近日，可口可樂宣布取消首席營銷官(ChiefMarketingOfficer，CMO)一職，改設(shè)首席增長官(ChiefGrowthOfficer，CGO)。

在官方的表述中，“可口可樂把全球市場營銷、客戶及商務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略整合成一個(gè)職能，由新創(chuàng)立的職位首席增長官領(lǐng)導(dǎo)?！比蚴袌鰻I銷毫無疑問就是曾經(jīng)首席營銷官的職責(zé)，而客戶及商務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略，聽起來更像是一項(xiàng)更具前瞻性的任務(wù)。“之所以快速調(diào)整組織架構(gòu)，一方面是為了業(yè)務(wù)增長，一方面為了更快響應(yīng)消費(fèi)者、客戶、以及其他系統(tǒng)方面的需求?！奔磳⑸先蔚腃EOJamesQuincey在聲明中強(qiáng)調(diào)。

如此看來，將于5月份走馬上任的這位首席增長官 FranciscoCrespo面臨的是一項(xiàng)不小的挑戰(zhàn)，他需要整合現(xiàn)有的業(yè)務(wù)增長和未來的戰(zhàn)略需求。簡而言之，他需要平衡公司的短期和長期目標(biāo)。短期和長期目標(biāo)發(fā)生沖突是常見的公司治理難題，很少有人能夠做到“雙手同樣靈活使用”，公司組織也是一樣。

同樣靈活地使用雙手，被稱為“雙手性”(ambidexterity)，這一概念首先被學(xué)者RobertDuncan在1976年應(yīng)用于管理矛盾的研究中?！敖M織二元性”(Organisationalam-bidexterity)最廣泛的定義是對開發(fā)與探索之間的平衡：既對現(xiàn)有的資產(chǎn)進(jìn)行充分的開發(fā)，以確保其當(dāng)前穩(wěn)定的收益，同時(shí)又具備能力進(jìn)行充分的探索，以確保其未來的生存能力。

其背后邏輯在于，任務(wù)環(huán)境對組織的要求在一定程度上是時(shí)常沖突的。

舉個(gè)簡單的例子：以可口可樂為代表的快速消費(fèi)品行業(yè)常常在重大節(jié)假日期間提供打折促銷，對于市場營銷人員來說，他們被告知的任務(wù)可能是盡可能多地在一段時(shí)間內(nèi)完成更多的銷量。但這一行為可能導(dǎo)致兩個(gè)結(jié)果：一是實(shí)際的收入增長也許并沒有正常銷售來得更高——單價(jià)下降了;二是長遠(yuǎn)來講，損害了公司品牌的美譽(yù)度——這件商品居然要打折才能賣出去。

還有一種可能是營銷人員進(jìn)行大量投入之后，一件產(chǎn)品變得非常熱銷，但負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈的部門并沒有協(xié)調(diào)好，導(dǎo)致原本暢銷的產(chǎn)品最后因?yàn)楣?yīng)短缺，并沒有為公司帶來應(yīng)有的收益。

又或者，可口可樂過去一年在市場上有大量的投入用于品牌的提升和對消費(fèi)者的把握，但“一個(gè)品牌”(OneBrand)的戰(zhàn)略，還未直接帶來銷售的提升。

研究顯示，只要發(fā)生類似這樣的事情，營銷人員就常常要為此擔(dān)責(zé)，并被指責(zé)為將自己定位為廣告專家，而不是增長驅(qū)動(dòng)因素。事實(shí)是，營銷部門并沒有能夠在一家公司里占據(jù)足夠重要的地位，可以讓他們調(diào)動(dòng)起其他戰(zhàn)略、產(chǎn)品、運(yùn)營等資源部門通力協(xié)作，甚至部門之間有的時(shí)候還會(huì)為爭奪公司資源發(fā)生矛盾。營銷人員被視為成本因素而非增長因素，更談不上對公司戰(zhàn)略的支撐，CEO無法指望靠CMO為公司持續(xù)獲得利潤和客戶。

可口可樂在2016年的業(yè)績并不樂觀：其全年銷售額為418.63億美元，同比下降了5.49%，凈利潤65.27億美元，較前一年下降11.25%。這已經(jīng)是連續(xù)第四年下降，新任CEO需要迅速采取行動(dòng)以扭轉(zhuǎn)公司的業(yè)績頹勢。

于是我們看到，可口可樂的新任CGO未來將直接向CEO匯報(bào)，同時(shí)他也將擁有更多職權(quán)?？梢源_定的是“首席增長官”將直接領(lǐng)導(dǎo)營銷團(tuán)隊(duì)，其余團(tuán)隊(duì)人員配置仍未公布。

可口可樂選擇的解決方案是建立一套制度，把權(quán)力集中到一個(gè)人身上，賦予CGO權(quán)力去統(tǒng)籌協(xié)調(diào)營銷和其他與增長相關(guān)的部門。這種方案允許個(gè)人在面對開發(fā)和探索的抉擇時(shí)，就如何調(diào)配資源和時(shí)間做出自己的判斷，符合學(xué)者Birkinshaw和Gibson所說的“情境性二元性”。情境性二元性已成為一種高階能力，影響組織內(nèi)部的不同部門和不同層級(jí)，具體包括規(guī)范、引導(dǎo)、支持、信任等方面。“增長”的概念并不是可口可樂率先提出的，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最早出現(xiàn)相關(guān)職位。Facebook和LinkedIn是硅谷最先成立增長團(tuán)隊(duì)(GrowthTeam)的兩家企業(yè)，增長團(tuán)隊(duì)由各自的VP(VicePresident)負(fù)責(zé)。LinkedIn的最新數(shù)據(jù)顯示，已經(jīng)有超過2000人擁有CGO職位。而媒體公司和機(jī)構(gòu)是最早明確提出CGO這一職位的。

雖然目前還沒有更詳細(xì)的報(bào)告闡述這一職位為公司帶來的收益，咨詢公司RussellReynoldsAssoci-ates最近出具的CGO研究報(bào)告顯示，總結(jié)CEO的看法，CGO不僅僅是增強(qiáng)版CMO。他們是以增長為中心的品牌建設(shè)者，是值得信賴的CEO顧問，以及能夠協(xié)調(diào)相互矛盾的議程的內(nèi)部連接者。除了促進(jìn)公司層面增長的好處之外，創(chuàng)建CGO角色還為組織帶來了一些額外的好處，包括提高效率，降低官僚作風(fēng)和提高透明度和問責(zé)制。

不過，有了CGO并不能夠高枕無憂。即便將營銷、客戶及商務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略整合成一個(gè)職能，CGO仍然不得不在自己的麾下分別建立不同的部門。問題的關(guān)鍵又回到了開頭：如何協(xié)調(diào)部門間關(guān)系，如何制定目標(biāo)，讓有自己的一套人員、結(jié)構(gòu)和文化的每一個(gè)部門，能夠有針對性地整合，以確保資源和能力的使用，都與公司的戰(zhàn)略保持一致?