A企業(yè)以普藥產(chǎn)品為主，多年來一直依靠商業(yè)運(yùn)作取得了快速發(fā)展，特別是近4年的復(fù)合增長率達(dá)到31%，在小水針領(lǐng)域內(nèi)樹立了穩(wěn)固的地位。然而，企業(yè)也面臨著諸多問題，比如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有待合理化、產(chǎn)品銷售模式有待升級(jí)、銷售管理有待規(guī)范、銷售人員素質(zhì)有待提高……像這樣一家以普藥為主的中小型企業(yè)，在制定年度營銷計(jì)劃的時(shí)候與大型醫(yī)藥企業(yè)有何不同呢？

    宜求穩(wěn)不求急

    改革絕不是一蹴而就的，有變革就有風(fēng)險(xiǎn)。中小醫(yī)藥企業(yè)普遍抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱，企業(yè)即使意識(shí)到了目前存在的問題，明確了將來的改進(jìn)策略，在改革中也必須慎行，要充分考慮到變革可能給企業(yè)帶來的潛在影響，以實(shí)現(xiàn)新老體制的順利過渡。

    A企業(yè)2009年銷售額預(yù)計(jì)將達(dá)2億元以上，已經(jīng)頗具規(guī)模，然而從其營銷模式來看，長期以來一直依靠商業(yè)流通模式，導(dǎo)致部分毛利相對(duì)較高，具有一定特色的“半普藥”、“新藥”等不適合商業(yè)流通渠道的產(chǎn)品始終難以做大。

    根據(jù)這個(gè)情況，首先對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行分析研究，根據(jù)銷售額、毛利水平、市場(chǎng)潛力、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、操作空間等多個(gè)維度將產(chǎn)品分為“純普藥”、“半普藥”、“新藥”，并分別對(duì)應(yīng)了純商業(yè)流通、建設(shè)終端、招商代理模式。接下來，就需要根據(jù)產(chǎn)品梳理的結(jié)果對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行嚴(yán)格的渠道區(qū)隔，以實(shí)現(xiàn)價(jià)格保護(hù)與市場(chǎng)保護(hù)。

    由于企業(yè)目前所有的產(chǎn)品均在商業(yè)流通渠道進(jìn)行銷售，如果短期徹底進(jìn)行產(chǎn)品調(diào)整，現(xiàn)有的銷售規(guī)模將難以保證，且營銷人員的思想觀念、工作方法難以適應(yīng)，新渠道開發(fā)的前期費(fèi)用也難以保障，企業(yè)就將面臨業(yè)績(jī)迅速下滑，同時(shí)費(fèi)用大幅攀升的風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)要先從商業(yè)渠道中拿出銷量不大、毛利空間相對(duì)較高的少數(shù)幾個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行終端建設(shè)，避免對(duì)商業(yè)客戶的較大影響；同時(shí)先利用現(xiàn)有商業(yè)渠道銷售人員的閑暇時(shí)間開發(fā)基層市場(chǎng)，避免了新渠道開發(fā)過大的前期投入，使企業(yè)能分階段、分步驟穩(wěn)步過渡到預(yù)設(shè)的軌道上來。

    宜求用不求全

    企業(yè)發(fā)展到一定階段，往往會(huì)遇到各種問題，但問題也要分主次、分先后來解決。相應(yīng)來講，企業(yè)要首先考慮實(shí)際需要，而非短期內(nèi)健全所有的職能、部門。

    比如，從現(xiàn)代營銷角度來看，A企業(yè)多年來的營銷工作仍處于“銷售層面”，而非“營銷層面”，僅僅依靠?jī)r(jià)格優(yōu)勢(shì)與多年來累積的小水針領(lǐng)域內(nèi)的品牌優(yōu)勢(shì)進(jìn)行銷售，相應(yīng)的市場(chǎng)職能（如產(chǎn)品分析、政策制定、信息收集、活動(dòng)策劃等）、政府事務(wù)職能（政府公關(guān)、目錄增補(bǔ)、招投標(biāo)、質(zhì)量事件）等很多職能都是缺失的。

    由于企業(yè)暫時(shí)急迫需要的是建立起一個(gè)有力的市場(chǎng)部，輔助企業(yè)半普藥產(chǎn)品、渠道順利成長起來；政府事務(wù)部雖然也起著非常重要的作用，但短期一方面難以招到合適的人才，一方面重要性也略低于市場(chǎng)部，因此，在第一期營銷體系中，政府事務(wù)相應(yīng)的職能暫歸市場(chǎng)部擔(dān)當(dāng)，待時(shí)機(jī)成熟，再獨(dú)立發(fā)展為一個(gè)完善的部門。辦事處的構(gòu)建也不需要像大型醫(yī)藥企業(yè)一樣健全所有的職能、崗位，而應(yīng)一切從簡(jiǎn)，夠用即可。

    大型醫(yī)藥企業(yè)在多年的經(jīng)營發(fā)展中已經(jīng)逐步建立起完善的、正規(guī)的管理制度與流程，缺乏的是靈活性；而中小型企業(yè)在管理的規(guī)范化方面要弱得多，相應(yīng)的制度、規(guī)定要么根本就不健全，要么形同虛設(shè)，典型的特點(diǎn)就是以“人治”代替“法制”，制度軟弱無力，過于“靈活”，因而在制定年度營銷計(jì)劃時(shí)應(yīng)偏重于“定”的控制，而非靈活。

    A企業(yè)多年來也積極進(jìn)行了多種營銷模式的探索，由商業(yè)銷售模式為主，嘗試了小規(guī)模自營、個(gè)別產(chǎn)品招商代理、OTC模式等等，卻均以失敗告終，最終導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者失去了信心，員工也逐漸對(duì)新產(chǎn)品、新模式失去了積極性，其癥結(jié)就在管理缺乏規(guī)范性與完善性。因此，企業(yè)必須馬上建立銷售管理制度、辦事處管理制度、人員管理制度等一系列強(qiáng)化管理的規(guī)章制度，并形成相應(yīng)的手冊(cè)，從制度和管理上保障變革的成功。

    宜求定不求活

    宜求法不求謀

    中小醫(yī)藥企業(yè)與大型醫(yī)藥企業(yè)的重要差距之一在于中小企業(yè)普遍缺乏高素質(zhì)的管理人才，因此很容易導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展與企業(yè)家的思想相脫節(jié)，往往是企業(yè)家對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著非常好的構(gòu)想，而企業(yè)的管理水平、資源能力卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到。也就是說，中小企業(yè)往往缺的不是戰(zhàn)略，而是方法。

    A企業(yè)的營銷管理人才非常匱乏，而且現(xiàn)有營銷人員已經(jīng)習(xí)慣了現(xiàn)有銷售模式，公司從上到下只對(duì)商業(yè)銷售模式熟悉，其他模式幾乎完全陌生，即便已經(jīng)為企業(yè)制定了發(fā)展戰(zhàn)略，并進(jìn)行宣教之后，營銷人員仍然不清楚如何來做。因此，工作重心應(yīng)轉(zhuǎn)移到如何將戰(zhàn)略、策略落實(shí)為具體的行動(dòng)方案上來，將每一項(xiàng)工作列出詳盡的流程、規(guī)范、參考方法、行動(dòng)計(jì)劃，真正實(shí)現(xiàn)營銷模式的升級(jí)和管理能力的提升。

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