在我國(guó)5000多家醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)中，大部分企業(yè)名牌產(chǎn)品少，品種雷同現(xiàn)象普遍。如牛黃解毒片全國(guó)竟有150余家企業(yè)生產(chǎn)。還有一些新產(chǎn)品，如克拉霉素、羅紅霉素、阿奇霉素和左氧氟沙星等，重復(fù)生產(chǎn)、盲目擴(kuò)大現(xiàn)象也十分突出，以致這些新產(chǎn)品供大于求。而像維生素c等老產(chǎn)品也出現(xiàn)盲目擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的問(wèn)題，導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格一降再降，甚至處于虧損邊緣。

    我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)自身投入的研發(fā)資金一般不足銷售收入的3％，遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國(guó)家8%-10%的水平，05年我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)新藥研發(fā)總投入估計(jì)在70億元左右，僅為全球第一跨國(guó)藥企輝瑞公司的八分之一。新藥研制投入嚴(yán)重不足，直接導(dǎo)致新藥的創(chuàng)新研制能力及制劑水平低下，創(chuàng)新藥物很少，我國(guó)生產(chǎn)的化學(xué)藥品96％都是仿制藥。這種仍主要依靠引進(jìn)仿制藥品為主的狀況直接導(dǎo)致了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)一步惡化，使企業(yè)無(wú)法步入良性發(fā)展的軌道，從而限制了我國(guó)醫(yī)藥工業(yè)的發(fā)展。全行業(yè)結(jié)構(gòu)性問(wèn)題亟待有效解決我國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理的問(wèn)題一直比較突出，生產(chǎn)領(lǐng)域"重原料、輕制劑"，出口偏重以附加值較低、環(huán)境污染嚴(yán)重、能源消耗大的化學(xué)原料藥及常規(guī)醫(yī)療器械、衛(wèi)生材料、中藥材出口為主。這種基于原料成本優(yōu)勢(shì)而建立的國(guó)際貿(mào)易地位，受國(guó)際市場(chǎng)影響波動(dòng)較大，不利于我國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步調(diào)整。

    我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)的現(xiàn)狀迫切要求醫(yī)藥企業(yè)在未來(lái)幾年內(nèi)迅速壯大企業(yè)規(guī)模、提升新藥研發(fā)實(shí)力，進(jìn)而提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力和抗外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)能力，而資產(chǎn)注入和整體上市在一定程度上為這種行業(yè)性的探索提供了一條有效路徑。

    從資產(chǎn)注入和整體上市的動(dòng)因進(jìn)行分析，其主要模式分為以下四種：

    一是規(guī)模擴(kuò)張型。這種模式是某上市公司的大股東將產(chǎn)品相同或相近、具有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的醫(yī)藥資產(chǎn)進(jìn)行收購(gòu)或者以其他方式注入，其特點(diǎn)是通過(guò)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的規(guī)模效應(yīng)以降低成本、減少費(fèi)用支出、提高利潤(rùn)率水平，增強(qiáng)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，類似于我們通常所說(shuō)的橫向并購(gòu)。近年來(lái)發(fā)生的規(guī)模擴(kuò)張型資產(chǎn)注入案例主要有哈藥集團(tuán)收購(gòu)哈爾濱制藥二廠、華北制藥收購(gòu)太原制藥廠等。

    二是產(chǎn)品互補(bǔ)型。產(chǎn)品互補(bǔ)型資產(chǎn)注入或整體上市一般以拓寬產(chǎn)品鏈、延展產(chǎn)品生命線為目的，其主要特點(diǎn)是增加企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品或儲(chǔ)備產(chǎn)品，從而達(dá)到降低產(chǎn)品集中度風(fēng)險(xiǎn)的目的，并通過(guò)統(tǒng)配資源提高生產(chǎn)效率。這種類型的資產(chǎn)注入或整體上市的案例主要有江中藥業(yè)控股東風(fēng)藥業(yè)。由于我國(guó)中藥材的地域性特色很強(qiáng)，產(chǎn)品集中的現(xiàn)象也比較突出，因此，這種資產(chǎn)注入或整體上市在中藥企業(yè)中發(fā)生得比較多。

    三是營(yíng)銷協(xié)調(diào)型。營(yíng)銷協(xié)調(diào)型資產(chǎn)注入或整體上市的特點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)藥品生產(chǎn)與營(yíng)銷的統(tǒng)籌規(guī)劃，達(dá)到提高流通效率與營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的低成本擴(kuò)張的雙重目的。這種類型的資產(chǎn)注入或整體上市的代表性案例主要有太極集團(tuán)與桐君閣、金陵藥業(yè)與南京醫(yī)藥和上海醫(yī)藥收購(gòu)上海四藥，隨著藥品分類管理和藥品流通領(lǐng)域的不斷規(guī)范，這一領(lǐng)域的資產(chǎn)注入或整體上市方面的并購(gòu)重組行為將會(huì)越來(lái)越多。

    四是技術(shù)協(xié)調(diào)型。技術(shù)協(xié)調(diào)型的資產(chǎn)注入或整體上市一般以提高新藥開(kāi)發(fā)能力為主要目的，多數(shù)表現(xiàn)為有資金與資產(chǎn)實(shí)力的大中型企業(yè)兼并、聯(lián)合、并購(gòu)重組有實(shí)力的醫(yī)藥研究所，代表性案例有星湖科技與上海博德基因合資組建基因芯片開(kāi)發(fā)公司等。

    值得注意的是，一些醫(yī)藥上市公司的資產(chǎn)注入或者集團(tuán)上市可能兼有數(shù)種上述模式。例如豪森藥業(yè)以定向增發(fā)的方式注入恒瑞醫(yī)藥，能促進(jìn)兩者在營(yíng)銷和產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)域的整合，兼有產(chǎn)品互補(bǔ)型和營(yíng)銷協(xié)調(diào)型模式的特征；而上海醫(yī)工院將其他優(yōu)質(zhì)醫(yī)藥資產(chǎn)注入現(xiàn)代制藥或者將醫(yī)工院整體上市，既是技術(shù)協(xié)調(diào)型的典型，又具有某些產(chǎn)品互補(bǔ)型的特征。

    在做好資源整合這個(gè)戰(zhàn)略上，有一種重要的環(huán)節(jié)不能疏忽，那就是信息資源的整合利用。通常來(lái)說(shuō)，企業(yè)最重要的信息應(yīng)該是來(lái)自市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)信息、銷售信息、市場(chǎng)研究信息、市場(chǎng)反饋信息等。而諸如“什么產(chǎn)品熱賣”、“哪個(gè)區(qū)域行情看好”等“事后”的信息并不是信息的全部。若再加上信息傳遞不通暢、理解不準(zhǔn)確、決策判斷滯后等因素，信息的使用價(jià)值就會(huì)打折扣，會(huì)嚴(yán)重的影響醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展。信息的整合

　　目前，很多企業(yè)面臨這樣的問(wèn)題：信息不能完全共享，從而形成多個(gè)信息孤島；數(shù)據(jù)存在多個(gè)入口，一致性和準(zhǔn)確性難以保證；數(shù)據(jù)離散，難以進(jìn)行宏觀的數(shù)據(jù)挖掘和分析；多個(gè)系統(tǒng)之間的互聯(lián)互通和一站式服務(wù)無(wú)法實(shí)現(xiàn)，解決的方法是建立一個(gè)能夠整合多個(gè)信息系統(tǒng)的統(tǒng)一平臺(tái)。雷允上和輝瑞公司在這方面走出了一條成功道路。

　　雷允上藥業(yè)有限公司是集批發(fā)、連鎖、加盟等經(jīng)營(yíng)方式為一體的綜合性大型醫(yī)藥公司，業(yè)務(wù)包含醫(yī)藥批發(fā)、連鎖藥店和醫(yī)藥生產(chǎn)等幾大業(yè)務(wù)模塊。在公司規(guī)模不斷擴(kuò)大、業(yè)務(wù)管理不斷規(guī)范的情況下，雷允上藥業(yè)的老系統(tǒng)無(wú)法滿足藥品連鎖經(jīng)營(yíng)需要的缺點(diǎn)就嚴(yán)重暴露出來(lái)了。全面實(shí)施了目前所有門(mén)店的配送和信息化管理，能滿足今后大規(guī)模連鎖發(fā)展的需要；根據(jù)GSP認(rèn)證檢查評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，全面實(shí)現(xiàn)了進(jìn)銷存、財(cái)務(wù)管理、成本核算、連鎖配送、連鎖零售、辦公自動(dòng)化、物料管理和決策分析的網(wǎng)絡(luò)管理；真正實(shí)現(xiàn)了企業(yè)物流(藥品配送)、資金流、信息流的一體化管理；徹底實(shí)現(xiàn)了對(duì)藥品的單品管理；有效實(shí)現(xiàn)了智能化批號(hào)跟蹤、藥品效期、藥品保管、藥品加工、藥品調(diào)撥、同品替換、要貨計(jì)劃、自動(dòng)配貨、調(diào)價(jià)的自動(dòng)化管理；減少人為錯(cuò)誤，提高數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性，避免過(guò)期藥品的出現(xiàn)，防止暢銷藥品缺貨，減少滯銷藥品；合理控制藥品庫(kù)存、改善庫(kù)存結(jié)構(gòu)、加快資金周轉(zhuǎn)、減低成本、提高了部門(mén)間協(xié)同運(yùn)作能力，提高了企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力和盈利水平。

　　總體來(lái)說(shuō)，整個(gè)雷允上藥業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一管理，統(tǒng)一采購(gòu)，統(tǒng)一核算，統(tǒng)一配送，統(tǒng)一價(jià)格，對(duì)下轄各連鎖門(mén)店及內(nèi)部各部門(mén)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，構(gòu)建了整個(gè)公司的信息化網(wǎng)絡(luò)，實(shí)行無(wú)紙化辦公，以信息流加快物流的速度。

    目前國(guó)內(nèi)很多醫(yī)藥企業(yè)紛紛上馬ERP項(xiàng)目，但成功的并不多。為什么呢？因?yàn)樗麄兒雎粤诵畔⒒�的基本思想是共享原則，而共享代表著信息平臺(tái)需要統(tǒng)一，但統(tǒng)一并不是說(shuō)要大而全，必須結(jié)合企業(yè)自身的情況，選擇合適的信息化項(xiàng)目。這方面輝瑞(中國(guó))公司做得比較成功。輝瑞在信息化建設(shè)中主要就銷售和對(duì)庫(kù)存的動(dòng)態(tài)管理兩塊整合信息流。

　　輝瑞集團(tuán)主要生產(chǎn)處方藥，客戶就是醫(yī)院的醫(yī)生，輝瑞要將自己的藥品信息與醫(yī)生共享。企業(yè)通常是邀請(qǐng)醫(yī)生們參加各種研討會(huì)，或者醫(yī)藥代表通過(guò)電話、登門(mén)拜訪等形式與醫(yī)生溝通。輝瑞的藥品數(shù)量非常多，對(duì)醫(yī)生的產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)也是個(gè)長(zhǎng)期的工作，那么銷售管理成為一個(gè)難題。

　　醫(yī)藥代表通過(guò)Web方式提交計(jì)劃，計(jì)劃執(zhí)行后可以自動(dòng)轉(zhuǎn)為工作報(bào)告，從而實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)追蹤。如果下周有一個(gè)會(huì)議，5個(gè)人參加，第一可以看到會(huì)議進(jìn)行了沒(méi)有，第二可以看到會(huì)議的參加情況。還有業(yè)務(wù)控制，如果會(huì)議沒(méi)有舉行，可以說(shuō)明原因。

　　數(shù)據(jù)提交上去后，最重要的是對(duì)數(shù)據(jù)的處理、分析、匯總，輝瑞(中國(guó))的醫(yī)藥代表通過(guò)系統(tǒng)選項(xiàng)可以進(jìn)行分類管理�？梢越y(tǒng)計(jì)出不同醫(yī)生或者不同醫(yī)院，應(yīng)該拜訪的合適次數(shù)，明確每次的拜訪目的。通過(guò)對(duì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的匯總，企業(yè)可以建立一些曲線圖確定醫(yī)藥代表的拜訪次數(shù)，產(chǎn)生企業(yè)管理的依據(jù)。此外，對(duì)醫(yī)生的管理也要更加細(xì)化，輝瑞(中國(guó))每個(gè)大區(qū)每年都會(huì)舉辦大量的藥品研討會(huì)，該請(qǐng)哪些醫(yī)生和專家？每次研討會(huì)能達(dá)到的效果需要量化統(tǒng)計(jì)出來(lái)，幫助企業(yè)管理。

    除了醫(yī)生之外，藥品批發(fā)、分銷這一層也需要管理起來(lái)。以前輝瑞(中國(guó))的庫(kù)存管理系統(tǒng)管理的是公司的物理庫(kù)存信息，表現(xiàn)出來(lái)的并不是代表輝瑞藥品在整個(gè)市場(chǎng)的真實(shí)情況。單一的庫(kù)存管理是沒(méi)有意義的，一種藥品保存批發(fā)商手中，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)效益之前，并不代表企業(yè)已經(jīng)將藥品銷出。這時(shí)候企業(yè)可能是零庫(kù)存但市場(chǎng)上確還有大量的藥品沒(méi)有賣出。藥品有保質(zhì)期，患者更愿意買新生產(chǎn)的藥，所以各級(jí)批發(fā)商和醫(yī)院藥房的庫(kù)存，如果能更確切的管理起來(lái)，對(duì)企業(yè)指導(dǎo)藥品的生產(chǎn)計(jì)劃的制訂是很有利的。建立以物流為核心的信息系統(tǒng)后，輝瑞(中國(guó))制訂自己的生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，從市場(chǎng)角度看自己的藥品庫(kù)存，大大縮小了對(duì)未來(lái)藥品需求的考慮誤差。同時(shí)通過(guò)核對(duì)各地區(qū)醫(yī)院的藥品消費(fèi)數(shù)量，與該地的分銷商出貨量對(duì)比，有效地防止了市場(chǎng)串貨行為。此外物流的數(shù)據(jù)正好也反映了醫(yī)藥代表的工作成效。

    企業(yè)要發(fā)展，就必須要得到消費(fèi)者的支持。如何贏得消費(fèi)者，與企業(yè)的戰(zhàn)略、策略、管理、人才及內(nèi)外關(guān)系等緊密相關(guān)，整合營(yíng)銷所倡導(dǎo)的一體化、組合化、優(yōu)化的營(yíng)銷理念，就是主張為消費(fèi)者提供更為完善的服務(wù)，協(xié)調(diào)企業(yè)與消費(fèi)者之間的關(guān)系。同時(shí)，通過(guò)內(nèi)外一體化，減少成本，提高為消費(fèi)者服務(wù)的水平，更好地滿足消費(fèi)者的需求，企業(yè)也在服務(wù)消費(fèi)者的過(guò)程中，不斷地發(fā)展壯大。

    在解決了整合意識(shí)的基礎(chǔ)上，就要講究如何創(chuàng)新的進(jìn)行整合。一些企業(yè)或個(gè)人成功了，總是喜歡拿過(guò)去的思路經(jīng)營(yíng)新的品種，殊不知任何新品都有差異性，他們的消費(fèi)對(duì)象、產(chǎn)品的核心賣點(diǎn)及表現(xiàn)力是不同的，經(jīng)驗(yàn)主義很容易使產(chǎn)品走彎路，甚至營(yíng)銷失敗。作為企業(yè)的最高層，老總也要下市場(chǎng)，了解最新的動(dòng)態(tài)，與時(shí)俱進(jìn)，才能懂得創(chuàng)新。作為老產(chǎn)品，包裝也要常更新，但要沿襲原有的核心記憶點(diǎn)與要素，才能使市場(chǎng)趨于穩(wěn)定，甚至增長(zhǎng)。

   創(chuàng)新是企業(yè)的活力之源，是其在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求生存、求發(fā)展的必然選擇，更是其立身之本。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的發(fā)展與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更取決于企業(yè)的創(chuàng)新能力。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要地將取決于企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和管理優(yōu)勢(shì)。因此，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)創(chuàng)新能力的競(jìng)爭(zhēng)，即創(chuàng)新能力的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底又是企業(yè)在知識(shí)的生產(chǎn)、占有和有效利用方面的競(jìng)爭(zhēng)。只有通過(guò)堅(jiān)持不懈地進(jìn)行創(chuàng)新，企業(yè)才能把已有的和可利用的知識(shí)資源轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力，轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。與此同時(shí)，新的知識(shí)資源又被源源不斷地生產(chǎn)出來(lái)，從而又進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)的創(chuàng)新。

    醫(yī)藥行業(yè)尤其對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何在市場(chǎng)激烈的角逐中不被吞食，需要用靈活機(jī)制、創(chuàng)新思維來(lái)應(yīng)對(duì)變化的形勢(shì)。中小藥企如果大量的資金積壓在固定資產(chǎn)上，相應(yīng)的會(huì)給產(chǎn)品研發(fā)帶來(lái)很大壓力和風(fēng)險(xiǎn)。這時(shí)候，應(yīng)該主動(dòng)出擊，創(chuàng)造機(jī)會(huì)多方尋求實(shí)力強(qiáng)，品牌響的大型藥企作為對(duì)方的加工基地，盤(pán)活閑置設(shè)備，以盡快改變生存窘境。事實(shí)上，許多著名企業(yè)也正需要這樣貼牌和代工的生產(chǎn)方式以提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，完成產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)值重塑和再造，再或者通過(guò)雙方協(xié)商，由對(duì)方以收購(gòu)、兼并、重組的方式把中小藥企納入集團(tuán)化整體戰(zhàn)略運(yùn)作體系，保留中小藥企原先的技術(shù)和人才優(yōu)勢(shì)，靈活生產(chǎn)批量小、實(shí)效強(qiáng)、成本高的單一品種，以最大化的滿足細(xì)分市場(chǎng)目標(biāo)消費(fèi)需求，從而實(shí)現(xiàn)為大企業(yè)的專項(xiàng)配套服務(wù)和補(bǔ)充能量?jī)?yōu)勢(shì)。

    中小藥企可與一些上規(guī)模、講信譽(yù)的代理商、經(jīng)銷商合作，雙方優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，各取所需，借助對(duì)方的資金、網(wǎng)絡(luò)、渠道等自身不具備的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，專門(mén)專業(yè)生產(chǎn)，嚴(yán)格確保生產(chǎn)質(zhì)量，營(yíng)銷上則實(shí)行外包，也可為對(duì)方進(jìn)行貼牌，以節(jié)約成本開(kāi)支，降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，充分挖掘自身潛力。幾個(gè)中小藥企可相互借力，樹(shù)立起戰(zhàn)略發(fā)展觀念。每家只需少量投資，以自身相匹配的技術(shù)、業(yè)務(wù)、物流等資源進(jìn)行橫向聯(lián)合，實(shí)現(xiàn)信息共享、渠道共融、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，把人員有機(jī)合理的分配使用，這樣目標(biāo)清晰有利于在區(qū)域經(jīng)濟(jì)中站穩(wěn)腳跟，最大程度的減少資源浪費(fèi)。

    整合企業(yè)資源

    在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)將逐步實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化、信息化和國(guó)際化，信息傳播交流速度加快。這使得技術(shù)擴(kuò)散更加迅速，一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新在某一區(qū)域的短期存在是有可能的，但長(zhǎng)期存在已難以有效維持。其他企業(yè)可以利用創(chuàng)新成果的外部經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，進(jìn)行相應(yīng)的模仿或進(jìn)一步創(chuàng)新，致使企業(yè)因創(chuàng)新帶來(lái)的收益期較短，收益量減少，比較優(yōu)勢(shì)喪失。同時(shí)，新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，技術(shù)生命周期不斷縮短。這在客觀上要求企業(yè)必須不斷進(jìn)行創(chuàng)新，使自己的產(chǎn)品具有競(jìng)爭(zhēng)力，形成企業(yè)自身產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)。

    創(chuàng)新要求企業(yè)在同質(zhì)化時(shí)代脫穎而出，希望企業(yè)快速找到成功的捷徑，創(chuàng)新要求企業(yè)重新整合企業(yè)營(yíng)銷資源，好的產(chǎn)品要長(zhǎng)期表現(xiàn)優(yōu)越，必須注重創(chuàng)新。創(chuàng)新包括：包裝的創(chuàng)新、概念的創(chuàng)新、廣告的創(chuàng)新、營(yíng)銷模式的創(chuàng)新、招商模式的創(chuàng)新。

    二、整合創(chuàng)新快速執(zhí)行

    僅有整合和創(chuàng)新的意識(shí)還不夠，關(guān)鍵是看這種意識(shí)的執(zhí)行力度和速度。當(dāng)前市場(chǎng)狀況，每家企業(yè)都在絞盡腦汁地尋求突圍之路，你能想到的，有時(shí)別人也能想到。對(duì)于都能想到的策略，要想成為策略的獲益者，辦法只有一個(gè)：搶占先機(jī)、快速執(zhí)行。實(shí)踐證明：很多市場(chǎng)資源都是不可再生的資源，很多機(jī)會(huì)被別人先占了，可能就不會(huì)再有了。所以只要想出了辦法，看準(zhǔn)的是機(jī)會(huì)，就應(yīng)果斷地抓住，快速落實(shí)，決不能疏忽怠慢。這時(shí)具有帶兵打仗、執(zhí)行力強(qiáng)的將領(lǐng)將顯得格外重要。不但要執(zhí)行，不但要落實(shí)，而且要比速度，在這種大魚(yú)吃小魚(yú)，快魚(yú)吃慢魚(yú)的時(shí)代，速度決定機(jī)會(huì)，速度決定成敗。

    三、成本、服務(wù)真正落地

    同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的最初表現(xiàn)形式為產(chǎn)品趨同、服務(wù)趨同、營(yíng)銷模式趨同、目標(biāo)市場(chǎng)趨同，于是不同的企業(yè)在同一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)短兵相接，造成成本攀升、價(jià)格下滑、利潤(rùn)枯竭。同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的下一步必然是價(jià)格戰(zhàn)，目前醫(yī)藥行業(yè)的廣告之爭(zhēng)、服務(wù)之爭(zhēng)、贈(zèng)品之爭(zhēng)、供貨價(jià)之爭(zhēng)都是價(jià)格戰(zhàn)的初級(jí)表現(xiàn)形式，最終都會(huì)升級(jí)為顧客購(gòu)買產(chǎn)品的零售價(jià)大幅下降，醫(yī)藥產(chǎn)品零售價(jià)虛高的泡沫最終會(huì)破裂，這一天已經(jīng)越來(lái)越臨近，而隨著價(jià)格的大幅下降，市場(chǎng)需求會(huì)有一個(gè)新的爆發(fā)式增長(zhǎng)，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入一個(gè)新階段。

    價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的背后是成本之爭(zhēng)，誰(shuí)的成本低誰(shuí)就能捱過(guò)嚴(yán)冬。但怎么樣才能做到成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低呢？這就要求我們對(duì)自己的企業(yè)進(jìn)行全面的審視，從產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)分析論證，再造流程，在企業(yè)團(tuán)隊(duì)形成一種全員成本意識(shí)，并有相應(yīng)的考核機(jī)制，降低成本的難度是不大的。需要注意的是，很多企業(yè)在管理中很重視人、財(cái)、物等顯性成本，卻常忽略時(shí)間、機(jī)會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)等隱性成本；在渠道成本上，只重視人力、配送費(fèi)及促銷費(fèi)等顯性成本，忽略貨款風(fēng)險(xiǎn)，因產(chǎn)品覆蓋面不全造成銷售損失，沖貨帶來(lái)的市場(chǎng)損失，以及價(jià)格體系混亂而流失的巨大利潤(rùn)等隱性成本；在品牌建設(shè)上，只注意到廣告、產(chǎn)品推廣會(huì)等顯性成本，而忽略產(chǎn)品定位偏差、時(shí)機(jī)錯(cuò)過(guò)等隱性成本�？梢哉f(shuō)，一個(gè)醫(yī)藥企業(yè)的成本控制能力已經(jīng)不僅僅決定著企業(yè)的發(fā)展速度，而且決定著企業(yè)能否生存。

    與降低成本相對(duì)應(yīng)的就是服務(wù)，以服務(wù)制勝的年代，不能僅為了降低成本而同時(shí)降低了服務(wù)的質(zhì)量。做企業(yè)、搞營(yíng)銷，從某種意義上來(lái)說(shuō)，就是做人。而做人的成功表現(xiàn)就是要得到他人的認(rèn)可。在市場(chǎng)上能得到消費(fèi)者的認(rèn)可就是成功。而能獲得消費(fèi)者認(rèn)可的有效途徑就是增加服務(wù)質(zhì)量。做好營(yíng)銷的前提就是為營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)服務(wù)好，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)對(duì)渠道經(jīng)銷商和終端零售商服務(wù)好，而終端零售商對(duì)消費(fèi)者服務(wù)好。把服務(wù)這一仗打好了，營(yíng)銷困境也就能破解了。

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