針對(duì)套裝門(mén)行業(yè)來(lái)說(shuō)，能夠?qū)ⅰ拔�機(jī)”轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)展新起點(diǎn)的企業(yè)應(yīng)該只有一部分，一定還有一些要在這次風(fēng)波中被殘酷淘汰；同時(shí)，得到發(fā)展的企業(yè)又要面臨未來(lái)不知何時(shí)再次光臨的“危機(jī)”�？v觀多年世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展，已經(jīng)是一個(gè)常識(shí)性的規(guī)律。

    在“危機(jī)”中尋找機(jī)遇，得到發(fā)展的企業(yè)不一定是做大的企業(yè)，但一定是已經(jīng)在行業(yè)內(nèi)做強(qiáng)的企業(yè)。“做強(qiáng)”也是應(yīng)對(duì)未來(lái)“危機(jī)”的企業(yè)基礎(chǔ)是必經(jīng)途徑。

    套裝門(mén)行業(yè)經(jīng)過(guò)8年多的快速發(fā)展，在行業(yè)中，從企業(yè)綜合實(shí)力角度，已經(jīng)初步形成了三個(gè)集群板塊：大型多元化投資企業(yè)板塊、中型專項(xiàng)快速發(fā)展板塊、小型參與探索板塊�！拔�機(jī)”中，相對(duì)比較，前兩個(gè)板塊得到發(fā)展的機(jī)率較高，但不見(jiàn)得只要是大、中型的企業(yè)都平安無(wú)事。因?yàn)樵谧龃蠛涂焖侔l(fā)展過(guò)程中，一些企業(yè)往往忽略了“做強(qiáng)”的概念。

    大型門(mén)企板塊，一般在經(jīng)歷了前期創(chuàng)業(yè)、發(fā)展、穩(wěn)定、壯大的過(guò)程后，已經(jīng)有了一定的綜合實(shí)力原始積累，在熱捧“做大”的氛圍下，絕大多數(shù)企業(yè)都在走多元化發(fā)展的道路：有投資房地產(chǎn)的、有投資娛樂(lè)旅游的、有參與資本運(yùn)的……，直到今天，“金融危機(jī)”已經(jīng)來(lái)臨，還沒(méi)有一個(gè)具有代表性的、真正意義上成功的走多元化發(fā)展道路的套裝門(mén)企業(yè)（轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)不在此列）實(shí)際上，門(mén)企有錢(qián)了，并不代表就可以走多元化發(fā)展的道路。期望迅速將企業(yè)做大是好事，可以鼓勵(lì)，可以去想，但只有各方面條件都具備的情況下才可以實(shí)施，資金充裕并不是唯一條件。

    門(mén)企要走多元化，一定會(huì)涉及新的領(lǐng)域，提前做好新型人才儲(chǔ)備、熟悉新領(lǐng)域的操作規(guī)則、預(yù)估新領(lǐng)域未來(lái)幾年的發(fā)展前景、熟悉新領(lǐng)域進(jìn)入的條件、了解企業(yè)現(xiàn)有資源是否夠用與可否對(duì)接等工作。以資金允許為前提，以具備相關(guān)條件為基礎(chǔ)，才可以初涉多元化領(lǐng)域。有個(gè)別大型門(mén)企，經(jīng)過(guò)多年運(yùn)營(yíng)獲得了一定的品牌及原始資本積累，開(kāi)始涉足房地產(chǎn)、資本運(yùn)營(yíng)等領(lǐng)域，資金準(zhǔn)備充裕，相關(guān)條件準(zhǔn)備不足；但由于新領(lǐng)域創(chuàng)利能力正處于上升態(tài)勢(shì)，便決定先行進(jìn)入再予完善。于是一批企業(yè)培養(yǎng)多年的、人品及能力值得充份信任的“人才”被迅速充斥到新領(lǐng)域的各領(lǐng)導(dǎo)崗位，但此“人才”非專業(yè)人才，在新行業(yè)內(nèi)只是個(gè)新手，操作起來(lái)就難免出現(xiàn)：進(jìn)度緩慢、管理不到位、管理中矛盾重重、解決問(wèn)題方法不多、運(yùn)營(yíng)成本超標(biāo)等現(xiàn)象，門(mén)企老板也就不能按預(yù)期實(shí)現(xiàn)自己的多元化發(fā)展之目的。嚴(yán)重者會(huì)影響主業(yè)的發(fā)展，造成兩難態(tài)勢(shì)，危及主業(yè)在行業(yè)內(nèi)的強(qiáng)勢(shì)地位。“危機(jī)”來(lái)臨了，要警惕啊！

    第二板塊中，中型專項(xiàng)快速發(fā)展中企業(yè)，是指所有資源只投放在“套裝門(mén)”這個(gè)領(lǐng)域中，一心要做大的企業(yè)�；仡^看8年，這類(lèi)企業(yè)為數(shù)較多，一般均采用“多品牌”戰(zhàn)略擴(kuò)大市場(chǎng)份額。方向正確，但如何做還是有很多必備條件要考慮清楚的，否則就會(huì)亂成一團(tuán)，無(wú)法給市場(chǎng)、給消費(fèi)者一個(gè)清晰的企業(yè)形象和產(chǎn)品定位，不利于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，且適得其反。

    “多品牌”并不是毫無(wú)本質(zhì)差異的產(chǎn)品掛不同牌子，在市場(chǎng)上進(jìn)行銷(xiāo)售；而是不同牌子的產(chǎn)品本身向市場(chǎng)傳遞截然不同的定位信息，吸引不同方位的消費(fèi)群體。

    需要從產(chǎn)品的風(fēng)格、產(chǎn)品的工藝、產(chǎn)品的功能、產(chǎn)品的用料等方面尋找差異，給產(chǎn)品定位；同時(shí)必須體現(xiàn)出附著在產(chǎn)品上的，差異性的背景文化來(lái)。一些企業(yè)想得簡(jiǎn)單，只是牌子不同而已，肯定不能實(shí)現(xiàn)其初衷。還有一些企業(yè)，本身做低端產(chǎn)品，一段時(shí)間訂單量沒(méi)大幅增長(zhǎng)，需要尋找做大的突破口，又注冊(cè)個(gè)品牌做中、高端，期望多挖幾個(gè)坑種蘿卜增加收獲。但其忽略了“條件”二字，新型技術(shù)工人是否具備、技術(shù)方案是否可行、市場(chǎng)需求調(diào)研結(jié)果如何、營(yíng)銷(xiāo)思路是否跟進(jìn)等。

    做企業(yè)不簡(jiǎn)單，做多品牌企業(yè)更加不容草率。分別舉了大、中型企業(yè)的個(gè)案為例，主旨是想闡明多元化發(fā)展及多品牌戰(zhàn)略并不是門(mén)企的一個(gè)簡(jiǎn)單跨躍或過(guò)渡，其中涉及到的必備條件比較復(fù)雜，是需要在全面分析及沙盤(pán)演練基礎(chǔ)上才能做出決定的；同時(shí)，力求做大的同時(shí)不要忽略做強(qiáng)，因?yàn)樽鰪?qiáng)是抵御一切“危機(jī)”的基礎(chǔ)，恰如“身體是革命的本錢(qián)”之說(shuō)法。“危機(jī)”是對(duì)所有門(mén)企的“大考”，尤其是正走在產(chǎn)業(yè)多元化及產(chǎn)品多品牌戰(zhàn)略道路上的大、中型企業(yè)，在考慮如何應(yīng)對(duì)時(shí)別忘了回顧、提煉與調(diào)整。適時(shí)總結(jié)是新發(fā)展的原動(dòng)力。

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