2004年9月開始產(chǎn)生經(jīng)營品牌的設(shè)想，2006年2月正式籌備建立公司，當(dāng)年9月開出第一家直營店，今年7月底最后一家店關(guān)門轉(zhuǎn)讓，這段創(chuàng)牌經(jīng)歷給陳斌的感悟是，品牌經(jīng)營與生產(chǎn)大不相同，各個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，無論哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會導(dǎo)致最終的失敗。

　　結(jié)果總是大打折扣

　　在經(jīng)營品牌一年多的時間里，陳斌始終不明白，在經(jīng)營過程中，所有的計劃，結(jié)果出來以后都要大打折扣。

　　追其原因，一些曾在此工作過的經(jīng)理人認(rèn)為，新品牌上馬，人員頻繁變動，團(tuán)隊磨合時間太短，缺少有效的監(jiān)督管理體系和考核標(biāo)準(zhǔn)等，直接導(dǎo)致了執(zhí)行力的下降。

　　據(jù)透露，在新品牌上馬的一年多時間里，更換了三次設(shè)計總監(jiān)與市場總監(jiān)。每變換一次總監(jiān)，都要進(jìn)行一次團(tuán)隊重建、產(chǎn)品風(fēng)格重新定位、改變市場開拓思路等。另外，由于老板將權(quán)利下放，所有的財務(wù)審核交給一位常務(wù)副總，在管理體系上非常不健全。而作為整個系統(tǒng)的主管——常務(wù)副總，他的工作經(jīng)驗是做ISO900之類的工作，對市場營銷和服裝設(shè)計一竅不通。

　　90%以上都是庫存

　　“90%以上都是庫存�！痹摴�司主要高層之一甲先生透露，由于品牌招商推廣力度不夠，品牌運(yùn)營一年多未招到一個代理商，而公司自營的四個直營店，銷售業(yè)績一直不太理想，最終形成惡性循環(huán)。陳斌事后認(rèn)為，公司最初對消費(fèi)群體的定位面太廣了，結(jié)果因為太廣而變得定位不清，消費(fèi)市場對產(chǎn)品不認(rèn)可。

　　同時，沒有業(yè)績支撐產(chǎn)品，外加直營店的業(yè)績并不理想。使得當(dāng)年底開發(fā)出來的春夏季新品無法投入生產(chǎn)，今年夏天，店里開始無新貨可賣，致使業(yè)績越來越差。最終河南、武漢有兩個實(shí)力不錯的意向代理商，也因為沒有產(chǎn)品而放棄代理。

　　資金告急

　　在品牌運(yùn)營前期，陳斌也認(rèn)為品牌需要靠錢來養(yǎng)。早在2004年，他便請上海那邊的設(shè)計工作室開發(fā)產(chǎn)品，代管品牌，投入近兩百萬元，但沒有聲音。2006年，他把第一家店選在商業(yè)旺區(qū)，但投入的資金都如石沉大海。直到后來，陳斌才發(fā)現(xiàn)，資金使用量很快就要超出他的預(yù)先計劃，而品牌的運(yùn)營情況越來越糟，最終他不得不結(jié)束這段品牌經(jīng)營經(jīng)歷。

　　陳斌自我總結(jié)：若不能控制好成本，一切都是空的。

　　專家觀點(diǎn)：

　　溫州服裝商會會長鄭晨愛表示，品牌經(jīng)營企業(yè)與貼牌加工企業(yè)在企業(yè)管理、團(tuán)隊結(jié)構(gòu)、經(jīng)營方式上都完全不同，必須要做好充分的準(zhǔn)備。

　　溫州服裝商會顧問李延輝分析，不論是否加工、外貿(mào)轉(zhuǎn)型，要上馬一個服裝品牌，首先要確定企業(yè)是否具備條件。包括設(shè)計研發(fā)能力、人才儲備、持久運(yùn)作實(shí)力等。其次，要通過市場調(diào)研確定自己的產(chǎn)品是否有特色，受市場歡迎。他表示，投資品牌必須做好充足的準(zhǔn)備，絕非拿錢投入宣傳，就能做好品牌那么簡單，它必須是各方面因素綜合的結(jié)果，目前國內(nèi)較少有做外貿(mào)品牌轉(zhuǎn)做內(nèi)銷市場非常成功的案例。

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