自2005年開始的對醫(yī)藥行業(yè)的政府嚴管絕不會是一閃而過的陣風，而是一場持續(xù)的強烈風暴。在這場醫(yī)藥暴風雪中最重的災區(qū)當屬于醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)，無論是醫(yī)藥流通企業(yè)承受的壓力，還是醫(yī)藥零售企業(yè)承受的壓力，最終都要轉(zhuǎn)嫁到醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)身上，尤其是中小型制藥企業(yè)更是處于內(nèi)憂外患、水深火熱之中。所以我們要談醫(yī)藥企業(yè)的創(chuàng)新突圍之路，首先就要面對中小型制藥企業(yè)這塊難啃的骨頭。

    目前國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)"一小二多三低"的現(xiàn)象仍未得到根本改觀。據(jù)統(tǒng)計，我國5000多家醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)中，將近90％為小型企業(yè)。2005年，國家500強大型企業(yè)中醫(yī)藥企業(yè)僅為9家，甚至遠低于2001年的25家。據(jù)中國醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會統(tǒng)計，2005年年銷售額過50億元的醫(yī)藥企業(yè)只有3家，過20億元的有11家，過10億元的有55家，其數(shù)量僅為醫(yī)藥企業(yè)總數(shù)的1％左右。2005年我國醫(yī)藥行業(yè)前十名的產(chǎn)值之和僅相當于排名世界第一的輝瑞公司的12%不到。

    許多中小型制藥企業(yè)GMP認證后本身就面臨著巨額債務和銷售萎縮的嚴峻考驗，要錢沒錢，要人沒人，要網(wǎng)絡沒有網(wǎng)絡，要產(chǎn)品沒有好產(chǎn)品，再加上醫(yī)藥新政帶來的重樹行業(yè)新規(guī)則的沖擊，一時半會兒還適應不過來，可謂雪上加霜，多數(shù)企業(yè)守著漂亮的GMP認證廠房和設備，卻不知路在何方。

    從根本上來說，目前中小型制藥企業(yè)進入困境的總體原因就是“資源瓶頸”。醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)在GMP認證改造過程中，產(chǎn)能普遍擴大，但往往在產(chǎn)品研發(fā)、市場銷售、人力資源、外聯(lián)公關等各個環(huán)節(jié)中難以跟上生產(chǎn)的需求。有的企業(yè)有好產(chǎn)品但缺乏銷售網(wǎng)絡與銷售能力的支持；有的企業(yè)是有銷售網(wǎng)絡和銷售能力但又缺乏營銷策劃力的支持；還有的企業(yè)是有營銷策劃力卻缺乏好產(chǎn)品力和銷售網(wǎng)絡的支持。大多數(shù)中小型醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)面對這樣的資源匱乏更是束手無策，導致生產(chǎn)設備大部分時間都處在閑置狀態(tài)，進而生產(chǎn)成本居高不下，大大削弱了市場競爭能力。要解決這種問題的辦法只有一個，就是解決銷售問題，而解決銷售問題就必須首先解決資源配置問題，更重要的是首先要意識到一個新醫(yī)藥營銷時代已經(jīng)到來，需要重樹游戲規(guī)則。過去醫(yī)藥企業(yè)單純采用的運動戰(zhàn)、殲滅戰(zhàn)、速決戰(zhàn)等游擊戰(zhàn)術(shù)正在不斷改寫，有實力的企業(yè)在競爭激烈的產(chǎn)品市場將會更多地選擇以陣地戰(zhàn)、消耗戰(zhàn)、圍剿戰(zhàn)為特征的持久戰(zhàn)術(shù)。

    由于營銷周期的延長，競爭的持久以及戰(zhàn)線的鋪開，“深挖洞、廣積糧”式的戰(zhàn)術(shù)將成為企業(yè)在較長一段時期中發(fā)展的主線。過去那種以短期戰(zhàn)術(shù)為主、以廣告集中轟炸攻下市場的想法將顯得不切實際。以所謂“北派”的營銷模式，以哈六藥為代表的“垃圾時段、廣告轟炸”的廣告模式，以帶金銷售為潛規(guī)則的處方藥臨床促銷模式等，都正在或即將完成歷史使命，必須改變思路，不斷完善、創(chuàng)新完成營銷從“４Ｐ”到“４Ｃ”的根本轉(zhuǎn)變，才有可能繼往開來取得新的、更大的業(yè)績。

    新的醫(yī)藥營銷時代拼的是企業(yè)的綜合實力和運營素質(zhì)。醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)營銷突圍是一個系統(tǒng)工程，必須全方面的從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，以科學發(fā)展觀為基礎，把醫(yī)藥營銷當作一種事業(yè)或責任來經(jīng)營才是營銷的根本出路。中國的醫(yī)藥行業(yè)需要堅決打破單槍匹馬孤軍奮戰(zhàn)怪圈，需要引入“整合·創(chuàng)新·突圍”的旗幟。只有合情、合理、合法地從內(nèi)而外地整合到足夠支持營銷所需要的資源總量，才能夠全方位地提升企業(yè)的綜合運營能力，才能塑造與培育出有生命活力的醫(yī)藥品牌，才能夠為醫(yī)藥行業(yè)實現(xiàn)再次騰飛找到出路！

    從本質(zhì)上講，品牌、營銷、資源三位一體，同時相互影響相互作用，共同構(gòu)成一個企業(yè)的骨、肉、血。品牌是戰(zhàn)略，品牌就是整合企業(yè)的優(yōu)勢資源，只有真正把企業(yè)經(jīng)營放到品牌的角度上來考慮，才能保持企業(yè)旺盛而又持久的生命力。營銷是肉，營銷做好了，才能最終實現(xiàn)產(chǎn)品的價值。資源是血，有效的整合企業(yè)周邊與自身的資源，就是增強企業(yè)的造血功能。無論是國家的政策法規(guī)，還是媒體優(yōu)勢，或者對消費者行為理性把握，或是產(chǎn)品技術(shù)的革新和創(chuàng)造，都是中小企業(yè)可以積極利用的資源。關鍵是如何整合為我所用。

   醫(yī)藥營銷需要的資源是一環(huán)套一環(huán)的，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)脫節(jié)都會導致全盤皆輸。所以醫(yī)藥營銷資源的整合一定要從理念、品牌、產(chǎn)品、人才、模式、招商、渠道、策略、傳播、物流等等各個方面全面入手創(chuàng)新整合，不能出現(xiàn)短板或缺項。關于以上各環(huán)節(jié)的具體整合創(chuàng)新策略在后面的章節(jié)中將有專文深入討論。本章不講整個醫(yī)藥行業(yè)突圍的一些共性的東西，只針對中小型醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)自身迫切需要的突圍方略進行探討。

    目前中小型醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)可行的突圍之策就是“一個前提，三個環(huán)節(jié)”，一個前提就是必須的有一個懂市場、善經(jīng)營、能帶兵打硬仗的統(tǒng)帥，最好是老板，如果老板精力不夠用或?qū)︶t(yī)藥營銷并不十分精通的話，就要尋找這樣一名強將，然后委以重任，不論古今中外，凡是有大成就者，無論是政界要員，還是商界名流，均有“高人”輔佐，所謂“千軍易得，一將難求”，“獅子領導的一群綿羊能夠打敗綿陽領導下的一群獅子”就是這個道理。在此基礎上，要不折不扣地落實三個戰(zhàn)略環(huán)節(jié)：整合創(chuàng)新達成共識；整合創(chuàng)新快速執(zhí)行；成本、服務真正落地。

    一、整合創(chuàng)新達成共識

    整合營銷(IM)理論是20世紀90年代中期提出的，與傳統(tǒng)營銷4P相比，整合營銷理論的核心是4C：即相對于“產(chǎn)品”，要求關注客戶的需求和欲望(consumerwantsandneeds)，提供能滿足客戶需求和欲望的產(chǎn)品；相對于“價格”，要求關注客戶為了滿足自己需求和欲望所可能的支付成本(cost)；相對于“渠道”，要求考慮客戶購買的便利性(convenience)；相對于“促銷”，要求企業(yè)注重和消費者有效的溝通(communication)。整合營銷的精髓是由以產(chǎn)品為中心向以品牌為中心的營銷轉(zhuǎn)變，由零散戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)意向系統(tǒng)戰(zhàn)略營銷轉(zhuǎn)變。整合營銷要求企業(yè)從研發(fā)到售后各環(huán)節(jié)都必須以消費者為中心，這是一個系統(tǒng)的思想，涉及到產(chǎn)品開發(fā)、定價策略、通路設計、傳播定位等企業(yè)經(jīng)營的諸多環(huán)節(jié)。

    相對于其他消費品行業(yè)，中國藥品營銷的整體水平還很低下。很多企業(yè)的營銷還停留在 “機構(gòu)十人員”營銷水平，制藥企業(yè)中大多數(shù)甚至連自己的銷售隊伍都沒有。入世后，國外醫(yī)藥企業(yè)在生產(chǎn)工藝技術(shù)、產(chǎn)銷價格、產(chǎn)品及服務質(zhì)量等各環(huán)節(jié)上給我國醫(yī)藥企業(yè)造成巨大的沖擊。內(nèi)外部環(huán)境的變化對企業(yè)的市場營銷提出了新的要求，企業(yè)必須開展更為先進的整合營銷，才能適應環(huán)境的變化。

    從戰(zhàn)略上講，“整合營銷”是將系統(tǒng)的觀念和方法運用于企業(yè)的營銷活動，將企業(yè)營銷各個方面、各個環(huán)節(jié)、各個階段、各個層次、各種策略加以系統(tǒng)的規(guī)劃和整合。從戰(zhàn)術(shù)上講，我國醫(yī)藥企業(yè)的整合營銷模式可以從以下幾個反面入手：成本的整合、渠道的整合、網(wǎng)絡的整合、資源的整合、信息的整合、傳播的整合。而對中小企業(yè)來說，當前急迫解決的就是資源短缺問題。

    這是一個令不少醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)棘手的問題，企業(yè)產(chǎn)能的空前提高與企業(yè)資源瓶頸難以突破之間的矛盾已經(jīng)成為了企業(yè)發(fā)展的主要矛盾。產(chǎn)品的同質(zhì)化和營銷同質(zhì)化越來越高，單一產(chǎn)品的成功顯得艱難而單薄。在市場逐漸規(guī)范化下，很多醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)開始對產(chǎn)業(yè)鏈、品類的重新定位重視起來。產(chǎn)品競爭升級為企業(yè)資源優(yōu)勢的比拼。目前醫(yī)藥營銷已進入了一個資源競爭的時代！營銷資源是醫(yī)藥企業(yè)營銷戰(zhàn)車的核心，唯此為大。那么如何才能有效的解決資源瓶頸呢？

   對于一個企業(yè)來說，其內(nèi)部和外部總是存在著各種豐富的資源，能否整合好這些資源，對其加以合理、有效地利用，并充分發(fā)揮其優(yōu)勢和作用，對于企業(yè)的生存和發(fā)展往往起到十分關鍵的作用。因為特定的資源和能力是競爭優(yōu)勢的來源，成功的企業(yè)之所以成功，一個重要的原因就是善于整合其內(nèi)外部資源。

    整合就是生產(chǎn)力。企業(yè)是一組資源的集合體，企業(yè)之間的競爭就是圍繞著資源的爭奪與利用來展開的。從一定意義上來說，做企業(yè)就是對各種資源的整合。因此，一個企業(yè)的市場地位，不僅取決于其所擁有資源的數(shù)量與質(zhì)量，更取決于其對資源的利用效率。前者是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的必要條件，但它與企業(yè)的市場地位并不成正比，否則就不會出現(xiàn)以少博多、以弱勝強的現(xiàn)象；而后者才是維持企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的關鍵，是以弱勝強的真正原因，也是企業(yè)家管理效率的集中體現(xiàn)。所以，在激烈的市場競爭中，善于整合內(nèi)外部資源，這是企業(yè)贏得競爭加快發(fā)展的必由之路，是一種投資少、見效快的關鍵措施。系統(tǒng)論認為，局部最優(yōu)不能保證系統(tǒng)最優(yōu)。整合資源的目的就是要使現(xiàn)有和潛在的資源相互配合與協(xié)調(diào)，使之達到整體最優(yōu)。

    相信許多中小型醫(yī)藥企業(yè)都認識到資源整合是企業(yè)突破“瓶頸”的重要手段，但怎么整合卻成為一道屏障橫亙在企業(yè)前進的路上。

    近幾年，一些策劃機構(gòu)向“大包經(jīng)銷商”轉(zhuǎn)型，就是“策劃機構(gòu)”發(fā)起的資源整合。利用自己的優(yōu)勢對產(chǎn)品進行整體的營銷規(guī)劃與實施，從而滿足市場需求，有效地進行傳播與銷售，既解決了企業(yè)營銷瓶頸，又解決了策劃機構(gòu)資源閑置的問題。

    從大的方向來說，企業(yè)的資源整合有兩種方式：一是從產(chǎn)業(yè)鏈條上弱勢環(huán)節(jié)上著手整合；二是從資產(chǎn)注入和整體上市進行整合。

    我們先講第一個方向即從產(chǎn)業(yè)鏈上弱勢環(huán)節(jié)上著手整合。

    地域之間，國家之間，社會各個層面之間都應該有一個分工，而企業(yè)分工資源的整合，首先考慮的就是企業(yè)的“比較優(yōu)勢”。對弱勢一方來說，差距最小的那個分工領域就是自己擁有“比較優(yōu)勢”的領域。舉個例子，一家兩口子，男主人干什么都比女主人強，他出去干活掙的錢比女主人多，做飯也比女主人做的香。但是不是做飯、掙錢都讓男主人去干？非也。因為做飯方面雙方差距小，也就是說，女主人在做飯方面有“比較優(yōu)勢”。在這個家庭中，可以由女主人來做飯。與大企業(yè)相比，許多中小型醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)可謂“處處不如人”，那么，為什么一些企業(yè)獲得了成長，而更多的企業(yè)則難以突破？關鍵就是在資源整合中一些企業(yè)沒有把握好自己的“比較優(yōu)勢”。

    目前，國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)仍然停留在波特教授提出的價值鏈理論階段而未能形成有效突破。每家制藥企業(yè)，無論大小幾乎都是集研發(fā)、設計、生產(chǎn)、營銷、運輸以及對產(chǎn)品各類輔助作用于一體的多種活動的集合，從而形成了“藥品生產(chǎn)企業(yè)→大型批發(fā)企業(yè)或跨區(qū)域代理商→省級代理→地市級代理→醫(yī)藥批發(fā)公司銷售商→醫(yī)院主管領導→藥劑科主任→醫(yī)生→統(tǒng)計藥方的統(tǒng)方員→消費者”的商業(yè)經(jīng)營鏈條。然而，在這個鏈條中，所有壓力幾乎都最后“傳導”到制藥企業(yè)身上。

　　其實，一個產(chǎn)業(yè)成熟的標志，在于是否形成了完備的產(chǎn)業(yè)鏈，產(chǎn)業(yè)鏈上各個環(huán)節(jié)是否結(jié)成了穩(wěn)定的分工協(xié)作關系。分工越明確、職責越清晰，就越能做深做專，產(chǎn)業(yè)鏈條的整體協(xié)同優(yōu)勢也能發(fā)揮到極致，產(chǎn)業(yè)的效率也就越高，產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢也就越強。

　　近幾年來，醫(yī)藥商業(yè)環(huán)境的變化使促使醫(yī)藥行業(yè)出現(xiàn)了“價格破壞”的低價傾向，“價格破壞”使整個醫(yī)藥行業(yè)的收益明顯下降，這樣就迫使整個醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈的所有環(huán)節(jié)均在經(jīng)營方式、組織形式以及管理技術(shù)上進行變革，以促使“醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈全體效率提高”。這樣，一些效率低下的環(huán)節(jié)，包括企業(yè)內(nèi)部不具優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，將遭淘汰。

　　在現(xiàn)實環(huán)境下，企業(yè)應重新審視自己所參與的價值鏈過程，在有限的資源條件下，從增值與成本的比較中，迫切需要將原有的開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、服務等環(huán)節(jié)，進行重新設計和組合，將資源集中于特定的點，僅保留關鍵的環(huán)節(jié)，而將其他環(huán)節(jié)虛擬化，即減少投入或放棄某些環(huán)節(jié)，利用合作伙伴共同完成整個價值鏈的全過程。企業(yè)通過多種方式進行整合彌補，以最大效率地發(fā)揮企業(yè)資源，迅速增強企業(yè)核心競爭力。在追求價值增值和降低成本的權(quán)衡中，大部分醫(yī)藥企業(yè)應該從其價值鏈核心環(huán)節(jié)“點”的突破帶動企業(yè)業(yè)務“面”的發(fā)展，從自己的比較優(yōu)勢出發(fā)，這種比較優(yōu)勢表現(xiàn)為在某環(huán)節(jié)上具有成熟、精湛的技術(shù)或較低的成本，選擇某個或若干環(huán)節(jié)培育并增強其競爭能力，強化自己的優(yōu)勢地位。

　　企業(yè)價值鏈的分解縮短應該成為一種經(jīng)營戰(zhàn)略，多家企業(yè)在一個完整的價值鏈中，各自選取能發(fā)揮自己最大比較優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，攜手合作，共同完成價值鏈的全過程，從而最大幅度地降低經(jīng)營成本，實現(xiàn)更高的增值效益。企業(yè)經(jīng)營的核心，是用最小的投入獲得最大收益。價值鏈的分解縮短能保證企業(yè)獲得最大的投入產(chǎn)出比。

　　每個企業(yè)集中自己的資源，在各自的經(jīng)營領域精耕細作，然后再充分利用外部資源協(xié)作整合。處于劣勢地位的企業(yè)，競爭迫使他們不得不放棄某些“增值”環(huán)節(jié)。一種產(chǎn)品從開發(fā)、生產(chǎn)到營銷、運輸所形成的價值鏈過程將很少能由一家企業(yè)獨自來完成，涵蓋整個產(chǎn)業(yè)鏈的大而全的企業(yè)將大大減少甚至完全消失，公平競爭、合作共贏將成為企業(yè)的選擇。

   資源是每個企業(yè)面臨的重要問題，而營銷整合的開展，就是在策略引導下，合理、有效地對企業(yè)資源進行配置，從而提高資源的使用效率，達到企業(yè)的發(fā)展目標。因此，在進行營銷整合時，必須對企業(yè)可以提供的資源進行分析，在允許的條件下進行各種形式的整合。

　　內(nèi)部外部資源的整合。企業(yè)加強內(nèi)部資源配置的合理化，統(tǒng)一使用所有資源，并注意各部門、各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)一致，從而加大了資源的利用率，減少了企業(yè)內(nèi)部的不經(jīng)濟；合理的利用外部資源，優(yōu)化企業(yè)外部環(huán)境，減少企業(yè)外部的不經(jīng)濟，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。　

　　市場資源是企業(yè)整合的最重要的因素，不少大型經(jīng)銷商占有成熟的市場資源，他們不但擁有健全的分銷體系，可以在很短時間內(nèi)完成市場的準備工作，并且擁有較多的媒體資源。由于產(chǎn)品的不同，有的適合進入OTC渠道，有的需要進入臨床渠道。因此中間的代理商是需要重點考慮的因素，與大經(jīng)銷商合作無疑將擁有更多的機會。

    醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)、批發(fā)企業(yè)、零售企業(yè)(藥店、醫(yī)院)各具資源，在整合營銷理念的指導下，這些工商企業(yè)完全可以由原來的純粹性買賣利益關系轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略合作聯(lián)盟關系。比如說在供求戰(zhàn)略上合作，在社會物流方面，醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)承擔著前向的購、產(chǎn)物流，商業(yè)企業(yè)承擔著后向的銷、儲物流；比如說在資源戰(zhàn)略合作。醫(yī)藥工商企業(yè)分別從藥品的產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)節(jié)約成本。降低價格對顧客實現(xiàn)價值讓渡，獲取陽光下比較穩(wěn)定的利潤；再比如說在營銷戰(zhàn)略上合作，廠家致力于貨源的保障，商家致力于通路的開拓、維護等等。

    醫(yī)藥企業(yè)在新的市場環(huán)境下進行經(jīng)營創(chuàng)新，必須在市場的發(fā)展中重新審視自己的發(fā)展模式，重構(gòu)、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈，以形成差異化的競爭優(yōu)勢，達到社會效益的最大化，并為企業(yè)創(chuàng)造出最大的價值。這就是從產(chǎn)業(yè)鏈上弱勢環(huán)節(jié)上著手的整合。

    下面我們來說從資產(chǎn)注入和整體上市進行的整合方式。

• · 2008年第二季度醫(yī)藥行業(yè)展望及投資策略
• · 醫(yī)藥行業(yè)總體發(fā)展走勢
• · 2008年連鎖藥店擴張生死時速
• · 中國醫(yī)藥市場五大需求及產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢
• · 2008年第二季度醫(yī)藥制造業(yè)投資策略
• · 中國制劑走進主流市場發(fā)展策略

• · 我國醫(yī)療器械標準體系不斷完善
• · 我國將開展5類重大疾病基因研究
• · 我國北斗衛(wèi)星定位系統(tǒng)入網(wǎng)用戶突破4萬
• · 我國醫(yī)改新方案2009年將出臺
• · 我國細胞再造技術(shù)研發(fā)機構(gòu)落戶成都
• · 我國新型乙腦滅活疫苗在沈陽問世

• ·2008年1-8月山東醫(yī)藥制造業(yè)主要經(jīng)濟指標
• ·2008年1-8月江蘇醫(yī)藥制造業(yè)主要經(jīng)濟指標
• ·2008年1-8月河南醫(yī)藥制造業(yè)主要經(jīng)濟指標
• ·2008年1-8月湖北醫(yī)藥制造業(yè)主要經(jīng)濟指標
• ·2008年1-8月湖南醫(yī)藥制造業(yè)主要經(jīng)濟指標
• ·2008年1-8月廣東醫(yī)藥制造業(yè)主要經(jīng)濟指標