去年中報顯示，8家服飾業(yè)上市公司共關(guān)店近千家，達芙妮成“關(guān)店王”。而門店遍地開花的傳統(tǒng)女鞋品牌百麗，曾擁有上百億元的銷售額，其市場份額正在被快時尚和電商品牌迅速擠壓。
　　
　　備受業(yè)界關(guān)注的是，作為起家于傳統(tǒng)渠道的體育用品品牌卻在去年的財報逆市增長，集體顯現(xiàn)復(fù)蘇跡象。在體育用品名城泉州，在上周的個別體育品牌年會上，傳遞了在線下門店開店數(shù)增長的積極信號，對于體育品牌來講，經(jīng)過一系列效率提升的改革，傳統(tǒng)的線下渠道依然是支撐增長的強勁動力。
　　
　　體育品牌提速開店
　　

　　在上周舉行的2017年度戰(zhàn)略會議上，361度宣布了五大事業(yè)體都取得了顯著的成績。361度認為，商品體系、渠道組合和品牌傳播三大方面的戰(zhàn)略升級是去年增長因素，也是來年繼續(xù)保持增長的動力。
　　
　　同城另一運動品牌“總統(tǒng)慢跑鞋”的年度戰(zhàn)略會議也對外宣稱，該品牌在過去一年，在傳統(tǒng)渠道取得了不俗的成績。
　　
　　2016年對于總統(tǒng)慢跑鞋是一個終端狂飆的年份，截至年底，總統(tǒng)慢跑鞋已經(jīng)在全國各大省份開設(shè)了千家專賣店，無論是開店速度還是單店銷售額，都翻倍成長，在當今市場高唱電商、線下渠道被看輕的時代，總統(tǒng)慢跑鞋無疑成為中國體育用品行業(yè)2016年一匹黑馬。
　　
　　總統(tǒng)慢跑鞋相關(guān)負責人表示，公司目前已經(jīng)初步完成全國市場布局，短短幾年的時間就完成終端店數(shù)量的快速增長，根本秘訣在于旗艦店模式。在服飾領(lǐng)域，旗艦店具有顯著的品牌營銷功能，不僅集中體現(xiàn)著品牌精神，也是客戶直接與品牌相互交流、集中體驗品牌的溝通場所，是拉動終端銷售的重要場所。
　　
　　據(jù)了解，總統(tǒng)慢跑鞋在全國一、二線城市的特級商圈均設(shè)立了超大面積的品牌旗艦店，如武漢光谷步行街、成都春熙路，以經(jīng)典運動的國際化終端形象成功俘獲消費者的芳心。另外，過去的一年，品牌推廣平臺覆蓋世界女排大獎賽、國際男籃、馬拉松等主流賽事，還簽約突尼斯奧委會、贊助美國NBA的球隊賽場等，進一步助力品牌知名度的提升。
　　
　　行業(yè)復(fù)蘇正在加快
　　
　　事實上，即使是電商盛行時代，并不代表傳統(tǒng)營銷渠道的沒落，相反，線下實體店重視體驗與快捷購買依然是線上無法替代的優(yōu)勢。一直在傳統(tǒng)渠道保持著絕對優(yōu)勢的體育用品行業(yè)，在經(jīng)歷了庫存高企的寒冬后，無論是2015年的財報還是2016年的中報，都在顯示著體育用品行業(yè)復(fù)蘇增長的速度正在加快。
　　
　　在過去的一年，這些品牌在傳統(tǒng)線下渠道都在做同樣的事，就是渠道“瘦身”的變革。通過收縮門店、去庫存及渠道扁平化等一系列供給側(cè)的“瘦身”改革后，經(jīng)歷了業(yè)績衰退、庫存危機和大規(guī)模關(guān)店的體育品牌終于迎來新時代。
　　
　　以特步為例，改進及扁平化分銷渠道，嚴格控制零售存貨等一系列的瘦身改革，使特步的贏利模式更具效率。如將分銷商數(shù)目提升至38家并有意繼續(xù)逐步增加分銷商，將分銷渠道的層級由多層減至兩層。特步分銷商直接擁有的零售店的整體比重已增至占零售店總數(shù)的50%以上，而實時分銷資源系統(tǒng)所涵蓋的特步零售店數(shù)量已超過特步零售店數(shù)目的85%。整體營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)由2014年的77天降至60天，存貨水平較2014年減少30.0%至人民幣3.984億元。
　　
　　同樣地，361度也積極改革提高零售渠道效率，建立以消費者為導(dǎo)向的零售管理體系和可持續(xù)的商業(yè)盈利模式。通過加大投入構(gòu)建產(chǎn)品研發(fā)、品類細分，升級終端支付方式等，361度針對提升單店效益的一系列措施在過去的一年有了顯著成效，2015年財報及2016年財報均顯示了同店銷售實現(xiàn)了攀升。361度表示，將持續(xù)圍繞用戶場景優(yōu)化渠道布局，提升單店單位坪效，增強核心競爭力與快速反應(yīng)能力，以進一步擴大盈利。
　　
　　安踏過去兩年來的表現(xiàn)也代表著本土運動品牌從新店驅(qū)動型擴張模式到提升店效的變革。正是這些精細化管理能力及對供應(yīng)鏈的整合，使其能夠在多項財務(wù)數(shù)據(jù)上領(lǐng)先其他對手。2016年年初的財報顯示，安踏2015年存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為58天，較上一年同期改善0.17天，集團營收賬款亦有改善，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)較上一年同期下降1.84天，達到33天，兩項數(shù)據(jù)顯示，安踏自身及經(jīng)銷商存貨及回款壓力已經(jīng)趨于穩(wěn)定。
　　
　　在經(jīng)營管理中，安踏最早取消了銷售大區(qū)，組織架構(gòu)扁平化，直營店比例逐年提高，品類管理從以鞋、服分類改進為按項目分類，如跑步、籃球、足球等。安踏在全國的大部分店面實現(xiàn)了ERP覆蓋，力推單店訂貨，使安排產(chǎn)品上架周期縮短。
　　
　　專家認為，目前鞋企群雄涿鹿的競爭越來越明顯，無論是傳統(tǒng)的專賣店、商場、鞋業(yè)超市等銷售渠道，都承受著巨大壓力，在線上的B2C模式，也面臨著大量的危機，美其名曰是一場盛宴的電子商務(wù)，其實也是一場沒有硝煙的豪賭，從到處“燒物流”“燒廣告”，每個電商都想先燒出規(guī)模，然后擠壓對手，實現(xiàn)盈利，但把用戶體驗做到極致的才是真正的大贏家。