當(dāng)前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的日化行業(yè)屬于典型的紅海市場(chǎng)，一方面國(guó)外品牌強(qiáng)勢(shì)無(wú)比約占市場(chǎng)總量的80%，而眾多的國(guó)內(nèi)品牌卻是一片哀鴻，只能退守在三四級(jí)市場(chǎng);另一方面國(guó)內(nèi)品牌的市場(chǎng)價(jià)格普遍不高而且常處于熱火朝天的促銷戰(zhàn)的海洋之中，形成一種終端網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)品不促銷不動(dòng)，一促銷就動(dòng)的銷售局面。

　　這樣，導(dǎo)致了國(guó)內(nèi)的日化企業(yè)只能居于一隅，既形不成市場(chǎng)銷售規(guī)模，又沒(méi)有利潤(rùn)支撐，深陷競(jìng)爭(zhēng)的紅海之中，苦苦掙扎。而利潤(rùn)的匱乏又制約了企業(yè)，使之無(wú)力也無(wú)能去拓展市場(chǎng)，最終形成惡性循環(huán)。

　　誠(chéng)然，促銷拉動(dòng)是當(dāng)前日化行業(yè)一有效的銷售途徑，但是這種營(yíng)銷方法既勞民傷財(cái)又獲利不高，而且因?yàn)榇罅康膹S家都聚聚在三四級(jí)市場(chǎng)，導(dǎo)致只要有一家降價(jià)促銷，其他廠家馬上聞風(fēng)而動(dòng)，紛紛接招，形成一次又一次的降價(jià)浪潮。最要命的是一旦價(jià)格降下來(lái)，就很難再回到先前的價(jià)位，明知道是飲鴆止渴，但企業(yè)也只能是閉眼喝下去。最后沒(méi)有辦法，就又推出一個(gè)新感念或推出新包裝，重新上市，年年花樣翻新，周而復(fù)始。日化行業(yè)的這種貌似繁榮情況的存在也恰恰是這些原因的表現(xiàn)癥狀。

　　這都是由于日化企業(yè)營(yíng)銷模式的極其雷同，還沒(méi)有找到適合于自己的營(yíng)銷策略造成。

　　從市場(chǎng)狀況看，國(guó)內(nèi)日化企業(yè)大多依賴的是渠道經(jīng)銷，依靠光大經(jīng)銷商將網(wǎng)絡(luò)輻射到廣闊的三四級(jí)市場(chǎng)，其產(chǎn)品也大都采取的是跟隨戰(zhàn)略，即行業(yè)領(lǐng)先者賣什么我就賣什么的營(yíng)銷策略。當(dāng)產(chǎn)品在其特征與渠道分銷模式上沒(méi)有區(qū)別的時(shí)候，勢(shì)必導(dǎo)致消費(fèi)者將目光都聚焦到價(jià)格這一核心要素上來(lái)，言外之意，賣同樣特性的產(chǎn)品定價(jià)標(biāo)桿是由區(qū)域的行業(yè)領(lǐng)先者主導(dǎo)的，如果領(lǐng)先者價(jià)格不動(dòng)，后面的跟隨著如想取得市場(chǎng)突破，最有效的武器就是揮舞價(jià)格這一利器進(jìn)行掠奪市場(chǎng)份額，正是由于此，才使得市場(chǎng)的價(jià)格或以促銷形式所表現(xiàn)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)如此的盛行。所以日化企業(yè)要想取得突破，最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是要把產(chǎn)品的價(jià)值賣出來(lái)，走自己的路，勿盲目跟隨，不與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在同一條線上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。

　　如何能將自己的產(chǎn)品賣的與眾不同?如何走差異化路線拋開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的跟隨?如何能保證企業(yè)在不講價(jià)的前提下仍然能將產(chǎn)品賣出去?筆者總結(jié)多年日化操作的經(jīng)驗(yàn)，提供如下思路以供讀者參考。

　　1、 盤點(diǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品，對(duì)產(chǎn)品重新定位和梳理，利用各自渠道優(yōu)勢(shì)迅速將產(chǎn)品推到市場(chǎng)。

　　現(xiàn)有產(chǎn)品往往是所有職業(yè)經(jīng)理人的最大資源，如果這些產(chǎn)品仍然沿用以往的賣點(diǎn)和訴求點(diǎn)，那么正如前文所分析到那樣，這些產(chǎn)品勢(shì)必是在同一條產(chǎn)品線上與無(wú)數(shù)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行慘烈的價(jià)格戰(zhàn)，可謂“一入侯門深似�！薄Ｒ�想立即改變這種癥狀，首先要將現(xiàn)有產(chǎn)品分類，分類標(biāo)準(zhǔn)參考如下：

　　上圖是一個(gè)簡(jiǎn)單的金字塔式的產(chǎn)品分布示意圖，在該圖中，現(xiàn)有產(chǎn)品至少要分為四大類，分別為戰(zhàn)斗機(jī)型產(chǎn)品、規(guī)模型產(chǎn)品、利潤(rùn)型產(chǎn)品和形象型產(chǎn)品。其中，

　　戰(zhàn)斗機(jī)型產(chǎn)品乃是屬于企業(yè)自身防火墻型的產(chǎn)品，是相當(dāng)于突擊隊(duì)角色的產(chǎn)品分類，這一類的產(chǎn)品往往選用的是利潤(rùn)不高，性價(jià)比高且和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比沒(méi)有太大差異性的產(chǎn)品。它的本來(lái)目的就是去沖擊市場(chǎng)、搶占市場(chǎng)份額、打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、削弱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額、短期內(nèi)提升產(chǎn)品在區(qū)域的銷量。這一類產(chǎn)品一旦投放就意味著要用價(jià)格取勝，用價(jià)格這一利器去沖擊市場(chǎng)，隨著其價(jià)格的降低，最后往往將逐漸退出市場(chǎng)，直至完全退出。

　　規(guī)模型產(chǎn)品乃是企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品中利潤(rùn)微薄，但銷量很大的產(chǎn)品。在整個(gè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中其創(chuàng)造的利潤(rùn)并不高，但是其規(guī)模卻是企業(yè)當(dāng)前所有產(chǎn)品銷量中份額最大的產(chǎn)品，這種產(chǎn)品也是行業(yè)中所稱謂的“噸位”型產(chǎn)品。該產(chǎn)品的主要作用是承擔(dān)企業(yè)整個(gè)產(chǎn)品的塔基和根本，其產(chǎn)生的利潤(rùn)基本能維持企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和市場(chǎng)費(fèi)用。

　　利潤(rùn)型產(chǎn)品乃是企業(yè)所有產(chǎn)品系中創(chuàng)造利潤(rùn)最高的產(chǎn)品，該產(chǎn)品銷量不如規(guī)模型產(chǎn)品高，但是其利潤(rùn)卻要高于規(guī)模型產(chǎn)品，這類產(chǎn)品往往都是上市一個(gè)階段后，正在被市場(chǎng)認(rèn)同且銷量在不斷增加的產(chǎn)品。

　　形象性產(chǎn)品往往都是企業(yè)最新開(kāi)發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品，其功能和概念往往都是最新的，市場(chǎng)尚未廣泛認(rèn)知，所以銷量不大，價(jià)格相對(duì)比較封閉。

　　這樣分類完畢后，完成了對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品進(jìn)行了大盤點(diǎn)。對(duì)于所有營(yíng)銷總監(jiān)來(lái)說(shuō)，用好手頭現(xiàn)有產(chǎn)品這最大的資源可能是盤活整個(gè)企業(yè)的重要關(guān)鍵點(diǎn)。

　　在這一方面不得不提日化巨頭保潔公司。保潔在洗發(fā)水領(lǐng)域獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，其旗下有沙宣、海飛絲、潘婷、飄柔、伊卡璐等產(chǎn)品系，總量超過(guò)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額的50%。

　　如此龐大的產(chǎn)品系其分布中伊卡璐是防火墻型產(chǎn)品，該產(chǎn)品主要賣點(diǎn)就是草本概念，是為了防止國(guó)內(nèi)大多數(shù)洗發(fā)水廠家在草本領(lǐng)域的差異化突破而設(shè)置的產(chǎn)品防火墻，其200毫升價(jià)位大約在15-17元左右，這樣就限制了國(guó)內(nèi)廠家在這一領(lǐng)域的價(jià)格，也就限制了草本系產(chǎn)品的最大利潤(rùn)空間。

　　相對(duì)應(yīng)的飄柔產(chǎn)品主要定位在柔順，但其銷量卻是全國(guó)第一，屬于典型的噸位規(guī)模型產(chǎn)品，但其操作要點(diǎn)卻很辛辣，利用地域差別，在一二級(jí)市場(chǎng)飄柔性價(jià)比是最高的，而且還有品牌優(yōu)勢(shì)，銷量很大。在三四級(jí)市場(chǎng)推出200毫升9.9元，宛如一把剃頭刀一樣架在區(qū)域市場(chǎng)中，限制了國(guó)內(nèi)大多日化在柔順這一定位領(lǐng)域的利潤(rùn)空間，而保潔自己卻利用其規(guī)模優(yōu)勢(shì)迅速占領(lǐng)了這一領(lǐng)域的大片市場(chǎng)。

　　海飛絲和潘婷屬于其利潤(rùn)型產(chǎn)品，在去屑這一領(lǐng)域海飛絲利潤(rùn)和銷量都是最高的，當(dāng)然總體銷量雖然不如飄柔但是其利潤(rùn)空間卻遠(yuǎn)大于飄柔，同樣，潘婷則也是在養(yǎng)護(hù)方面獨(dú)樹(shù)一幟。

　　保潔的沙宣當(dāng)為其形象型產(chǎn)品，其主要定位就是時(shí)尚與潮流，是明顯定位于高端消費(fèi)群體的，可惜的是保潔為了求其規(guī)模而不得不降低其價(jià)格銷售，所以其溢價(jià)能力并不高。

　　從保潔的現(xiàn)有產(chǎn)品系看，整體上有攻有守，分布有序，在各自的領(lǐng)域上都是一巨無(wú)霸，很難有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與其抗衡，雖然這也是企業(yè)整體實(shí)力使然，但其精準(zhǔn)的定位，有效發(fā)揮旗下各個(gè)產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)，避免同室操戈，有效打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品戰(zhàn)略布局也是其成功重要因素。

　　2、 現(xiàn)有產(chǎn)品重新定位，要有兩個(gè)訴求點(diǎn)，主次分明，形成產(chǎn)品簇，漸而形成產(chǎn)品群。

　　現(xiàn)有日化企業(yè)的產(chǎn)品大都是采用模仿戰(zhàn)略，別人賣什么，我就賣什么，別人一推出新品，不出一個(gè)月，模仿性的競(jìng)品緊跟著就出來(lái)，有時(shí)候甚至除了名稱的字不一樣外，連名字的讀法都一摸一樣。這樣的競(jìng)爭(zhēng)策略只能說(shuō)是“跟著混”，是沒(méi)有前途的。

　　筆者的建議是要對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行重新定位，鑒于大多數(shù)企業(yè)都遠(yuǎn)遜于行業(yè)領(lǐng)先者，所以建議都采用聚焦戰(zhàn)略，就是尋找一個(gè)核心賣點(diǎn)，尋求點(diǎn)狀突破，然后在以此點(diǎn)為根基向周邊延伸輻射，形成一個(gè)產(chǎn)品系列的產(chǎn)品簇。當(dāng)企業(yè)有了一定的市場(chǎng)規(guī)模和口碑后再創(chuàng)建一新的產(chǎn)品簇，形成產(chǎn)品系列群。

　　產(chǎn)品簇要有一個(gè)最核心的情感訴求為精神紐帶，將不同的產(chǎn)品穿在一起，這是一級(jí)訴求點(diǎn)，是產(chǎn)品簇的靈魂。在此基礎(chǔ)上不同的產(chǎn)品可以從不同的角度進(jìn)行延伸，以功能、功效、材料、顏色、包裝、香味、質(zhì)感、部位等尋求突破，形成產(chǎn)品的二級(jí)訴求點(diǎn)。當(dāng)然，也可以將第一訴求定位成功效性的，第二訴求定位成精神層面的，但筆者建議最好是第一訴求為精神面的訴求，因?yàn)檫@是產(chǎn)品簇的根本，雖然看不見(jiàn)摸不著，但倘若缺失，那么這一產(chǎn)品簇將沒(méi)有靈魂，凡是沒(méi)有精神追求和靈魂深層次內(nèi)涵的產(chǎn)品就不能叫做品牌，沒(méi)有了品牌也就沒(méi)有該產(chǎn)品后續(xù)發(fā)展的潛力。

　　筆者在市場(chǎng)操作中曾遇見(jiàn)“滇虹康王”去屑洗發(fā)水的產(chǎn)品。該產(chǎn)品乃是一家具有藥廠背景的日化企業(yè)，其主打產(chǎn)品即為去屑功效的洗發(fā)水，然后在去屑這一核心訴求下又相繼衍生出柔順型、清爽型、去油型、護(hù)法型、滋養(yǎng)型五款相關(guān)型號(hào)的去屑洗發(fā)水。這五款洗發(fā)水其核心概念訴求都是去屑這一主要功效，而相關(guān)的其他功效性產(chǎn)品都是圍繞去屑這一概念的二級(jí)訴求概念。這就是典型的產(chǎn)品簇的概念，然后在另起一行，從其他角度入手切入，再創(chuàng)造一個(gè)新核心訴求點(diǎn)，完成另外一個(gè)產(chǎn)品簇延伸，最終形成產(chǎn)品群的概念。

　　3、促銷為器，服務(wù)為勢(shì);巧妙傳播，品牌漸顯

　　消費(fèi)者既是理性的又是感性的，理性在于消費(fèi)者在采購(gòu)時(shí)往往采用的是貨比三家，擇善者而從之的決策過(guò)程。而其感性就在于易于為廠家的促銷或贈(zèng)品或服務(wù)所打動(dòng)，在信息不對(duì)稱的前提下從情感上屈從于產(chǎn)品。

　　這點(diǎn)對(duì)于日化產(chǎn)品來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的，因?yàn)橄�費(fèi)者大都不知道產(chǎn)品的細(xì)節(jié)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，即使瓶子上都印制的很清楚明白，消費(fèi)者也是不關(guān)注或關(guān)注也不明白其含義的。所以凡是能有效攪動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)氣氛，讓消費(fèi)者快速感知和體驗(yàn)的產(chǎn)品一定能在快速銷售。而促銷就是最有利也是最有效的武器，所不同的是筆者并不建議降價(jià)促銷的策略，而是要采用新的整合促銷策略。

　　第一， 廠商分工，各自聚焦點(diǎn)狀核心市場(chǎng)，以點(diǎn)帶面，形成品牌的級(jí)聯(lián)反應(yīng)。

　　廠家資源要聚焦一二級(jí)市場(chǎng)的核心店，經(jīng)銷商要聚焦核心縣級(jí)市場(chǎng)核心店，把握住核心店，以流動(dòng)促銷方式在定點(diǎn)定期舉辦各種買贈(zèng)活動(dòng)，這種買贈(zèng)促銷活動(dòng)的要點(diǎn)就是要是長(zhǎng)期的，定點(diǎn)定時(shí)的。這樣將對(duì)周圍小超市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)的大超市都產(chǎn)生強(qiáng)烈的輻射作用，因?yàn)楹芏噜l(xiāng)鎮(zhèn)老板到城里進(jìn)貨都是先到大超市中走一圈，參觀學(xué)習(xí)并回去模仿的，如果他們見(jiàn)到某一個(gè)產(chǎn)品在地標(biāo)性超市中如此架勢(shì)去搞，無(wú)論這個(gè)產(chǎn)品的銷量好還是不好，都會(huì)馬上去詢問(wèn)一下，然后再進(jìn)點(diǎn)貨嘗試賣賣，即使不進(jìn)貨，當(dāng)廠家鋪貨的時(shí)候也會(huì)大大降低其成交的成本，節(jié)省費(fèi)用。

　　對(duì)于那些核心鄉(xiāng)鎮(zhèn)的核心店面，則由廠家經(jīng)銷商與零售商聯(lián)合一起搞，經(jīng)銷商轉(zhuǎn)嫁廠家的資源和指導(dǎo)方案，而零售商則出人出力，可以借助當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、風(fēng)土人情、節(jié)假日、店慶日甚至于其老婆孩子的生日都可以做相應(yīng)的促銷活動(dòng)，這樣通過(guò)三四級(jí)市場(chǎng)的點(diǎn)狀攪動(dòng)和彼此影響，將形成兩級(jí)市場(chǎng)的互相拉動(dòng)與滲透，以點(diǎn)帶面，將產(chǎn)品的信息和概念快速擴(kuò)散傳播出去。

　　就在昨天筆者在剛進(jìn)入寫字辦公樓的時(shí)候，遇見(jiàn)清揚(yáng)產(chǎn)品在大廈一層擺了約有三個(gè)地堆，全部是清揚(yáng)洗發(fā)水，而且雇傭了明顯是學(xué)生妹的一群小姑娘在想剛進(jìn)門的人員派發(fā)小瓶裝的清揚(yáng)洗發(fā)水試用裝，整整舉辦了一天�？梢�(jiàn)，現(xiàn)在已經(jīng)有企業(yè)開(kāi)始意識(shí)到消費(fèi)者的教育和產(chǎn)品品牌的傳播不單純需要空中廣告的狂轟亂炸，而且需要一個(gè)點(diǎn)一個(gè)點(diǎn)的去滲透，教育和傳播。

　　第二， 建立客戶與廠家的交流平臺(tái)，使得廠商信息暢通

　　很多日化企業(yè)認(rèn)為服務(wù)是不重要的，其實(shí)并不是這樣，除了一二級(jí)市場(chǎng)消費(fèi)者信息相對(duì)來(lái)說(shuō)透明些外，三四級(jí)市場(chǎng)的消費(fèi)者對(duì)于廠家的產(chǎn)品其實(shí)并不了解，也不關(guān)注，這就需要企業(yè)建立消費(fèi)者檔案庫(kù)，因?yàn)樵谌栈�洗發(fā)水行業(yè)消費(fèi)者一個(gè)很明顯的傾向是消費(fèi)的盲目性和不確定性，這個(gè)月用了飄柔，下一個(gè)月用清揚(yáng)試試，在下一個(gè)月可能是用日本或韓國(guó)出的一款洗發(fā)水試試，甚至更有可能用一瓶歐萊雅也說(shuō)不定。這種不確定性決定了消費(fèi)者的盲目選購(gòu)，很難鎖定某一個(gè)品牌。其根本原因就是消費(fèi)者購(gòu)買這個(gè)產(chǎn)品的時(shí)候不過(guò)是一時(shí)的感性沖動(dòng)，而至于對(duì)這產(chǎn)品使用時(shí)的困惑、不解、甚至抱怨如果不能得到及時(shí)的溝通交流，那么當(dāng)用完這個(gè)產(chǎn)品后也就對(duì)這個(gè)產(chǎn)品失去了信心，最終改旗移幟，更有甚者成為企業(yè)產(chǎn)品反對(duì)者的成員之一，筆者曾做過(guò)調(diào)查和研究，倘若該消費(fèi)者對(duì)該產(chǎn)品的抱怨得不到申訴，那么他在其有生之年將會(huì)不斷向周圍的人重復(fù)地宣講他的“不幸遭遇”，這對(duì)于新品牌的傳播來(lái)說(shuō)是要命的。

　　因此，廠家需要在促銷員、網(wǎng)站、短信、合作伙伴、合作伙伴的業(yè)務(wù)員、零售店老板、以及零售店業(yè)務(wù)員都是溝通交流的窗口，這些資源需要企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一教材，統(tǒng)一口徑。

　　筆者在市場(chǎng)中運(yùn)作中曾見(jiàn)過(guò)有一家日化企業(yè)，要求自己所有業(yè)務(wù)員和促銷員將日常工作過(guò)程中遇到問(wèn)題每人提煉5個(gè)，然后層層上報(bào)匯總，最后提煉出一百個(gè)標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題，再由廠家組織研發(fā)、銷售、顧客專家對(duì)這些問(wèn)題統(tǒng)一制作成標(biāo)準(zhǔn)答案，然后下發(fā)到每一個(gè)業(yè)務(wù)員和促銷員手中學(xué)習(xí)，最后統(tǒng)一考試和抽查，對(duì)于業(yè)績(jī)優(yōu)秀的進(jìn)行額外的獎(jiǎng)勵(lì)。三個(gè)月后每一個(gè)賣場(chǎng)的銷量自然增長(zhǎng)30%，整體銷售量明顯大幅度增長(zhǎng)，這就很能說(shuō)明服務(wù)很重要這個(gè)問(wèn)題。

　　4、區(qū)域割據(jù)，精耕細(xì)作;滾動(dòng)復(fù)制，擴(kuò)張發(fā)展

　　日化行業(yè)強(qiáng)勢(shì)品牌有強(qiáng)勢(shì)品牌的優(yōu)勢(shì)，弱勢(shì)品牌也有弱勢(shì)品牌的長(zhǎng)處，存在就是有道理的，任何一個(gè)品牌都不是一年就能享譽(yù)天下的。因此，在這里筆者基于對(duì)日化行業(yè)的理解，從廣大國(guó)內(nèi)日化二三線產(chǎn)品現(xiàn)狀入手闡述企業(yè)生存直到，品牌升值之途徑。

　　企業(yè)的資源永遠(yuǎn)是稀缺的，無(wú)論是領(lǐng)先者還是跟隨者。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很強(qiáng)大，不可能在很短時(shí)間內(nèi)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那么就要先集中企業(yè)資源求得一塊賴以生存的“根據(jù)地”，這也是企業(yè)立足之本，忌諱的是求速效的盲目擴(kuò)張，因?yàn)橐坏┮粋�(gè)品牌在某一個(gè)區(qū)域受阻，那么要想再?gòu)拇藚^(qū)域中東山再起是有壓力的，除非原區(qū)域內(nèi)所有的經(jīng)銷商都全部辭職不干，換了一批新經(jīng)銷商，而這顯而易見(jiàn)是不可能的。

　　所以，弱小品牌增值的一個(gè)重要的途徑就是聚焦于局部的區(qū)域，通過(guò)資源的集中優(yōu)化，在局部區(qū)域形成絕對(duì)性的優(yōu)勢(shì)，然后通過(guò)市場(chǎng)的不斷滲透與整合，并對(duì)該區(qū)域進(jìn)行精耕細(xì)作，成為自己的“產(chǎn)糧”且“穩(wěn)定的根據(jù)地”。

　　筆者曾在許昌見(jiàn)過(guò)當(dāng)?shù)匾唤凶觥靶陆z源”的日化企業(yè)，該企業(yè)的市場(chǎng)范圍主要集中在許昌區(qū)域范圍內(nèi)，但每年的銷售額卻遠(yuǎn)超那些號(hào)稱建設(shè)全國(guó)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)并進(jìn)行大量鋪貨的企業(yè)，這當(dāng)中奧妙在哪里呢?

　　經(jīng)過(guò)觀察筆者發(fā)現(xiàn)，該區(qū)域性品牌產(chǎn)品只是將其目標(biāo)鎖定在市區(qū)或縣級(jí)市區(qū)的連鎖超市、地方強(qiáng)勢(shì)賣場(chǎng)中，每一個(gè)賣場(chǎng)都有自己的專柜或堆頭，而且配置導(dǎo)購(gòu)人員進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)促銷，尤其在一些大型店面，比如當(dāng)?shù)刈畲蟮摹芭謻|來(lái)”賣場(chǎng)中幾乎周周都有活動(dòng)，筆者曾親歷過(guò)那種現(xiàn)場(chǎng)氣氛和效果，只能用兩個(gè)字來(lái)形容，那就是“專業(yè)”。很多消費(fèi)者從一進(jìn)入日化區(qū)就開(kāi)始感受“新絲源”的不一樣，過(guò)程中有人在吆喝，有人在體驗(yàn)，有人在攔截，有人在勸說(shuō)，有人在配送贈(zèng)品，甚至有人在專門替消費(fèi)者洗發(fā)測(cè)試。而從現(xiàn)場(chǎng)走出來(lái)的消費(fèi)者一個(gè)時(shí)間段內(nèi)抽樣觀察，發(fā)現(xiàn)約有70%的消費(fèi)者手中拿的都是這款并非著名品牌，甚至離開(kāi)了該區(qū)域就見(jiàn)不到的產(chǎn)品居然能在這兒賣的這么好，也不得不令筆者感慨萬(wàn)千。筆者只能這樣說(shuō)，在此地，這一刻，那些國(guó)外大公司根本就不是對(duì)手。

　　而且筆者后來(lái)在許昌其他賣場(chǎng)也見(jiàn)過(guò)這種模式的翻版，可謂“周周有主題，月月有促銷”�？梢�(jiàn)“新絲源”品牌的這種模式在得到標(biāo)準(zhǔn)化的強(qiáng)化后已經(jīng)在當(dāng)?shù)氐玫窖杆購(gòu)?fù)制推廣，其品牌影響力也必然在當(dāng)?shù)胤�(wěn)步提升，因?yàn)楣P者曾對(duì)比其產(chǎn)品售價(jià)，其價(jià)格并不比一線品牌低。

　　5、封閉渠道，專業(yè)路線

　　所有經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)就是在賣出和買進(jìn)之間有自己的利潤(rùn)空間，都希望自己能成為區(qū)域性的獨(dú)家代理，以享有區(qū)域壟斷性的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。這樣就在各地相繼誕生了大大小小的化妝品精品店或日化專賣店或美容洗發(fā)店等各種專業(yè)化或邊緣化的經(jīng)營(yíng)店面。

　　所以，廠家要想使得產(chǎn)品快速推廣，品牌在市場(chǎng)中具有競(jìng)爭(zhēng)力，就不得不考慮渠道的專業(yè)化線路問(wèn)題，而專業(yè)化線路就和渠道的封閉性是休戚相關(guān)的。筆者的建議是，廠家要為這些封閉性渠道開(kāi)發(fā)專業(yè)的日化用品，以和當(dāng)前流通線中銷售的產(chǎn)品分離開(kāi)來(lái)，互不影響，否則勢(shì)必造成渠道沖突，產(chǎn)品力遭到彼此削弱，甚至影響品牌的口碑傳播。

　　典型案例就是歐萊雅，歐萊雅一方面在超級(jí)專業(yè)店中建設(shè)店中店模式，另外一方面卻是直接抓住了產(chǎn)業(yè)鏈的源頭，從其市場(chǎng)表現(xiàn)看，歐萊雅采取了松散式加盟合作的模式，將一二級(jí)市場(chǎng)中那些美容美發(fā)店采取加盟合作的方式，這樣美發(fā)店可以賣歐萊雅的產(chǎn)品，也可以掛歐萊雅的門頭形象，而美發(fā)店的店員在利益的誘導(dǎo)下也都很樂(lè)意為其做推廣和宣傳，這樣就在源頭上形成產(chǎn)業(yè)鏈的品牌傳播和銷售，實(shí)現(xiàn)提前攔截。

　　第二經(jīng)典案例就是薇姿、雅漾、理膚泉為代表的藥妝系列，這些產(chǎn)品系列也是走專業(yè)化路線，僅在藥店封閉銷售，其銷售價(jià)格遠(yuǎn)非在超市和零售店內(nèi)銷售的產(chǎn)品可比，如果說(shuō)一瓶大寶在超市中賣9元的話，那么一瓶雅漾的價(jià)格可能是它的50倍有余，可謂天壤之別。

　　另外一個(gè)典型的案例是只走精品店的以日本資生堂為代表的系列產(chǎn)品，其渠道操作模式純粹就是封閉式的，以其專業(yè)而聞名業(yè)內(nèi)。

　　6、其他策略

　　每一行業(yè)都有其獨(dú)特的特點(diǎn)，每一個(gè)產(chǎn)品都有有待發(fā)掘的潛力，每一個(gè)品牌都有其有待提升的價(jià)值存在。千變?nèi)f化，極難窮盡。在這里筆者僅從行業(yè)的一些典型品牌入手分析其特點(diǎn)以供讀者共享。

　　“聚焦與一點(diǎn)，單點(diǎn)差異化突破”策略。典型案例就是聯(lián)合利華的清揚(yáng)洗發(fā)水，清揚(yáng)定位于去屑這個(gè)概念，但卻是重點(diǎn)打男性這張牌，尋求定點(diǎn)爆破。

　　“傳統(tǒng)為基，創(chuàng)新為本”策略。典型案例是霸王洗發(fā)水，從傳統(tǒng)入手，定位于“中藥世家”，訴求于“藥物養(yǎng)發(fā)護(hù)發(fā)”的概念，漸而衍生出生姜、皂角等植物料材的霸王系列產(chǎn)品。

　　“多點(diǎn)圍攻，協(xié)同出擊”策略。典型案例是索芙特洗發(fā)水，該企業(yè)的產(chǎn)品有漢方系列簇、防脫發(fā)系列簇、負(fù)離子系列簇等概念。每一個(gè)產(chǎn)品簇都擁有一定的市場(chǎng)份額，各自占領(lǐng)不同的消費(fèi)群體。

　　“農(nóng)村包圍城市”策略。典型案例是以立白、奇強(qiáng)為代表的洗滌行業(yè)，這些企業(yè)是從三四級(jí)市場(chǎng)甚至從五級(jí)市場(chǎng)崛起，筆者就曾親歷在農(nóng)村的墻面上至今還有一些寫著“中國(guó)人用奇強(qiáng)”的標(biāo)語(yǔ)口號(hào)。這種策略是打好市場(chǎng)基礎(chǔ)后，再利用其價(jià)格優(yōu)勢(shì)反攻一二級(jí)市場(chǎng)，最終成為國(guó)內(nèi)該行業(yè)銷售三甲之列。

　　總之，沒(méi)有是否最好的策略，只有是否適合于企業(yè)的辦法。存在就是有道理的，每一個(gè)企業(yè)在前進(jìn)和發(fā)展的過(guò)程中都有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，只不過(guò)這種能力沒(méi)有得到釋放而已。正如“羅馬不是一日建成的一樣”每一個(gè)偉大的品牌都是在一分一秒的前進(jìn)中建立起來(lái)的，而品牌的成長(zhǎng)也就體現(xiàn)在企業(yè)建立品牌路途中為消費(fèi)者所提供的價(jià)值積累，每一點(diǎn)，每一滴。

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