如何聚合線下黃金流量 洞察客戶需求 打造爆款？ 7-11便利店用百億利潤證明實體零售沒死！

• 2018年3月7日 lihuizhen來源：創(chuàng)業(yè)家 981 62
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  2018-2023年中國藥品零售行業(yè)競爭分析及發(fā)展前景預測報告

  藥品零售研究報告對行業(yè)研究的內(nèi)容和方法進行全面的闡述和論證，對研究過程中所獲取的資料進行全面系統(tǒng)的整理和分析，通過圖表、統(tǒng)計結(jié)果及文獻資料，或以縱向的發(fā)展過程，或橫向類別分析提出論...

賣一瓶水能有高達90%的毛利嗎?賣一個面包能有高達90%的毛利嗎?收入減去成本怎么也不可能啊?但是，這是一個典型的自營思維。

世界上真正的超級物種是7-11。

Seven&11公司是日本零售業(yè)巨頭，世界最大的連鎖便利店集團，創(chuàng)立于1973年11月，在日本和全球擁有便利店、超級市場、百貨公司、專賣店等。

7-11是便利店重要代表，蘊含著深厚的 “線下的經(jīng)營技術(shù)”。當許多流量還在線下的時候，未來長期都存在的時候， 如何強化線下的經(jīng)營技術(shù)，讓線下經(jīng)營所產(chǎn)生的效率不亞于線上?

一、如何聚合線下黃金流量?

值得注意的是，互聯(lián)網(wǎng)巨頭在搶奪線上流量的同時也搶奪線下流量。阿里開了盒馬鮮生，它為什么要跑到線下?因為線下占了80%的流量。

7-11怎么聚合線下的流量?線下店最重要的是位置。怎樣獲得最黃金的位置?

夫妻店只需要做好你的事情，你只需要帶著黃金位置來找我。因為你的黃金位置是我的職業(yè)經(jīng)理人即使去拓展也不一定能拿到，或者沒能力拿到。就算有能力，那個位置是你的，你不肯出讓我也拿不到?？傊隳塬@得黃金位置，這就是最大的隱形資產(chǎn)。

但是，為什么過去你做不好?因為你的基因、能力不夠，沒關(guān)系，我來給你賦能。我來教你怎么做得更好，怎么做得更高效，這樣咱們兩個就形成合力，實現(xiàn)最大的資源共享。我共享了你的黃金位置，你共享了我的經(jīng)營技術(shù)。

賣一瓶水能有高達90%的毛利嗎?賣一個面包能有高達90%的毛利嗎?收入減去成本怎么也不可能啊?但是，這是一個典型的自營思維。

當7-11不再自營的時候，水還是夫妻店在賣，面包還是夫妻店在賣，但是你賣完了，在我賦能的基礎(chǔ)上，我教你如何經(jīng)營商品，如何經(jīng)營物流，如何經(jīng)營好大數(shù)據(jù)，如何提高經(jīng)營坪效……把一個單店所有的能力和技能做到極致，你的盈利效力就會遠遠高于其它夫妻店、街邊小店。這時候高出來的那部分利潤，咱們兩個收益分成。

7-11是一個培訓咨詢公司， 它的成本不是那些商品成本，而是培訓咨詢的能力。 所以我們知道，培訓咨詢那就是人員的費用，它并沒有經(jīng)營現(xiàn)金流的費用。

而人員的覆蓋率可以很寬，因為一個7-11的OFC(政委)，你也可以理解為7-11的顧問、培訓師、督導。他一個人能看8個店，如果你自己經(jīng)營8個店，你算算需要多少人?而他一個人能看8個店，這就是7-11的毛利率遠遠超出你想象的原因。

7-11表面上是一個非常傳統(tǒng)的零售業(yè)，但是骨子里是今天我們當下最流行的思維邏輯——共享經(jīng)濟設(shè)計出來的產(chǎn)業(yè)路由器。

7-11產(chǎn)業(yè)路由器模式：垂直平臺(b2f)

7-11在線下經(jīng)營技術(shù)當中，最重要的一個思想是首先聚合了線下的黃金流量，因為這是成本更低、風險更低的一種方式。7-11可以這么做，我們也可以這么做。這是7-11產(chǎn)業(yè)路由器最基本的邏輯，聚合黃金流量，然后提高它的經(jīng)營效率。

我們首先不把7-11想成一家很大的公司，盡管今天它已經(jīng)很大。7-11經(jīng)營的是一個一個店鋪，一個一個店鋪的效率提升了，那么整個產(chǎn)業(yè)的效率也就提升了。

二、如何洞察客戶需求?

商業(yè)的本質(zhì)：不管社會怎么變化，對客戶需求持續(xù)的洞察是不能改變的。

7-11已經(jīng)發(fā)展45年了，經(jīng)歷了各種經(jīng)濟動蕩，7-11都能把握住它經(jīng)營的基本原理： 持續(xù)的客戶需求洞察，與時俱進的客戶需求洞察，去不斷地完善商品和完善業(yè)態(tài)。 隨著時間的推移，它不是越來越老齡化，而是依然像年輕人一樣煥發(fā)著活力。它不是在看產(chǎn)品，甚至不是在看競爭對手，它的眼睛永遠在看客戶。

當你永遠貼著客戶的需求去不斷地自我完善的時候，那么伴隨著時間的推移，應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境的能力，甚至引領(lǐng)內(nèi)外部環(huán)境的能力會讓你成為一個日益年輕的公司。

來看看7-11的發(fā)展歷程：

成立之初，7-11開始推行24小時不間斷經(jīng)營，把便利作為客戶需要滿足的首位需求時，所有調(diào)整都是圍著客戶的需求在走，背景是人口老齡化、單人、兩人家庭，人口很少，做飯需求降低。

家庭消費吃飯有兩種業(yè)態(tài)： 內(nèi)吃和外吃。 內(nèi)吃是在家里吃飯，外吃是在外面吃飯。伴隨著女性的解放，越來越多的女性也在上班了，沒有時間做飯了。所以除了內(nèi)吃和外吃之外，還有一種中間狀態(tài)，7-11把它稱之為中吃。

中吃： 既不想完全在家里面吃，又不想完全在外面吃。在外面買半成品或者成品回家吃。整個中吃的比例在大幅度地上升。為了滿足需求，7-11開始導入大量即食食品。通過微波爐加熱，顧客能在店里吃，也可以在家里吃。

80年代，24小時已經(jīng)讓人們覺得不夠便利了，這個時候怎么辦呢?需要去政府機關(guān)的公共服務(wù)，7-11能代辦嗎?7-11說，我們就是要把便利做到極致。7-11在日本已經(jīng)不再是一個商品買賣公司，而是變成了公共服務(wù)公司。

90年代，整個日本經(jīng)濟陷入裹足不前時期，同質(zhì)化競爭日益激烈，商家紛紛降價打折。7-11在這樣所謂消費飽和階段看到的不是價格，而是人們對品質(zhì)的追求。

7-11逆勢而上，推出更多高單價的商品和自研商品，更高品質(zhì)的商品讓它再一次在整個便利店行業(yè)當中脫穎而出。

進入千禧年，日本老齡化結(jié)構(gòu)越來越顯著。老年人擁有大量財富，他們年輕時并不舍得花錢。因為年紀大，行走不是很方便，所以誰近誰就能夠攔截這些流量。7-11店與店之間如果有第三家其它的店，這個店就會攔截周邊方圓一定范圍內(nèi)那些老齡化的人口流量。

7-11選擇密集開店，覺得用密集這個詞都不足以表達這個概念，因為是統(tǒng)治型開店，要統(tǒng)治這一片區(qū)域的流量。所以，在黃金地段，在人流密集的地段，7-11的店一個店挨著一個店。在人口老齡化結(jié)構(gòu)背景下，商品安全、安心、品質(zhì)、價格等等成為了帶來流量的重要因素。

通過位置和商品，7-11進一步截留了老齡化結(jié)構(gòu)當中的人口。今天在日本，7-11已經(jīng)不僅僅是年輕人的7-11了，40%的購買者來自50歲以上的中老年人。

2010您左右，受到互聯(lián)網(wǎng)化和電視購物熱潮影響，線上開始崛起。7-11面對這樣的外部環(huán)境的格局，選擇直面它： 在線購物也好，電視購物也罷，好商品在網(wǎng)絡(luò)上，在電視里會出現(xiàn)。同時，我作為終端經(jīng)營渠道同步幫你經(jīng)營。

而今天的優(yōu)衣庫也實現(xiàn)了線上線下全渠道。那么怎么把商品送達顧客手中呢?

物流的最后一公里： 日本很關(guān)注個人隱私保護，受到日本文化影響，7-11變成了特別好的物流場所，商家把貨物配送在7-11。如果你在優(yōu)衣庫網(wǎng)上訂了貨，沒關(guān)系，可以在你家附近，或者是在公司附近的7-11隨時隨地取貨。

當營銷通路和營銷渠道，甚至營銷競爭等各種各樣的方式越來越琳瑯滿目的時候，7-11不僅沒有對抗，反而變成了新營銷形式的一部分。

日本每年都會關(guān)閉2萬個以上的行政、金融和個人商店，而7-11成長為日常生活當中的一部分，成為一站式服務(wù)網(wǎng)點的基礎(chǔ)設(shè)施，甚至可以替代政府、銀行、物流、地震救援的職能，替代各個領(lǐng)域交易職能等，它已經(jīng)變成公共基礎(chǔ)設(shè)施的一部分。

三、如何打造每一個單品爆款?

用戶洞察完成之后就形成了一個一個極致滿足客戶需求的商品、政策、管理方式。極致的單品管理打造每一個爆款，這是提高坪效的重要手段之一。

為何 線下經(jīng)營會遇到難題?空間和時間有限。7-11一個店面只有100平米，容納2900到3000個SKU。任何一個SKU如果不能夠賣得好，就是對7-11坪效的消耗。

把極致的單品做到極致的時候，讓每一個商品都是爆品，讓每一個坪效都能夠產(chǎn)生效能，讓客戶在5分鐘之內(nèi)都能夠產(chǎn)生有效的購買，這些是7-11研究到的淋漓盡致之處。 以老年客群為例，7-11會專門生產(chǎn)健康即食食品，加強老齡化人群的購買。

按照7-11的理念： 一品一功能，一品一市場，一品一客戶。 放在那兒的每一個單品都是有講究的，極致的單品管理來自于極致的用戶需求洞察。

而且單品管理還可以根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境在不斷的發(fā)生變化。極致的單品管理不僅僅有需求洞察，低成本創(chuàng)新，能夠有效的復制也是一種創(chuàng)新。

值得注意的是，7-11有一個很重要的商品選型工作，就是掃描各種經(jīng)營形態(tài)，找到那些已經(jīng)經(jīng)營成功的好爆品。不僅僅是靠自己的需求洞察，同時也去找到那些已經(jīng)被驗證成功的最好爆品，所以它就鎖定了咖啡。

如何把自己的咖啡賣的比麥當勞要好? 7-11的咖啡價格不貴，100日元到150日元之間，但是它的品質(zhì)比麥當勞的品質(zhì)還要好。為什么?咖啡是個復購率極強的產(chǎn)品，你喝得好，又不貴，所以你就會定期買來喝。 售出的5億杯咖啡不僅給它帶來了人流量的增加，進店的顧客不僅僅只是買咖啡，也順便買點什么，7-11通過研究發(fā)現(xiàn)，面包圈和咖啡的搭配率最高，這樣的組合又增加了客單價。

而且，7-11有一個150個人的商品研究團，他們每天去研究，什么樣的商品是爆品，同時每天看數(shù)據(jù)經(jīng)營和數(shù)據(jù)分析。

每一款產(chǎn)品都有它強大的功能，用這種方式把每一平米的績效，每一個坪效都做到極致。 7-11聚合線下黃金流量極大地降低了拓新風險。極致的用戶需求洞察，無論內(nèi)外部環(huán)境怎么變，唯獨不變的是用戶的需求。只要你沿著用戶的需求進行決策，那你就永遠是一個有生命力的公司。

四、打造“千店千面”

大家都知道，數(shù)據(jù)很重要。

實際上，互聯(lián)網(wǎng)就是個數(shù)據(jù)采集手段，各種技術(shù)就是個手段。沒有任何技術(shù)，用一個EXCEL表格也是一個手段，但是你要有這種經(jīng)營意識和經(jīng)營思維。

7-11把數(shù)據(jù)的采集做到淋漓盡致，比如它對店面所在位置的所有數(shù)據(jù)，不僅僅是過去是不是黃金地段，人流量大不大。 你的店在哪里?在酒店附近，公司附近、醫(yī)院附近，還是住宅附近?附近是年紀大的比較多?還是年輕人比較多?

而這些店面數(shù)據(jù)決定了在100平米里面放什么和不放什么。

果店在小區(qū)附近，有一些保質(zhì)期比較長的蔬菜，調(diào)味品、醬油、酸奶什么的就變得比較重要。 如果店在公司的附近，公司上班的職員比較多，白天的即食食品，早餐、午餐、面巾紙就變得很重要。 如果附近高齡的人比較多，且人口相對稀疏。那店里食物的份額要更小一點，因為老年人吃得少。同時老年人行動不方便，甚至要送貨上門等等。

大家都認為連鎖店要標準統(tǒng)一，其實也不盡然。除了品牌形象、標識、經(jīng)營思想和經(jīng)營理念要統(tǒng)一，實際的店鋪要有個性化，千店千面，考慮到周邊特殊群體的真實訴求。

只要用心把你需要進行商品決策經(jīng)營相關(guān)數(shù)據(jù)采集到，這個時候數(shù)據(jù)驅(qū)動經(jīng)營就是有效的，不在于你是線上還是線下的。

實際上，在很早時期7-11已經(jīng)在使用細分的鍵盤。在結(jié)賬那一刻，營業(yè)員會輸入顧客的性別和年齡信息 ，小男，中男、青男、壯男、老男，多少歲的;小女、中女、青女、壯女、老女，多少歲的。

輸入的數(shù)據(jù)用于分析周邊用戶群的狀況，分析不同年齡、性別用戶群的購買偏好。有這個數(shù)據(jù)能夠輔助7-11未來的決策。

大數(shù)據(jù)所積累的過去的數(shù)據(jù)只代表過去的趨勢，并不代表未來的趨勢。 未來數(shù)據(jù)從哪里來?從各個方面、各個緯度的決策當中來。 不要躺在歷史數(shù)據(jù)的肩膀上，一定要基于歷史數(shù)據(jù)看看明天、后天這個禮拜會有什么事情發(fā)生。 所以它真的是人工智能，人工+智能。

7-11只有100平米。100平米在任何時候不允許有死貨，死貨就是賣不出去的東西。 7-11可能不斷完善數(shù)據(jù)采集和算法，但最后那一刻的決策在店主手上。所以出現(xiàn)死貨，店家承擔85%的責任損失，7-11承擔15%的損失。它就是用這樣的方式既不斷完善7-11的數(shù)據(jù)和算法，同時又倒逼每一個店家做好決策。

7-11跟夫妻店之間分配原則：先有一個利潤的保障，高于利潤部分咱們兩個大概五五分成，當然可能是4.5：5.5或5：5，但大概是五五分成。

每個店家都要經(jīng)過一個很重要的培訓——如何進行下單和選貨，限定各種各樣的條件，用這種方式徹底排除死貨，應(yīng)對賣場的變化。

當7-11做到這些的時候，它的績效是中國同行業(yè)的十倍。有很高深的技術(shù)嗎?沒有。 把每一個環(huán)節(jié)做到極致，這是7-11的線下的經(jīng)營技術(shù)所給我們帶來的啟示。

五、賦能共享經(jīng)濟體

7-11不是一家零售公司，而是一家培訓咨詢公司。因為是通過不斷的培訓、咨詢和輔導，幫助每一個店面按照上面的經(jīng)營技術(shù)做到位的。

7-11要把這件事情做到極致，每年不管多高的費用和預算成本，2500個政委要回到7-11總部進行經(jīng)營研討大會。

四十多年來每年如一日，每天進步一點點，每周進步一點點，這就是指數(shù)級的效應(yīng)。所以今天7-11的強大不是因為做了什么驚天動地的事情，而是把每一件想明白的事情想到極致，把每一件想到極致的事情做到極致。

六、新零售再造各個行業(yè)

7-11已經(jīng)以終為始，用新零售再造了各個行業(yè)，各個環(huán)節(jié)的每一家公司。7-11在進程當中共享研發(fā)，共享采購，共享物流，共享IT，共享金融。

7-11創(chuàng)始人對7-11的定義是什么呢?沒有把它叫做新零售，而是定義為制造型零售業(yè)的服務(wù)升級。共享制造，反向制造，符合客戶需求的制造，零庫存的制造構(gòu)成了更高效的制造產(chǎn)業(yè)鏈。

不僅制造是如此，高效體現(xiàn)在制造也體現(xiàn)在物流。 7-11不同的商品有常溫的、有冷凍車的、有冷藏車的。不同的品類用不同的車，然后不同的時間送不同的東西，它一天可以送三次。

為什么送三次?因為貨架是有限的，我要讓有限的貨架陳列最高效的產(chǎn)品。我用貨物都在車上的方式彌補庫存不足，用這種方式極大降低了店面的庫存。

制造業(yè)和零售業(yè)最大的難題是什么?庫存。

7-11供應(yīng)鏈效率高，庫存不僅用貨品的陳列解決，也用極強、極精準、極精細化的物流配送解決。所以它構(gòu)成了一個全新的物流體系，甚至今天正在改變金融業(yè)。 7-11背后有一個很大的盈利機構(gòu)叫seven銀行。

90年代初，他們調(diào)研得知很多人覺得銀行的ATM機部署得不方便，希望在7-11有一個ATM機，因為離得近。7-11也覺得沒問題，就跟銀行尋求合作，可是那個時候整個日本銀行都有一個規(guī)則，休息日從ATM機上取錢需要手續(xù)費，更貴一點。 這樣客戶就很不方便，我本來就是為了方便取的，結(jié)果周末還要更貴一點，那我就不愿意取，不愿意取就滿足不了方便的訴求。7-11跟所有的銀行要求，能不能一致收費呢?沒有一個銀行答應(yīng)。

7-11說，你不答應(yīng)，我自己開銀行。

當它把客戶需求放在第一位，作為戰(zhàn)略經(jīng)營方針的時候，好事自然來。在整個日本銀行業(yè)低迷的時候，7-11銀行逆勢增長，三年之內(nèi)實現(xiàn)了盈利，這是所有銀行從來沒有達到的速度。

更重要的是客戶取錢，哪能只取錢呢?取完錢不就得順便買點什么嗎?所以又極大提高了銷量。

回到當今的中國，當增量經(jīng)濟不再的時候，存量經(jīng)濟怎么產(chǎn)生更大的經(jīng)濟效能?以產(chǎn)業(yè)鏈為核心的效率提升、成本降低。通過線下經(jīng)營技術(shù)的升級，我們每一個有著線下巨大隱形資產(chǎn)、隱形流量的公司，都能夠獲得重生。

為什么它的盈利能力比肩阿里?因為今天阿里是互聯(lián)網(wǎng)時代的基礎(chǔ)設(shè)施，而7-11成為線下實體經(jīng)營時代社會神經(jīng)末梢的基礎(chǔ)設(shè)施，這就是它的價值所在。

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