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時尚就是速度——ZARA潮
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http://www.mamogu.com 發(fā)稿日期:2008-4-21
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- 中研網(wǎng)訊：
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2009-2010年中國女鞋市場調(diào)查與發(fā)展前景分析報告 我國人口總數(shù)超過13億人，其中女性人口數(shù)量6.24 億，約占人口總數(shù)的48%。這是一個蘊涵著2009-2010年中國家紡行業(yè)應對金融危機影響及發(fā)展 2008年，美國華爾街危機不僅迅速波及全球金融市場，而且已由虛擬經(jīng)濟向實體經(jīng)濟蔓延。金融危機2008-2010年中國女裝行業(yè)應對金融危機影響及發(fā)展 2008年，美國華爾街危機不僅迅速波及全球金融市場，而且已由虛擬經(jīng)濟向實體經(jīng)濟蔓延。金融危機2008-2010年中國制鞋行業(yè)應對金融危機影響及發(fā)展 2008年，美國華爾街危機不僅迅速波及全球金融市場，而且已由虛擬經(jīng)濟向實體經(jīng)濟蔓延。金融危機對于ZARA來說，時尚就是速度，就是對消費者的喜好迎合到極致。
在ZARA一件新衣服上架不是設計的結束而是開始
周末，吳女士常常為一家三口在ZARA血拼。雖然也憧憬自己能拎上LV的包，讓老公穿上BOSS的服裝，但每月這個家庭不足萬元的收入，讓吳女士最終選擇了既能穿得體面，價格又相對實惠的ZARA。
質(zhì)量高、感覺好的商品和服務，只要是在“加點錢就唾手可得”的價格范圍內(nèi)，消費者是樂于多出點錢的。在全球管理大師大前研一撰寫的《M型社會，中產(chǎn)階級消失的危機與商機》一書中提到：隨著收入差距的擴大，收入的兩極化日益擴大，尤其是中低層薪資的人越來越多了。ZARA就是因為占有了中低層收入者的市場而勝出。
“雖然感覺有點貴，我只要花1000元錢就能買到和GUUCI、PRADA一樣設計的大衣，而在這些奢侈品的專賣店里，他們要賣上萬元，何樂而不為呢”，吳女士說：“當然，在低端的服裝店里，我可以買到更便宜的衣服。ZARA吸引我的是緊跟時尚的設計和相對過硬的質(zhì)量�！�
為中低層收入的客戶提供感覺和價格都中上層的商品，讓營業(yè)額增長的重點是獲得市場最大的客戶群——中低層客戶的青睞，這點ZARA做到了。
潛心研究流行款式，還將制造過程徹底流程化。ZARA最短12天就可以出貨，商品的更新速度非常快，可能在短短3個星期，店里所有的商品全部淘汰更新了。從遙遠的西班牙到中國，ZARA保持了從設計到銷售只需15天的神話。商業(yè)科技幫助它延續(xù)了極速供應鏈的傳奇。而在國內(nèi)，以快捷的供應鏈速度而著稱的美特斯邦威集團有限公司完成這一過程目前則需要80天。
每天，來自全球各地的客戶信息和時尚情報都源源不斷地流入ZARA的西班牙總部辦公室的數(shù)據(jù)庫。ZARA的主要信息來源是設計師和全球800多家門店。與其說是“設計師”，不如說是“抄版員”。他們是典型的“空中飛人”，經(jīng)常出沒于米蘭、巴黎、紐約這些時尚中心舉辦的各種時尚場合，觀察和歸納最新的設計理念和時尚動向。一些頂級品牌的最新設計剛出來不到10天，ZARA就會發(fā)布和這些設計非常相似的時裝。這樣的設計方式能保證ZARA緊跟時尚潮流。據(jù)說，在歐洲，每年ZARA都要向那些頂級品牌支付幾千歐元的罰款。但是ZARA并沒有因此放棄這種設計模式，因為從中賺取的利潤要比罰款高得多。
從利星等ZARA門店的銷售和庫存信息對西班牙總部來說很重要。它可以供總部分析暢銷或滯銷產(chǎn)品的款式、花色、尺碼等，同時可作為新產(chǎn)品的設計參考。
每天，當位于西班牙西北部拉科魯尼的ZARA總部收到來自中國的數(shù)據(jù)后，各部門會根據(jù)自己的需要去分解這些信息，藉以對中國市場做出判斷。這些數(shù)據(jù)都是大量的原始信息，細致到每款商品賣了幾單、尺碼、顏色、數(shù)量、賣出時間、支付方式、折扣信息、價格調(diào)整等，幾乎每個國家的門店每天都會向西班牙總部傳送銷售數(shù)據(jù)，因此ZARA總部的信息化平臺異常強大，它不僅可以處理來自各個國家的數(shù)據(jù)并做出分析，同時也支撐著ZARA在全球業(yè)務的高速運轉。在ZARA的設計團隊里，一件新款服飾的上架，并不是設計的結束，而是開始。設計團隊會不斷根據(jù)來自POS系統(tǒng)所顯示的銷售業(yè)績和門店經(jīng)理的信息中汲取客戶反應，調(diào)整顏色、剪裁等，這些數(shù)據(jù)可以幫助他們針對亞洲市場進行設計。和其他一些進入中國的國外品牌不同，ZARA的所有設計目前都集中在西班牙。
ZARA的顧客每年平均要去17次ZARA而其他店每年平均為4次這就是快時尚帶來的財富流
“ZARA是一個對市場做出迅速反應的品牌”，妙帛服飾CEO魯曉宇這樣形容他對這個品牌的認知。
在ZARA中國旗艦店剛開業(yè)時，很多服裝的尺寸都偏大，適合亞洲人身材的S號往往在進貨當天就被搶光�？墒且粋�多月后這種情況得到了迅速的改觀，很多款式都提供了充足的S號和XS號。顯然，ZARA總部對中國市場做出了快速的反應。
有人認為ZARA模式成功的關鍵在于其快速的模仿能力和強大的模仿團隊；有人認為在于其快速生產(chǎn)模式消除了整個紡織服裝產(chǎn)業(yè)供應鏈的瓶頸；有人認為在于其高效的物流配送體系；有人認為在于其高頻、人性化的信息系統(tǒng)與溝通機制；有人認為在于其龐大的營銷網(wǎng)絡和快速銷售能力概念宣傳和“服裝超市”模式；有人認為是其雄厚的資金實力支撐；也有人認為是其高度整合的垂直供應鏈和運作模式。
“ZARA的成功其實是規(guī)模取勝，因為它擁有龐大的設計團隊和國際買手，是組合發(fā)揮了優(yōu)勢。”魯曉宇表示：當其他傳統(tǒng)的服裝品牌還在唱著春夏秋冬的四季歌時，ZARA已經(jīng)打破了這種陳規(guī)，幾乎每周都有新款上架。它的出款量大得驚人，起碼是其他品牌的10-20倍。擁有得天獨厚的資源不是單槍匹馬的品牌能做到的，ZARA的成功還依托于它強大的集團優(yōu)勢。
為了迎合亞洲人的市場，ZARA一家門店的店員介紹：從XS號到L號，同一個款式的衣服一次只進12件，每個尺碼只有3件。在中國的門店，這個數(shù)字發(fā)生了變化，XS號和S號的衣服總會比較多。
ZARA總是以小批量的方式生產(chǎn)新款式服裝，并借助自身高效的物流體系迅速將成衣配送至全球各地的門店。這種“小批量、多品種”的生產(chǎn)模式是ZARA借鑒豐田汽車公司。在“庫存是服裝業(yè)的敵人”的定律下，這一模式讓ZARA降低了庫存風險，并且應對市場變化時更加靈活了。
從設計理念到上市平均只需要10～15天，而傳統(tǒng)運作模式下的服裝企業(yè)需要6～9個月甚至更長時間；以前每年只出2次款，現(xiàn)在是每周都有新貨上，不斷更新店面形象和產(chǎn)品，更好地服務顧客、提升品牌形象；以前一般下單量都是數(shù)以千計，現(xiàn)在100多件就能下單生產(chǎn)(若為追單則可更少)；以前門店不是積壓一堆庫存就是想要的貨補不上，高庫存和高脫銷并存，現(xiàn)在每周都有新貨上，再也不用擔心貨不夠。這正是ZARA模式區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)的優(yōu)勢所在。
在西班牙總部生產(chǎn)基地設立了20個高度自動化的染色、剪裁中心。通過信息系統(tǒng)和位于生產(chǎn)基地的40萬平方英尺的分銷倉庫對進出的產(chǎn)品流集中管理，成品以每周兩次的頻率直接送到銷售狀況良好的店面，這減少了倉庫和庫存數(shù)量，將庫存可能導致的生產(chǎn)過剩的無效勞動和浪費，以及管理這些庫存的人員、土地建筑物的負擔完全消除。保持了大約30%的冗余產(chǎn)能而不是將產(chǎn)能最大化利用，這樣就能迅速完成緊急訂單的生產(chǎn)。
對于一般的企業(yè)來講，如果采取這種策略，物流成本肯定會提高，風險也很大。對于ZARA卻完全不是這樣，在ZARA，積壓貨物只占整個庫存的10%，相對于時裝業(yè)17%-20%的平均水平，風險就很小了。每種產(chǎn)品有限的數(shù)量和很短的銷售時間極大地刺激了人們的購買欲望，增加了商品流通速度。在倫敦進行的一項調(diào)查表明，對于一般的零售商店而言，顧客平均每年去4次；而ZARA的顧客平均每年要去ZARA 17次之多。ZARA最短的發(fā)貨提前期(從設計到把成衣擺在柜臺上出售的時間)為兩周，而傳統(tǒng)企業(yè)則需要3-6個月。
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