洗發(fā)水行業(yè)的格局和特點(diǎn)

　　目前洗發(fā)水生產(chǎn)廠家有2000多家，近4000個(gè)品牌在市場上激烈競爭。目前按市場份額占有率大致可劃分為三大陣容：

　　第一陣容：寶潔憑借多品牌戰(zhàn)略和本土化戰(zhàn)略的成功實(shí)施，以及強(qiáng)大的資源和能力，持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌塑造，使得旗下海飛絲——去屑；飄柔——柔順；潘婷——營養(yǎng)；沙宣——保濕；伊卡璐——天然；市場占有率達(dá)到60%左右，再加上聯(lián)合利華攜力士、夏士蓮、清揚(yáng)等品牌，兩者的市場占有率達(dá)到75%左右。

　　第二陣容：絲寶集團(tuán)的舒蕾、霸王、廣東名臣（蒂花之秀、美王、依采、高新康效）、拉芳等品牌洗發(fā)水品牌市場占有率共計(jì)達(dá)15%左右。

　　第三陣容：大部分國產(chǎn)品牌如采樂、好迪、奧妮、拉芳等，市場份額占10%左右。

　　洗發(fā)水行業(yè)與市場發(fā)展表現(xiàn)出如下趨勢和特點(diǎn)

　　1.從市場規(guī)模上：市場規(guī)模巨大并繼續(xù)呈現(xiàn)增長趨勢。2006年中國洗護(hù)發(fā)產(chǎn)品市場銷售額達(dá)220億元左右；2007年中國洗護(hù)發(fā)產(chǎn)品市場銷售額達(dá)260億元左右。市場規(guī)模呈結(jié)構(gòu)性增長：一是，三、四級(jí)市場增長；二是，消費(fèi)者范圍上下延伸——兒童、中老年；三是，細(xì)分市場不斷被挖掘。

　　2.從品牌集中度上：市場品牌集中度將進(jìn)一步擴(kuò)大，消費(fèi)者品牌意識(shí)逐步增強(qiáng)，對品牌的認(rèn)可度和依賴度逐步提高，多數(shù)市場份額將集中到少數(shù)幾個(gè)品牌手里，新品牌如果沒有過硬的品質(zhì)及宣傳力度，將很難在格局中站穩(wěn)腳跟，中低檔市場競爭激烈。隨著消費(fèi)水平的提高和消費(fèi)者品牌意識(shí)的逐步增強(qiáng)，以前充斥市場的雜牌洗發(fā)水將逐步淡出，洗發(fā)水行業(yè)將進(jìn)入整合階段。

　　3.從品牌結(jié)構(gòu)上：國際品牌從一級(jí)市場向二三級(jí)市場滲透；國內(nèi)品牌堅(jiān)守中低端市場，跨行業(yè)品牌借機(jī)介入，如娃哈哈、五糧液、同仁堂等企業(yè)已經(jīng)或準(zhǔn)備進(jìn)入洗發(fā)水行業(yè)分一杯羹。

　　4、從市場需求上：消費(fèi)購買量穩(wěn)步提高，產(chǎn)品在城市的基本需求趨于飽和，個(gè)性化需求和農(nóng)村潛在基本需求較大，將逐步追求產(chǎn)品的品質(zhì)和檔次，新的功能和概念不斷涌現(xiàn)，如二合一、三合一、植物精華、中草藥概念等。

　　5.從產(chǎn)品功能上：洗發(fā)水功能延伸并細(xì)分，從最初的清潔頭發(fā)功能，逐步延伸為護(hù)理、營養(yǎng)、滋潤、去屑等功能，更進(jìn)一步延伸到烏發(fā)、防脫、生發(fā)等概念。

　�。�1）防脫。索芙特的“現(xiàn)代漢方”堅(jiān)定地選擇了“防脫”細(xì)分市場，頗有壟斷國內(nèi)防脫洗發(fā)水市場之勢，隨后跟進(jìn)的霸王以“中藥防脫”的概念殺入“防脫”市場，借助強(qiáng)大的廣告拉動(dòng)和終端操控，成功超過索芙特。

　�。�2）去屑。就消費(fèi)者對功能的需求來看，“去屑”功能成為主要消費(fèi)訴求點(diǎn)，有頭屑困擾的人群能占到60%以上，目前，去屑類洗發(fā)水占了半壁江山，在市場中約有100多億的空間，主要的品牌是海飛絲、采樂、康王、清揚(yáng)等。

　�。�3）中草藥�？低�、霸王等都打中草藥概念，希望在激烈的市場競爭中走差異化道路，開創(chuàng)市場藍(lán)�？臻g。

　　（4）黑發(fā)。一些洗發(fā)水從黑發(fā)的角度出發(fā)，打造黑發(fā)賣點(diǎn)，更有很多“一洗黑”概念的洗發(fā)水一度充斥市場。

　　6.從價(jià)格來看：飄柔的9.9元給以價(jià)格為競爭主要手段的民族品牌以致命的影響，目前充斥三四級(jí)市場低價(jià)洗發(fā)水市場的除去一些亂七八糟的雜牌洗發(fā)水以外，10元以下價(jià)位還沒有什么品牌集中度可言；再來看看，價(jià)格在50元－100元之間的，甚至100元以上的洗發(fā)水，雖在常規(guī)終端很少看到，寥寥無幾，資生堂、絲蓓綺等已經(jīng)開始了進(jìn)攻戰(zhàn)，但營銷From EMKT.com.cn模式依然和傳統(tǒng)日化企業(yè)趨同，競爭優(yōu)勢尚不明顯，高檔洗發(fā)、養(yǎng)發(fā)市場機(jī)會(huì)依然很大�？傊�，主要品牌將擺脫以價(jià)格優(yōu)勢維持市場份額的做法，將向中高端價(jià)位發(fā)展；反過來基于目前低端價(jià)位沒有領(lǐng)導(dǎo)品牌的形式，將會(huì)有品牌在低端價(jià)位整合。

　　7.從渠道來看：作為快速流通消費(fèi)品，洗發(fā)水幾乎可以在所有的渠道都可以進(jìn)行銷售，如商場、超市、日雜店、浴池、發(fā)廊、賓館等，在洗發(fā)水購買的渠道中，依次為：超市、便利店所占比重近40%，特大倉儲(chǔ)型超市所占比重超過20%，公費(fèi)發(fā)送、贈(zèng)送、派送產(chǎn)品占將近20%。對于廠商來說，通常采用的是經(jīng)銷模式，利用傳統(tǒng)的商業(yè)流通渠道，通過一級(jí)批發(fā)、二級(jí)批發(fā)等層層滲透到各級(jí)零售終端，再達(dá)到消費(fèi)者的手中。近兩年，出現(xiàn)了一些精品日化店、網(wǎng)絡(luò)、團(tuán)購等新的渠道形式，并且銷量占比在迅速提升。

　　8.從促銷來看：除電視廣告和平面媒體廣告之外，常見的一些促銷手段有新產(chǎn)品上市會(huì)、經(jīng)銷商分銷會(huì)、同類產(chǎn)品或其他贈(zèng)品返利、捆綁銷售、打折、贈(zèng)品一送一、抽獎(jiǎng)等，基本是花樣少、終端執(zhí)行不到位、效果不明顯。

　　洗發(fā)水企業(yè)操作的誤區(qū)
 
　　一是缺乏系統(tǒng)市場調(diào)研，市場細(xì)分程度不夠。近年洗發(fā)水市場細(xì)分不僅體現(xiàn)在功能的細(xì)分上，現(xiàn)在正逐步關(guān)注年齡、性別、地域、收入對消費(fèi)心理的影響。在國外發(fā)達(dá)國家企業(yè)每隔一段時(shí)間對自己從事的行業(yè)以及市場進(jìn)行系統(tǒng)的調(diào)研，為此向廣大洗發(fā)水的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)企業(yè)、研發(fā)機(jī)構(gòu)、管理咨詢機(jī)構(gòu)，有關(guān)行業(yè)及政府部門和國際組織等提供專業(yè)化的市場調(diào)研報(bào)告，旨在對市場的總結(jié)并發(fā)現(xiàn)其變化，為企業(yè)的發(fā)展提供決策依據(jù)。

　　二是技術(shù)研發(fā)投入不足。很多企業(yè)慣性思維認(rèn)為洗發(fā)水行業(yè)的技術(shù)門檻不高，無須投入專門的研發(fā)力量，目前的消費(fèi)者越來越趨于理性，不會(huì)因?yàn)榇髲埰旃牡膹V告宣傳就會(huì)盲從，越來越關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量，企業(yè)要生存必須拿出良好的產(chǎn)品品質(zhì)，而良好的品質(zhì)是靠雄厚的研發(fā)實(shí)力作保證的�？鐕�公司在研發(fā)上的投入是巨大的，聯(lián)合利華在全球設(shè)有六個(gè)大型研發(fā)中心，每年的研發(fā)投入達(dá)10億美元以上。本土企業(yè)對產(chǎn)品研發(fā)重視程度不夠。

　　三是品牌戰(zhàn)略定位不清晰，塑造品牌的意識(shí)不強(qiáng)。大部分本土洗發(fā)水企業(yè)處于生存到發(fā)展的階段，也逐步意識(shí)到了品牌的重要性，但塑造品牌是個(gè)長期投入的過程。再者大多品牌在定位上給人一種非常模糊的印象。比如，拉芳是一種什么洗發(fā)水？它跟其他洗發(fā)水的區(qū)隔在哪里？對價(jià)格相近、功能相同的同質(zhì)化商品而言，如何凸現(xiàn)品牌的差異化？聯(lián)合利華推出的清揚(yáng)，就明確告訴消費(fèi)者，清揚(yáng)是專門去頭屑的，是針對男性消費(fèi)者去屑的，是要讓男性消費(fèi)者以后想買去頭屑洗發(fā)水時(shí)，第一個(gè)想到的是清揚(yáng)而不是“海飛絲”。

　　對于任何一個(gè)行業(yè)來說，都或早或遲經(jīng)歷四個(gè)發(fā)展階段：剛起步時(shí)，憑借一個(gè)或幾個(gè)好的產(chǎn)品即可盈利；產(chǎn)品同質(zhì)化以后，穩(wěn)定而覆蓋面廣的終端將成為企業(yè)盈利的關(guān)鍵點(diǎn)；當(dāng)大家的渠道終端都日益完善健全的時(shí)候，完善的終端服務(wù)將使你走在競爭者的前面；當(dāng)行業(yè)整體服務(wù)都上來的時(shí)候，品牌將是企業(yè)制勝的法寶。對于當(dāng)前我國的日化行業(yè)來講，行業(yè)發(fā)展的進(jìn)程要落后于家電、飲料等行業(yè)的發(fā)展，目前基本處于第二個(gè)階段，也就是說，目前我國的日化市場還處于渠道整合和終端精耕的時(shí)期，不斷進(jìn)步的市場具備了巨大潛力，可以發(fā)掘的機(jī)會(huì)有很多很多，在中國日化市場上，真正的競爭還沒有，或者說，才剛開始，我們每一個(gè)企業(yè)都有挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì)，都有成功的希望。

　　四是大部分國產(chǎn)洗發(fā)水品牌的主要市場定位停留在三四級(jí)。市場主要消費(fèi)群體是廣大農(nóng)村，大部分一、二、三級(jí)市場空白的局面使得品牌形象難以提升和定位，跨國公司產(chǎn)品正快速由一二市場向三四級(jí)市場滲透，市場被逼到一個(gè)很危險(xiǎn)和尷尬的地步。

　　五是渠道布局與產(chǎn)品的品牌定位不匹配。由于KA終端賣場越來越高的費(fèi)用門檻，使得大多企業(yè)的“終端型”產(chǎn)品沒有到有效的終端賣場，產(chǎn)品大量積聚三四級(jí)市場零售店必然會(huì)導(dǎo)致渠道的阻塞。

　　突破僵局的方法和策略

　　不怕有問題，就怕發(fā)現(xiàn)不了問題，孫子兵法講“正和奇勝”，讓我們一起來探討國產(chǎn)洗發(fā)水企業(yè)突破僵局的方法或策略。

　　1.完成自身企業(yè)戰(zhàn)略層面的思考：

　　企業(yè)經(jīng)營不是一個(gè)短期的行為，面對動(dòng)態(tài)的競爭環(huán)境，“戰(zhàn)略”的內(nèi)涵表現(xiàn)為遠(yuǎn)景的經(jīng)營思考和經(jīng)營決策；企業(yè)至少應(yīng)建立企業(yè)3-5年的發(fā)展愿景，對自身為什么要進(jìn)入日化行業(yè)、企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢在哪里、希望企業(yè)在3-5年以后發(fā)展到什么樣的規(guī)模等問題做系統(tǒng)思考；應(yīng)完成企業(yè)的品牌定位，在細(xì)分領(lǐng)域打造一個(gè)專業(yè)的、積極的品牌形象；應(yīng)做好企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃，明晰規(guī)模產(chǎn)品、利潤產(chǎn)品和形象產(chǎn)品，打造出完整的產(chǎn)品線；根據(jù)相應(yīng)的產(chǎn)品規(guī)劃相應(yīng)的終端或流通渠道；應(yīng)結(jié)合自身的實(shí)力和狀況對市場進(jìn)行針對性地投入，不能跟隨行業(yè)領(lǐng)先者的市場操作手法投入，從戰(zhàn)略角度出發(fā)來評(píng)價(jià)其投入產(chǎn)出等一系列戰(zhàn)略層面系統(tǒng)的思考。

　　2.組織職能發(fā)育：

　　營銷不僅僅是一種策略，所有策略都應(yīng)該跟職能聯(lián)系起來，跟營銷組織系統(tǒng)聯(lián)系在一起，要從組織層面去解讀營銷背后的問題，只有構(gòu)建起基于營銷各項(xiàng)職能的有效的組織體系才能保證企業(yè)營銷各項(xiàng)工作的執(zhí)行。如市場和消費(fèi)者調(diào)研、品牌推廣、促銷策劃、計(jì)劃考核、經(jīng)銷商管理、費(fèi)用預(yù)算管理、市場督察、危機(jī)處理、培訓(xùn)等各項(xiàng)職能都需要相應(yīng)的組織體系來保障執(zhí)行。所以，首先要完善總部的職能發(fā)育，構(gòu)建合理有效的營銷組織結(jié)構(gòu)，由戰(zhàn)略決定具體組織結(jié)構(gòu)；其次發(fā)育市場部功能，其主要職責(zé)為：市場調(diào)研、廣告及品牌管理、產(chǎn)品推廣、媒體管理、促銷策劃、市場物料支持、信息反饋等；再者規(guī)范各部門工作職責(zé)及業(yè)務(wù)流程，加強(qiáng)協(xié)同，提高整個(gè)營銷系統(tǒng)的組織運(yùn)營效率。

　　3.精準(zhǔn)的品牌定位策略：

　　未來的競爭是品牌的競爭，沒有鮮明品牌個(gè)性的產(chǎn)品是越來越難賣出去。眾多本土中小化妝品企業(yè)，有不少正經(jīng)歷由傳統(tǒng)的產(chǎn)品銷售向科學(xué)化的品牌管理轉(zhuǎn)型，但在經(jīng)營中卻出現(xiàn)品牌沒有個(gè)性弊端，沒有品牌個(gè)性也是制約其品牌升級(jí)的最大的瓶頸。

　　企業(yè)要塑造品牌就必須給品牌一個(gè)合理、明確、獨(dú)具個(gè)性的品牌定位，品牌定位不是一件簡單的事，更不是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者主觀上的某個(gè)想法，它需要結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀和企業(yè)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、行業(yè)現(xiàn)狀以及社會(huì)發(fā)展的總體趨勢來進(jìn)行綜合分析。首先品牌定位需要掌握消費(fèi)者心理，把握消費(fèi)者購買動(dòng)機(jī)，激發(fā)消費(fèi)者的情感，不失時(shí)機(jī)地進(jìn)行市場調(diào)查，使品牌的心理定位與相應(yīng)產(chǎn)品的功能、利益相匹配；其次要使品牌定位與企業(yè)資源相協(xié)調(diào)，品牌定位的成功與否并不一定取決于企業(yè)的綜合實(shí)力而在于誰能將自己的優(yōu)勢有效融合到品牌定位的過程中，從而塑造出個(gè)性化的品牌，如百事可樂公司發(fā)現(xiàn)自己較短的生產(chǎn)歷史竟是一種優(yōu)勢（即在消費(fèi)者心中是一個(gè)生產(chǎn)新產(chǎn)品的企業(yè)），將百事可樂定位于“新一代可樂”，成了“年輕，活潑，時(shí)代”的象征；再者尋求差異點(diǎn)，提煉品牌個(gè)性，在市場進(jìn)一步細(xì)分、產(chǎn)品多樣化和產(chǎn)品生命周期越來越短、消費(fèi)者越來越成熟的今天，定位的差異化是贏得市場利器。

　　4.產(chǎn)品策略方面：

　　打造產(chǎn)品的品類，一定要重視對消費(fèi)者的前期調(diào)研，在品質(zhì)保證的基礎(chǔ)上找到市場需求的切入點(diǎn)，產(chǎn)品的品類不要追求“多而全”，首先打造一個(gè)消費(fèi)群體的需求產(chǎn)品，做到“少而精”，以良好的品質(zhì)和功能差異性在一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域取得優(yōu)勢，集中資源做好一套產(chǎn)品，然后以此為基礎(chǔ)縱向或橫向延伸產(chǎn)品線，逐步形成較為飽滿的產(chǎn)品組合，比如有針對于超級(jí)KA和大型超市賣場的形象產(chǎn)品，定位是樹立形象，中心造勢，起到品牌拉動(dòng)和宣傳展示的作用；有針對于中型社區(qū)超市和大型日化精品店的規(guī)模產(chǎn)品，定位是保證銷售規(guī)模、打造有亮點(diǎn)的主力銷售門店，因此必須保證進(jìn)店的品牌是可以產(chǎn)生規(guī)模和利潤的；有針對于小型超市和日化店的“防火墻”產(chǎn)品，定位是增加網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率或阻擊競爭對手產(chǎn)品，因此必須保證進(jìn)店的品質(zhì)是價(jià)格相對低廉的走量產(chǎn)品。

　　5.價(jià)格策略方面：

　　根據(jù)產(chǎn)品的品項(xiàng)制訂相應(yīng)的價(jià)格體系，對于形象產(chǎn)品要定位較高價(jià)位，可以拉升品牌的品位和形象；對于規(guī)模產(chǎn)品要制訂保證渠道各環(huán)節(jié)合理利潤的價(jià)格體系，不要太高，以銷量的提升來帶動(dòng)利潤的提高；對于“防火墻”類產(chǎn)品，要定位較低的價(jià)格，也要保證渠道環(huán)節(jié)合理的利潤空間，主要是通過該類產(chǎn)品達(dá)到擴(kuò)沖網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量和逐步完成對消費(fèi)者的認(rèn)知教育。

　　6.渠道策略方面：

　　一方面上移市場重心，構(gòu)建二、三級(jí)市場，乃至一級(jí)市場的終端網(wǎng)絡(luò)；另一方面，下移市場管理重心，精耕細(xì)作，打造利基性區(qū)域市場，現(xiàn)實(shí)可行的有效做法就是從區(qū)域市場突破，然后滾動(dòng)復(fù)制，實(shí)現(xiàn)從區(qū)域走向全國。

　　第一是經(jīng)營管理中心下沉，通過拉動(dòng)終端的出貨率，來整合整個(gè)價(jià)值鏈的效率，在區(qū)域最終競爭的本質(zhì)是該管理中心的效率和競爭對手之間的差距，而打造一個(gè)管理渠道價(jià)值鏈?zhǔn)墙鉀Q此問題的關(guān)鍵。建立區(qū)域管理中心平臺(tái)，培育二級(jí)市場核心經(jīng)銷商，對市場的開發(fā)和維護(hù)更多依靠政策導(dǎo)向來調(diào)動(dòng)二級(jí)經(jīng)銷商的積極性，由廠家業(yè)務(wù)人員協(xié)同經(jīng)銷商人員掌控終端，在三四級(jí)市場精耕細(xì)作，充分利用經(jīng)銷商的資源和能力，細(xì)分覆蓋滲透該市場，保持渠道各環(huán)節(jié)合理的利差空間，以調(diào)動(dòng)各級(jí)經(jīng)銷商的積極性；第二是在區(qū)域市場上打造立體營銷渠道，就是通過打造具有樹立形象和推廣功能的“形象標(biāo)準(zhǔn)店”——KA賣場+日化專營店+美容美發(fā)店（高檔），通過“KA賣場+日化專營店+美容美發(fā)店”之間的產(chǎn)品推廣和聯(lián)動(dòng)促銷提高品牌的知名度和產(chǎn)品銷量，進(jìn)而帶動(dòng)以走量為主的其余類型的終端網(wǎng)點(diǎn)——連鎖超市+便利店+學(xué)校超市，以最終實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)的全面張開，銷量的大幅度提升，品牌影響力大幅度的提高，實(shí)現(xiàn)區(qū)域市場的突破；第三是按照渠道內(nèi)容進(jìn)行整合：首先，終端和連鎖為一種整合模式；其次，一二級(jí)市場出現(xiàn)的超級(jí)終端類型網(wǎng)點(diǎn)為一種渠道整合模式；再次，三四五級(jí)市場的網(wǎng)點(diǎn)為一種整合模式。

　　7、促銷策略方面：

　　首先提煉更簡練、更明確、更易于傳播的產(chǎn)品傳播概念，廣告聚焦，統(tǒng)一品牌形象，全方位地強(qiáng)化品牌個(gè)性化訴求點(diǎn)，在細(xì)分領(lǐng)域中打造最專業(yè)化的品質(zhì)最好的品牌概念；其次要重視對消費(fèi)者在購買習(xí)慣和對產(chǎn)品的認(rèn)知等方面的教育，通過策劃一系列促銷活動(dòng)，逐步深化對消費(fèi)者的教育；第三要通過針對性的促銷政策，尋求“單品突破”，將品牌的影響力逐級(jí)擴(kuò)大；第四要選擇一級(jí)、二級(jí)市場核心終端，建立樣板終端，給與標(biāo)準(zhǔn)化包裝，定點(diǎn)舉行“月月主題，周周促銷”活動(dòng)，攪動(dòng)局部終端，造勢；第五要做到資源下沉三四級(jí)市場，制定渠道零售網(wǎng)點(diǎn)門頭、陳列、POP、DM的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一形象；第六是要建立兩個(gè)“突擊隊(duì)”，即“鋪貨突擊隊(duì)”和“促銷突擊隊(duì)”，在局部市場網(wǎng)點(diǎn)張開的同時(shí)通過持續(xù)的促銷攪動(dòng)，在區(qū)域市場迅速占位，逐步形成“星星之火，可以燎原”的市場態(tài)勢。

• · 化妝品行業(yè)網(wǎng)站產(chǎn)品推廣策略
• · 2009年日化專營店發(fā)展策略
• · 本土品牌在藥妝市場的突圍策略
• · 國產(chǎn)洗發(fā)水企業(yè)實(shí)現(xiàn)突破的策略
• · 日化企業(yè)的渠道優(yōu)化方略
• · 家電下鄉(xiāng)政策效應(yīng)逐步顯現(xiàn)

• · 當(dāng)前洗手液與消毒水市場容量分析
• · 中國美容品牌連鎖成未來主流
• · 杭州超市日化用品價(jià)格情況
• · 2008年第3季度上海濕巾質(zhì)量情況
• · 洗衣液沖擊洗滌用品領(lǐng)域
• · 2009年1-6月日化業(yè)產(chǎn)值統(tǒng)計(jì)

• ·2009年1-7月浙江日用雜品制造主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)
• ·2009年1-7月安徽日用雜品制造主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)
• ·2009年1-7月山東日用雜品制造主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)
• ·2009年1-7月河南日用雜品制造主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)
• ·2009年1-7月湖南日用雜品制造主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)
• ·2009年1-7月廣東日用雜品制造主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)