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麥當勞與肯德基在中國的發(fā)展策略（上）
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http://www.mamogu.com 發(fā)稿日期:2008-5-16
- 【搜索關鍵詞】：研究報告 投資分析 市場調研 麥當勞 肯德基 快餐
- 中研網訊：
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從全球范圍看，麥當勞和肯德基尚不屬于一個重量級：麥當勞全球營業(yè)額406.3億美元，肯德基…
2008-2009年中國手機連鎖行業(yè)研究咨詢報告 目前中國的手機銷售渠道主要存在幾種業(yè)態(tài)，分別是：手機專業(yè)連鎖、家電連鎖、移動運營商的營業(yè)廳或2008-2009年中國家電連鎖行業(yè)研究咨詢報告 中國家電傳統(tǒng)零售渠道主要分為百貨商場、專業(yè)連鎖店、大型超市、品牌專營或專賣店以及電器城等業(yè)態(tài)2008-2010年中國冷鏈物流行業(yè)應對金融危機影響及 2008年，美國華爾街危機不僅迅速波及全球金融市場，而且已由虛擬經濟向實體經濟蔓延。金融危機2008-2010年中國特許經營行業(yè)應對金融危機影響及 2008年，美國華爾街危機不僅迅速波及全球金融市場，而且已由虛擬經濟向實體經濟蔓延。金融危機一、 逐鹿中國的爭鋒落差
20世紀90年代以來，中國經濟全球化進程提速。在這個人口世界第一、最具潛力的中國大眾餐飲市場，“本為同根生”（同源自美國）的全球快餐兩大巨頭麥當勞與肯德基，在中國市場未曾上演“相煎何太急”的悲劇，均在博弈中取得了讓全球其他市場汗顏的驕人業(yè)績，中國市場成為帶動其全球業(yè)務發(fā)展的“發(fā)動機”。
從全球范圍看，麥當勞和肯德基尚不屬于一個重量級：麥當勞目前在世界121個國家和地區(qū)擁有超過30000家店，全球營業(yè)額約406。3億美元，而肯德基在世界80個國家和地區(qū)擁有連鎖店數(shù)僅為11000多家。據(jù)美國食品業(yè)界研究機構Technomic對2003年全美快餐銷售額和餐廳數(shù)量的統(tǒng)計顯示，麥當勞以全美13609家餐廳，銷售額超過221億美元的業(yè)績排名榜首；而肯德基則以全美5524家餐廳，銷售額49。36億美元排名第七。
然而，作為全球快餐第一品牌的絕對老大麥當勞在中國市場的整體發(fā)展現(xiàn)狀，卻一反常態(tài)、不容樂觀，遠遠落后于位處全球范圍的第二品牌與美國本土市場第七的肯德基，兩者之間的業(yè)績相去甚遠。
這種落差的原委很多專家均做過不少分析，但少有高屋建瓴、追根溯源的系統(tǒng)理解。對于其爭鋒落差的幕后真相，筆者不妨在此作番大膽地嘗試，拋磚引玉，以期引發(fā)更多人士的參與和關注。
二、 連鎖經營落差之兩大真相
眾所周知，無論肯德基，抑或麥當勞，套用一個時髦的專業(yè)術語，兩者的經營業(yè)態(tài)均為“連鎖經營”。
所謂“連鎖經營業(yè)態(tài)”，它包括三種基本模式：直營連鎖（或正規(guī)連鎖，簡稱RC），即總公司直接投資開設連鎖店；自愿連鎖（或自由連鎖，簡稱VC），即保留連鎖商單個資本所有權的聯(lián)合；加盟連鎖（或特許經營，契約連鎖，特許連鎖，簡稱FC），即以經營權的轉讓為核心的連鎖經營，也就是特許經營。
三種模式雖各有特點，但簡單而言，其核心特征都是以連鎖店為經營平臺，以連鎖店的擴張速度與成功率（即連鎖店的發(fā)展數(shù)量與單店經營質量）為核心考評指標的商業(yè)模式。連鎖企業(yè)的經營目標在于追求最大化的市場份額的同時，盡可能地追求最大化的單店利潤�？梢哉f，連鎖企業(yè)的利潤來自于連鎖店的數(shù)量與質量，尤其是競爭環(huán)境下連鎖店的擴張速度與發(fā)展成功率。至于品牌策略也好，還是產品、選址、價格與推廣策略以及相配套的內部運營管理機制，均是其實現(xiàn)基本經營目標的工具與手段。
正所謂“刪繁就簡三秋樹”，我們在此不妨透過表象，從衡量連鎖經營企業(yè)發(fā)展水平的兩大核心指標體系入手，對麥當勞與肯德基在中國市場表現(xiàn)的真相作番比較：
核心指標之一：連鎖餐廳的擴張速度與數(shù)量
麥當勞：
麥當勞公司以經營快餐聞名遐邇，由克洛克1955年在美國創(chuàng)辦。1990年10月8日，中國第一家麥當勞餐廳在深圳開業(yè)。1992年4月在北京的王府井開設了當時世界上面積最大的麥當勞餐廳，當日的消費人次過萬。
到2002年第一季度，餐廳總數(shù)已達460多家。在進入中國市場的14年間，到2004年底，連鎖店的總數(shù)約為600家。但其發(fā)展速度開始迅猛，后期較為緩慢：在2002—2004年的最近三年間，年均新增加店鋪數(shù)僅為47。5家，年增長率僅為25％左右，低于開始的38%的年增長率。
肯德基：
是第一家進入中國內地的西式快餐連鎖集團。
截至2004年12月14日，隨著海南三亞肯德基餐廳的開業(yè)，肯德基在中國已達到了1200家。至此，肯德基在中國的開店數(shù)達到了老對手麥當勞的兩倍。
從北京前門第一家店開始，到三亞的1200家店，肯德基用了17年時間；在1997—2004年的黃金發(fā)展期，肯德基從216家速增至1200家，年均新增店140家以上，年均增長速度高達70％。
肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業(yè)，從1987年第一家店開張，歷經6年的摸索，至1992年全國餐廳總數(shù)為10家。1996年6月25日，肯德基中國第100家店在北京安貞橋開業(yè)，這是一個里程碑，標志著肯德基在中國的發(fā)展進入到一個新的階段。從2002年每月9家連鎖店開張的速度到2003年每月25家連鎖店開張，其速度越來越快。
對比結果：
除去肯德基較麥當勞早進入中國市場3年的因素之外，兩者在共同發(fā)展的14年間，無論是餐廳擴張速度與最終發(fā)展數(shù)量，麥當勞一直落后于肯德基。2001年，雙方的差距一下子擴大到149家，而在2002—2004年的短短三年間，肯德基餐廳的發(fā)展速度與數(shù)量均是麥當勞的兩倍以上。
據(jù)媒體報道，麥當勞計劃在2005年共開出100家餐廳，到2006年6月，在中國內地開出10家左右特許加盟連鎖店，到2008年，要使內地麥當勞餐廳數(shù)量達到1000家，其中特許加盟店將占20%。同時，中國百勝餐飲集團總裁蘇敬軾公開表示，肯德基在2005年將保持高速開店策略，并把網絡伸展至四線城市，僅2005年便新開300間餐廳，其中特許加盟不超過5%。
核心指標之二：連鎖餐廳的投資收益與發(fā)展質量
麥當勞：
據(jù)中國連鎖經營協(xié)會2003年資料統(tǒng)計，截至 2002 年底，麥當勞在中國店鋪數(shù) 543 個，銷售規(guī)模為 32 億元人民幣。據(jù)此粗算，麥當勞在中國市場的單店年均營業(yè)收入則約為600萬元/年。
肯德基：
同樣來源于中國連鎖經營協(xié)會2003年的資料統(tǒng)計，截至2002年底，百勝（其中90％以上來自肯德基）在中國的店鋪總數(shù)為902家，銷售規(guī)模為73億元人民幣。依此類推，肯德基在中國市場的單店年均營業(yè)收入則約為800萬元/年。
對比結果：
依照雙方2002年的經營業(yè)績，可以說，麥當勞在單店競爭力上大大遜色于對手肯德基，兩者在單店的年均營業(yè)收入上的差距在25％以上，差強人意的單店競爭力使麥當勞相當數(shù)量的網點處于低贏利甚至不盈反虧的狀態(tài)。
三、 中國市場落差之檢討
綜觀上述兩大落差真相，我們不禁要問，同樣是世界頂級的優(yōu)秀快餐企業(yè)，同為連鎖經營體系，麥當勞擁有更悠久的營運背景、更雄厚的企業(yè)實力、更強勢的品牌資產，何以肯德基在中國市場竟能呈全面反超之勢？甚至形成如此懸殊的落差？其中原委僅僅是水土不服的本土化進程，抑或是先來后到的戰(zhàn)略步驟？在筆者看來，絕非如此簡單。
戰(zhàn)略為綱速度至上
常言道：“心有多大，天地就有多大”，人是如此，企業(yè)也如此。一家缺乏遠見卓識，尤其是缺乏明確目標與長遠規(guī)劃且堅定不移執(zhí)行下去的企業(yè)，總是會在前進的旅途中為物所擾，是很難抵達成功彼岸的。就此而言，麥當勞與肯德基在中國市場爭鋒的不同結果，也正是源自于彼此的戰(zhàn)略起點與定勢的不同。
肯德基：
（１）先知先覺，起點本土
早在1985年，時任肯德基總經理的邁耶，就對世界人口第一，蘊涵著無限潛力的中國市場產生了濃厚的興趣，萌生了開發(fā)中國的念頭。
在充分吸取1970年、1971年香港發(fā)展失敗的經驗教訓后，他深刻地認識到，在這個古老新大陸發(fā)展首先要克服的困難就是熟悉和理解中國的文化底蘊。就此他高明地先選擇了新加坡作為進軍中國前的試點（新加坡說普通話，生活習慣與大陸最為接近，而香港說粵語，地方特點較濃）。
1986年的4月，邁耶采取了果斷的行動，改組肯德基東南亞地區(qū)辦公室。同時，為了確保進入中國市場的自主性，戰(zhàn)略性回購了在新加坡的全部特許經銷權（當時新加坡的肯德基是授權別人經營的），提前為在中國市場的自主發(fā)展掃清了權屬障礙。
同年的9月下旬，他任命王大東出任肯德基東南亞地區(qū)副總經理，承擔起拓展中國市場的重任。王大東出生于中國，典型的中國文化成長背景；在美國求學，受過嚴謹?shù)膶I(yè)化訓練。曾經是肯德基公司多年的中層管理人員，熟悉并理解這個企業(yè)的特有文化，特別是有過在中國開辦餐飲業(yè)的成功經驗，這種跨文化的經歷對肯德基的中國拓展至關重要。
王大東的加盟為肯德基在中國發(fā)展注入了本土化的血液，這對于一家不熟悉中國文化特點的跨國公司的初期本土生根和發(fā)展起到了關鍵作用。并且通過在新加坡的練兵，肯德基對跨文化管理，尤其是對東方人的管理積累了足夠的經驗，另一方面也積累了熟悉中國特點的運營人才，保障了進入中國大陸之后能夠迅速地融合并做到游刃有余。
經過長達一年多的考察論證，王大東在給總部的一封信中這樣表達對于中國市場的理解：“我完全確信肯德基比任何其他美國快餐連鎖店擁有絕對的競爭優(yōu)勢，盡管麥當勞正在試圖與中國建立關系，但在牛肉供應成為可能之前的路還很長。而家禽飼養(yǎng)是作為中國農業(yè)現(xiàn)代化中一個優(yōu)先發(fā)展的領域，受到政府的大力支持與鼓勵，我們有優(yōu)勢打開中國的大門�！边@一天很快變成了現(xiàn)實， 1987年的11月12日在北京前門繁華地帶設立了在中國的第一家肯德基餐廳，正式啟動了中國區(qū)戰(zhàn)略的步伐。
�。�2）追求卓越，速度制勝
肯德基進入中國市場之初，時任百事餐飲集團亞洲地區(qū)副總裁、現(xiàn)任百勝餐飲集團大中國區(qū)總裁的蘇敬軾先生，就為肯德基在中國設立了遠景目標：把中國肯德基（KFC）品牌做成中國餐飲業(yè)的第一品牌，甚至是全世界最受歡迎的餐飲品牌。
以后肯德基在進入與拓展中國市場的整個過程中，也始終秉承了“中國餐飲的第一品牌”的原則，“我們要讓中國消費者真正感覺到，或許麥當勞在其他國家是第一，但在中國的第一卻是大家喜歡的肯德基�！碧K敬軾在肯德基中國第400家餐廳的開業(yè)儀式上如是說。肯德基最終在中國修得正果，真正實現(xiàn)了中國快餐業(yè)第一品牌的愿景。
經過6年的摸索，在成功開辦了10家中國餐廳，掌握了豐富的本土運作經驗的基礎上，肯德基在中國開始發(fā)力。自1996年開始，肯德基憑借先發(fā)優(yōu)勢，建立了反應快速的決策反應組織機制（率先將中國區(qū)總部搬遷至香港，后遷至上海），集中力量、整合資源，開始了穩(wěn)健的“加速擴張”戰(zhàn)略：
——在連鎖經營模式上，實施“直營連鎖”與“特許連鎖”兩條腿齊頭并進的提速戰(zhàn)略（早在1999年即開始實施了“零起點加盟”的特許經營，自2004年底，1200家餐廳中有5％即60家以上的特許加盟店）。
——戰(zhàn)略性地引進必勝客、塔可鐘等集團內的多個餐飲品牌進入中國市場，在供應、營銷、財務、人才等要素上實施戰(zhàn)略協(xié)同，通過多品牌協(xié)同效應進一步增強肯德基的競爭優(yōu)勢。
——供應鏈整合。充分利用中國是農業(yè)大國的便利條件，供應本土化保證了利潤的最大化。
麥當勞：
“麥當勞不僅僅是一家餐廳”這句話精確地概括了其經營理念。在全球麥當勞的體系中，麥當勞餐廳的營運是很重要的一環(huán)。
1990年，麥當勞在深圳開設了中國的第一家麥當勞餐廳，隨后1992年4月在北京的王府井開設了當時世界上面積最大的麥當勞餐廳，當日的消費人次超過萬人。從這以后，麥當勞在中國迅速發(fā)展，已在全國17個省的74個大、中城市開設了460多家餐廳，在中國的餐飲業(yè)市場占有重要地位。
麥當勞目前在中國約有600家餐廳，以50%合資、合同合資和外資獨資三種經營方式為主。麥當勞計劃在2005年共開出100家餐廳，到2006年6月，在中國內地開出10家左右特許加盟連鎖店。
�。�1） 后知后覺，后勁不足
在肯德基進入中國3年后的1990年，麥當勞開始了其逐鹿中國的旅程，意欲后發(fā)制人實施趕超戰(zhàn)略，1992—2002年的10年間，平均每年的開店數(shù)為38。3家，并在北京市場后來居上，開店數(shù)量領先于肯德基。但在2002—2004年的關鍵3年間，受制于全球（尤其是美國本土）經營業(yè)績的拖累，與肯德基的大踏步前進比較，麥當勞的發(fā)展速度明顯減緩，3年間的年均增加店鋪僅60—70家，而同期肯德基的新增店鋪則超過400家。
�。�2） 龐然大物，決策遲緩
2004年麥當勞大中華區(qū)區(qū)域總經理陳金發(fā)表示：“麥當勞非常重視內地市場，但香港現(xiàn)仍是麥當勞在亞洲地區(qū)最重要的市場之一，總部暫時未考慮將其中國區(qū)市場的總部由香港遷至內地�！边@說明麥當勞總部在權利控制上更傾向于國際化，對中國地區(qū)所面臨的復雜環(huán)境準備有所欠缺。同樣，在經歷12年殘酷的市場競爭之后，麥當勞才開始“直營連鎖”與“特許連鎖”的雙向發(fā)展，也遲至2005年初才考慮將總部由香港遷往上海。決策反應速度的緩慢也制約了其擴張速度，更影響了其在中國市場選址圈地、公關應對等方面的決策速度，以至于影響到對同一個目標店鋪選址的決策過程。
小結：
老實說，從全球范圍看，麥當勞與肯德基不屬于同一重量級的對手，無論是發(fā)展歷史還是整體規(guī)模與實力，乃至品牌資產，肯德基均落后于麥當勞。但為何中國市場能成為肯德基壓倒性對抗麥當勞的“大本營”？
中國市場成為肯德基壓倒麥當勞的“大本營”，首先應該歸結于決策層對中國市場特殊性的理解和重視，尤其是對跨文化管理的融合之道更是深諳其中真諦，選擇合適的將才才能避免失誤。其次，我們應該歸結于肯德基在中國市場所實施的差異化的三大競爭戰(zhàn)略（“瞄準高增長市場、先發(fā)制人、加速擴張”）、戰(zhàn)略性連鎖經營的多品牌整合協(xié)同和靈活的兩種連鎖模式（“直營連鎖”與“特許連鎖”），這種體系的保證為獲取競爭優(yōu)勢奠定了基礎，更從反應機制上獲取了速度優(yōu)勢。
對于麥當勞，通過其在中國市場的發(fā)展曲線分析，我們不難發(fā)現(xiàn)麥當勞在中國市場發(fā)展戰(zhàn)略具有“滯后遲鈍”與“游歷搖擺”的兩大特征，受制于全球擴張后規(guī)模過于龐大，遭遇管理難題，在整個系統(tǒng)效率上與肯德基相比遜色許多。麥當勞長期一味堅持“直營連鎖”策略（遲至2003年8月方在中國實施“特許連鎖”模式，而肯德基則早在1999年就先行一步，且在2003年業(yè)已發(fā)展了40多家特許加盟店），另從麥當勞的全球市場定位來看，中國市場更是成了其支持其他市場發(fā)展的“造血機”，按照麥當勞的規(guī)定，加盟店每月需繳納其營業(yè)額的17％—23％作為專利費、服務費以及租金給總部，而肯德基權利金只有8%，這一切均嚴重影響了各單店的經營積極性。
長期組織決策機制上的遙遠與遲緩，在對于戰(zhàn)略性的關鍵選址決策上，麥當勞往往偏執(zhí)于“價格合適”的穩(wěn)健保守原則，在諸多城市（如上海）的戰(zhàn)略性店鋪設立上被肯德基搶得先機，也影響了其在中國市場的擴張。
可以說，正是由于兩者對中國市場與全球市場的重視程度不一致，導致了在戰(zhàn)略決策等幾個主要因素上的分野，由此決定了兩者在中國市場連鎖店的擴張速度與發(fā)展數(shù)量。
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