jié)合市場成功經(jīng)驗(yàn)，要讓代理商賺到錢，運(yùn)動鞋品牌就必須把握發(fā)展趨勢，能夠有效抓住每一個(gè)發(fā)展契機(jī)，引領(lǐng)潮流而不是追隨潮流，品嘗到每一次行業(yè)變革的“頭啖湯”。

    大致來講，一般泉州運(yùn)動鞋品牌必須抓住以下幾個(gè)機(jī)會，實(shí)現(xiàn)代理商的代理收益。

    1．幫助代理商發(fā)展、建設(shè)分銷網(wǎng)絡(luò)

    運(yùn)動鞋代理商只所以將代理事業(yè)視為雞肋，根本原因就是利潤太低。利潤要高，一是提高單位利潤水平，二是提高銷售總量。結(jié)合泉州運(yùn)動鞋的優(yōu)勢與競爭力，提高銷售總量是一條較為可行的路徑。

    要提高銷售總量，就必須幫助代理商拓展分銷市場，發(fā)展新客戶，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的市場覆蓋率。

    中國市場最顯著的特征就是地廣人多，高覆蓋率往往就意味著高營業(yè)額。據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國運(yùn)動鞋使用高頻人群（指青少年群體）超過3億，地級城市200多個(gè)。即便是0.1%的市場占有率，所創(chuàng)造的營業(yè)額也將極為可觀。

    因此，幫助代理商發(fā)展、建設(shè)分銷網(wǎng)絡(luò)，可以在較短時(shí)間內(nèi)讓代理商的營業(yè)額與利潤率有大幅的提升，建立代理商的第一道信心。

    2．激發(fā)代理商的積極性，激活代理商資源

    市場操作的成功與否并不僅僅取決于運(yùn)動鞋品牌本身，代理商自身的潛能與作用也不容忽視。

    經(jīng)調(diào)查，那些反應(yīng)運(yùn)動鞋代理不賺的代理商，往往同時(shí)代理幾個(gè)相互競爭的運(yùn)動鞋品牌，自己在與自己打內(nèi)戰(zhàn)。過多的內(nèi)耗占用了代理商大量的資金與精力，導(dǎo)致代理利潤總體偏低。

    同時(shí)，代理商也存在種種諸如人脈、地理環(huán)境、融資能力等方面的資源。部份資源長期處于冷凍狀態(tài)，沒有得到良性的應(yīng)用。這些資源如果能夠有效激發(fā)，對于迅速促進(jìn)市場增長，完善營銷網(wǎng)絡(luò)，提升消費(fèi)認(rèn)知都有重要作用。

    市場與利潤的強(qiáng)化將會建立代理商的第二道信心。

    市場網(wǎng)絡(luò)的建立健全和代理商資源的激活只是避免運(yùn)動鞋代理成為雞肋的第一步。要實(shí)現(xiàn)良性可持續(xù)發(fā)展，最根本還在于運(yùn)動鞋品牌自身的內(nèi)動力。運(yùn)動鞋品牌自身必須創(chuàng)造出更大、更寬的代理商贏利空間，才能化解運(yùn)動鞋代理成為雞肋的尷尬。

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