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2011-2015年中國(guó)絲絨地毯清潔劑產(chǎn)業(yè)投資契機(jī)分析

【出版日期】 2011年6月【報(bào)告頁碼】 350頁【圖表數(shù)量】 150個(gè)

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【出版日期】 2011年6月【報(bào)告頁碼】 350頁【圖表數(shù)量】 150個(gè)

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近幾年，中國(guó)化妝品專營(yíng)店渠道異軍突起，一時(shí)風(fēng)光無限，以30%的發(fā)展速度向前推進(jìn)，已形成與百貨商場(chǎng)、連鎖超市賣場(chǎng)三分天下有其一的市場(chǎng)新格局，幾乎“獨(dú)霸天下”的百貨公司專柜地位受到挑戰(zhàn)。與此同時(shí)，單店時(shí)代結(jié)束，行業(yè)全面進(jìn)入連鎖店時(shí)代，“連鎖店體系”目前已經(jīng)進(jìn)入最黃金，也是最寶貴的戰(zhàn)略擴(kuò)張期。

　　爭(zhēng)奪渠道的戰(zhàn)役正在悄悄打響。一方面，屈臣氏、萬寧等為首的外資連鎖，正在加快全國(guó)布局的步伐；同時(shí)，很多本土連鎖企業(yè)也在不斷脫穎而出，上海的歌詩瑪、廣州的嬌蘭佳人、遼寧美程，以及一些區(qū)域性的連鎖店，勢(shì)必在未來幾年更加快速地?fù)屨甲约旱牡乇P。去年6月，嬌蘭佳人宣布“十年萬店”計(jì)劃，即到2020年，要在全國(guó)開出1萬家店，實(shí)現(xiàn)300億元的零售規(guī)模，成為化妝品行業(yè)的“國(guó)美”。

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　　屈臣氏仍將穩(wěn)坐“一哥”

　　“從各方面來看，屈臣氏仍然是行業(yè)的風(fēng)向標(biāo)”。國(guó)內(nèi)化妝品行業(yè)資深專家馮建軍認(rèn)為，盡管本土化妝品連鎖有后起之勢(shì)，但對(duì)屈臣氏的地位還談不上沖擊。與屈臣氏相比，本土化妝品專營(yíng)店在店鋪定位、品牌定位、消費(fèi)者共享、店鋪推廣頻率、商品管理、會(huì)員管理等方面還有很大的差距。

　　在馮建軍看來，全民學(xué)習(xí)屈臣氏，都只學(xué)了個(gè)皮毛。

　　屈臣氏在國(guó)內(nèi)做了22年，一直走的很穩(wěn)。前十年，在國(guó)內(nèi)只開了50家店，2004年的時(shí)候才開到100家店，2006年開到200家店。在2002年-2005年堅(jiān)持低PE原則的密集收購(gòu)之后，屈臣氏開始埋頭對(duì)品牌、業(yè)務(wù)、供應(yīng)鏈進(jìn)行整合，并積極推動(dòng)中央采購(gòu)。包括集團(tuán)的中央采購(gòu)以及中央?yún)⑴c的采購(gòu)量已經(jīng)可以達(dá)到五成以上。

　　屈臣氏中國(guó)信息技術(shù)總監(jiān)陳建次曾透露，屈臣氏在成本方面的計(jì)劃能深入到每個(gè)國(guó)家的業(yè)務(wù)，大大小小的項(xiàng)目都會(huì)涵蓋。其目的在于使店鋪和后臺(tái)支持都能達(dá)到一個(gè)最佳的運(yùn)營(yíng)效率。同時(shí)，還在繼續(xù)投資IT和物流供應(yīng)鏈，這是運(yùn)營(yíng)效率提高的長(zhǎng)期舉措。

　　“我們必須得有成熟的IT 模式，才能支持屈臣氏的擴(kuò)張規(guī)劃。”陳建次說。在零售行業(yè)，IT 是隱藏在店鋪擴(kuò)張背后的“次擴(kuò)張”。IT 既要滿足屈臣氏的擴(kuò)張需求，又要穩(wěn)定地支持分散在全國(guó)幾十個(gè)城市已開店鋪的運(yùn)營(yíng)，并且還要提高供應(yīng)鏈的效率，以降低迅速擴(kuò)張給企業(yè)帶來的財(cái)務(wù)壓力。

　　正因如此，很多國(guó)內(nèi)專營(yíng)店嘗試去屈臣氏挖人，挖過去也不太成功。馮建軍認(rèn)為，其中有水土不服的原因，更重要的是屈臣氏的東西不是靠一兩個(gè)人就可以復(fù)制的，需要背后一個(gè)強(qiáng)大的系統(tǒng)支持。

　　化妝品營(yíng)銷專家肖玉祥也認(rèn)為，屈臣氏的核心競(jìng)爭(zhēng)力，來自于其“產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略整合”的成功，而不是單店如何經(jīng)營(yíng)。正因?yàn)橛羞@個(gè)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，才能“加1元，多1件”，“買1送1”，把自有品牌當(dāng)作整店?duì)I銷的有效戰(zhàn)術(shù)來頻繁實(shí)施�！扒际虾捅就恋娜栈�，大家不是一個(gè)層級(jí)的對(duì)手，不宜盲目學(xué)習(xí)和復(fù)制�！毙び裣槿缡歉嬲]。

　　在“十年萬店”的藍(lán)圖公布后，嬌蘭佳人董事長(zhǎng)蔡汝青也不迭地向媒體澄清，并沒有要向屈臣氏“下戰(zhàn)書”的意思�！扒际鲜且患抑档米鹁春蛯W(xué)習(xí)的零售企業(yè)。預(yù)計(jì)六七年之后，屈臣氏店鋪數(shù)將會(huì)超過2000家，零售額會(huì)超過500億元，幾乎沒有什么力量能夠阻擋屈臣氏的步伐�！辈倘昵嗾J(rèn)為嬌蘭佳人目前不會(huì)與屈臣氏正面競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)榍际隙嚅_在購(gòu)物中心，面積大都在300平方米左右，經(jīng)營(yíng)品類除了化妝品之外，還兼售藥品、保健品、食品等等。而嬌蘭佳人多是街鋪，面積大部分在80平方米左右，經(jīng)營(yíng)的品類中，化妝品超過90%。

　　本土連鎖尷尬求生

　　2010年3月25日，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)對(duì)外正式公布了2009年中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)TOP100強(qiáng)榜單，中國(guó)化妝品零售行業(yè)依然榜上無名。第100名的零售業(yè)績(jī)是16億元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)任何一個(gè)品牌的化妝品連鎖。截至2010年12月底，銷售規(guī)模超過1億元的連鎖企業(yè)僅有1家；銷售規(guī)模超過3億元的連鎖企業(yè)僅為4家，銷售規(guī)模超過1億元的連鎖企業(yè)則只有14家。

　　據(jù)一項(xiàng)針對(duì)國(guó)內(nèi)目前排名前20的本土化妝品專營(yíng)連鎖店2009-2010年業(yè)績(jī)的調(diào)查顯示，其平均凈利潤(rùn)水平很難超過6%。

　　馮建軍透露，這個(gè)數(shù)字還要以不開新店作為前提，如果開新店，投入至少100萬元，平均下來還是虧的。“一個(gè)億的營(yíng)業(yè)額利潤(rùn)也不過幾百萬元，開幾個(gè)新店利潤(rùn)就沒有了�！�

　　現(xiàn)階段，單店的績(jī)效管理一直是本土連鎖店所頭痛的問題，大部分連鎖企業(yè)都將發(fā)展重點(diǎn)放在了店鋪擴(kuò)張方面，對(duì)于成熟店鋪的生存質(zhì)量和績(jī)效管理一度疏于跟進(jìn)，在行業(yè)里，很多化妝品連鎖店的年銷售規(guī)模大都在360萬元以下，不要說屈臣氏無法競(jìng)爭(zhēng)，即便在異業(yè)領(lǐng)域，就連同快餐連鎖巨頭肯德基的平均單店750萬元的年銷售水平也不在一個(gè)平臺(tái)上。

　　面對(duì)行業(yè)未來的洗牌盤整和產(chǎn)業(yè)標(biāo)桿的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)抗，本土化妝品零售連鎖業(yè)只有在店鋪數(shù)量和營(yíng)收規(guī)模兩個(gè)指標(biāo)領(lǐng)域形成有效的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才有可能迎頭趕上。單店效益和規(guī)模擴(kuò)張又是一對(duì)難以平衡的矛盾，店鋪質(zhì)量是生存基礎(chǔ)，規(guī)模擴(kuò)張可以獲取先機(jī)，在兩者發(fā)生矛盾時(shí)應(yīng)如何取舍是沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的。正如國(guó)美的“陳黃之爭(zhēng)”，有人看好黃光裕不惜燒錢來跑馬圈地的氣魄和格局，也有人為陳曉關(guān)停不盈利店面的舉動(dòng)擊掌，認(rèn)為這更符合股東利益。

　　本土化妝品連鎖店生存艱難，原因有很多，但在馮建軍看來，制約零售業(yè)規(guī)模擴(kuò)張最大的問題倒不是在管理，反而是房租。零售連鎖通常租賃的是臨街門面，簽的是2-3年的短期合同。隨著通脹加劇、物價(jià)上漲，到期之后房租通常漲價(jià)2-3倍，租不起就要搬走，一旦搬走原來積累的消費(fèi)者都要斷送掉。

　　其次，用工成本也是一大難題。去年以來，工人工資漲了20%以上，“原來1500元有人干，現(xiàn)在2000元也未必有人干”。這還不包括很多私營(yíng)連鎖企業(yè)未納入計(jì)劃的全員的社保費(fèi)用。

　　此外，本土連鎖還面臨如何選址、新開店面合同簽訂方法、租約到期處理方式的各種疑難雜癥�！氨就粱瘖y品連鎖遇到的問題不同于國(guó)美蘇寧，也不同于屈臣氏。屈臣氏基本上是不用付房租的，通常按照商業(yè)地產(chǎn)分成方式，或者按平方算租賃金，每平方米6-8塊。由于他是屈臣氏，他是個(gè)品牌，他可以這樣，而本土品牌做不到�！瘪T建軍說。

　　因此，現(xiàn)在很多國(guó)內(nèi)本土品牌的擴(kuò)張都開始趨于理性。不一定要有規(guī)模，但至少要保持單店的盈利能力，至少不要縮水。

　　但是，在零售板塊中，想要成為化妝品零售的戰(zhàn)國(guó)時(shí)代的一方勢(shì)力，他的主力肯定在廣州、上海、北京、深圳這四個(gè)城市中，至少要拿下三個(gè)城市，在行業(yè)中才有話語權(quán)�！熬透粓�(chǎng)戰(zhàn)役一樣，要敢于打下制高點(diǎn)。”

　　馮建軍認(rèn)為，專營(yíng)店在一、二線城市很難生存，首先要跟屈臣氏競(jìng)爭(zhēng)，跟商超賣場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，受百貨公司的打壓，還要迎合一、二線市場(chǎng)的終端消費(fèi)心理，實(shí)際上是很難把握的。在主力城市是最尷尬的，生意是最難做的。但是一旦把這四個(gè)城市打下來，就能號(hào)令全國(guó)，取得江湖地位�，F(xiàn)在還沒有哪個(gè)本土連鎖品牌有實(shí)力去打這幾個(gè)城市。盡管有的化妝品連鎖在東北市場(chǎng)做的非常好，東北市場(chǎng)的成熟度也是最高的，雖然行業(yè)里有“北有美程，南有嬌蘭佳人”的說法，但要成為行業(yè)英雄，要長(zhǎng)江南北都要證明自己的模式是成功的，要有數(shù)據(jù)來說話。

　　嬌蘭佳人的“萬店”豪情

　　在這場(chǎng)圈地運(yùn)動(dòng)中，嬌蘭佳人是沖在最前面的一個(gè)。今年3月26日，嬌蘭佳人在廣州增槎路店開出廣州的第100家店，同時(shí)也是嬌蘭佳人在全國(guó)開出的第312家。蔡汝青對(duì)記者表示，嬌蘭佳人計(jì)劃于2013年開店數(shù)達(dá)到1000家，實(shí)現(xiàn)晉級(jí)“千店陣容”。2015年，嬌蘭佳人的門店數(shù)將在此基礎(chǔ)上再翻一番，達(dá)至2000家，其中“北上廣深”四大都市門店數(shù)預(yù)達(dá)1000家。

　　蔡汝青也多次表示，嬌蘭佳人一直以自有資金運(yùn)作，對(duì)融資暫時(shí)沒興趣，“錢不是問題”。

　　業(yè)內(nèi)人士透露，嬌蘭佳人從2005年開第一間店至今，已經(jīng)累計(jì)投入2個(gè)多億，目前賺錢的區(qū)域市場(chǎng)只有北京，“如果不是有錢早就趴下了”。

　　“不差錢”固然可以作為跑馬圈地的底氣，但燒錢游戲何時(shí)結(jié)束，才是嬌蘭佳人等待的答案。

　　當(dāng)被問及現(xiàn)在的開店速度是快還是慢，蔡汝青的回答是“不快也不慢”。

　　馮建軍也認(rèn)為，前期的1000家店就好像蓋房子打基礎(chǔ)，是非常關(guān)鍵的，快的話肯定會(huì)出大問題�！皨商m佳人現(xiàn)在一直在持續(xù)投入，在重慶、上海、北京、武漢等城市，店面很漂亮，基因卻是紊亂的，生出來的孩子都是同父異母：不同的店賣的是不同的產(chǎn)品。”

　　馮建軍說，萬店計(jì)劃的關(guān)鍵在于：一、開到1000家店需要多長(zhǎng)時(shí)間，如何保證這些店系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，包括人才的配置、采購(gòu)平臺(tái)、商品管理的標(biāo)準(zhǔn)化，能不能做到跨區(qū)域擴(kuò)張。二、開到1000-3000家的時(shí)候會(huì)不會(huì)出問題。如果不出問題的話，一旦復(fù)制的基因形成了，一個(gè)細(xì)胞裂變成兩個(gè)是很容易的，。從1000家店，復(fù)制到幾千家店上市沒有問題的，用1萬家店復(fù)制成10萬家店也是很快的。

　　按照目前的節(jié)奏，一個(gè)店配置1-2名助理店長(zhǎng)，在開店的過程中，商品采購(gòu)平臺(tái)逐漸到位，同時(shí)把選址系統(tǒng)和加盟體系建立起來，為以后的復(fù)制培養(yǎng)“基因”�！罢f到頭來，還是零售管理體系里面的各種問題，而不是錢的問題�！�

　　而一旦跨過了這個(gè)坎，掌握終端渠道的連鎖企業(yè)就能獲得更強(qiáng)的議價(jià)和談判能力。

　　舉例來說，嬌蘭佳人目前廣州開的店都是從廣東的代理商拿貨，而屈臣氏則不同，屈臣氏跟品牌商談合同是全國(guó)范圍進(jìn)行，跟總部簽合同，從總倉(cāng)全國(guó)配送，不存在某些品牌在某些地區(qū)不供貨的問題。嬌蘭佳人目前則做不到，由于店面數(shù)量少，不敢像屈臣氏那樣下大訂單。馮建軍認(rèn)為，如果嬌蘭佳人在全國(guó)有了幾千家店，品牌商對(duì)其肯定另眼相看，跟任何品牌談都能談下來。

　　盡管目前的開店數(shù)量離萬店的目標(biāo)還有一段距離，但是嬌蘭佳人對(duì)品牌供應(yīng)商的談判能力已經(jīng)初步顯現(xiàn)。

　　自2006年起與嬌蘭佳人合作，銷售增長(zhǎng)速度遠(yuǎn)超過自然增長(zhǎng)，目前已將其作為最重要的合作伙伴之一。在曼秀雷敦的銷售渠道中，專營(yíng)店渠道已占據(jù)其銷售額的近兩成。

　　嬌蘭佳人已經(jīng)跟歐萊雅談下了覆蓋全國(guó)渠道的9000萬的保底合同。這意味著不管這一年實(shí)際銷售量有多少，嬌蘭佳人都要保證對(duì)歐萊雅有9000萬的采購(gòu)量。“國(guó)內(nèi)還沒有哪個(gè)化妝品專營(yíng)連鎖能達(dá)到這個(gè)量，甚至已經(jīng)超過一個(gè)百貨公司的單品牌采購(gòu)量。”

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化妝品渠道變革加速及本土連鎖發(fā)展分析