百億之后　海瀾之家走向何方？

• 2017年7月24日 LiuYang來源：中國服飾 834 51
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海瀾之家商業(yè)模式的獨特之處在于它圍繞著18-35歲男士大眾化服裝消費市場的核心需求，以“高性價比”、“品質(zhì)感”和“解決方案”為導向，基于固定的產(chǎn)業(yè)贏利分配模型，構(gòu)筑了一條由前端風險共攤式產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟、后端托管經(jīng)營式渠道加盟、無導購自選式門店管理組成的快速轉(zhuǎn)動

　

? 　在越是發(fā)展較為成熟的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)創(chuàng)新商業(yè)模式的空間就越為廣闊。極致理性、分化的顧客價值會成為企業(yè)創(chuàng)新的直接牽引，促使企業(yè)對日臻完善的產(chǎn)業(yè)配套進行重新組織，從而徹底擺脫同質(zhì)化競爭的桎梏。汽車、IT、家電、服飾等諸多產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷程表明，告別過去傳統(tǒng)僵化的垂直一體化模式和簡單分包的非完全一體化模式，轉(zhuǎn)而采用顧客視角出發(fā)、靈活多變的新型垂直一體化模式，正在成為新時期領(lǐng)軍企業(yè)的取勝之匙。

　　海瀾之家的逆勢崛起一方面固然是由于它在國內(nèi)服飾消費需求的快速分化中聰明地選擇了最具規(guī)模增長潛力的細分市場，另一方面也正是因為它恰當其時地順應了國內(nèi)服飾產(chǎn)業(yè)鏈組合模式的漸進演變趨勢。海瀾之家模式未必值得國內(nèi)其它服飾企業(yè)效仿，但剖析其模式背后的嚴謹邏輯、模式未來面臨的系統(tǒng)威脅以及未來可能的演繹路徑卻勢必能夠為國內(nèi)企業(yè)的商業(yè)模式重構(gòu)與創(chuàng)新提供更多的啟迪和思考。

　　海瀾之家模式簡析

　　海瀾之家商業(yè)模式的獨特之處在于它圍繞著18-35歲男士大眾化服裝消費市場的核心需求，以“高性價比”、“品質(zhì)感”和“解決方案”為導向，基于固定的產(chǎn)業(yè)贏利分配模型，構(gòu)筑了一條由前端風險共攤式產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟、后端托管經(jīng)營式渠道加盟、無導購自選式門店管理組成的快速轉(zhuǎn)動的、創(chuàng)新型產(chǎn)業(yè)鏈條。

　　大眾化與規(guī)?；氖袌鲞x擇——海瀾之家成就百億的市場母體與動力引擎

　　海瀾之家的目標市場選擇無疑是聰明的，因為它在幾乎所有服飾企業(yè)都叫囂著向“時尚化”轉(zhuǎn)型、熱捧“個性細分”概念的時代保持了一份難得的清醒，堅定執(zhí)著地始終專注于大眾男裝市場。大眾也是一種細分，沒有個性更是普遍的個性。事實證明，海瀾之家選擇堅守的正是當時最具規(guī)模增長潛力的細分市場，“中高端市場日趨細分、大眾市場走向集中”如今早已被演繹成國內(nèi)服飾市場的常態(tài)化格局。

　　同時，這也是一片對企業(yè)各項能力要求并不那么復雜的市場。本質(zhì)上，大眾化男裝市場仍然是由規(guī)模主導的市場，這就決定了海瀾之家既不需要像風格化服飾品牌那樣對研發(fā)設(shè)計環(huán)節(jié)進行重點投資，也不需要像快時尚品牌那樣對供應鏈體系進行徹底的柔性化改造。那么，海瀾之家又是憑借什么才在這片看似最為簡單傳統(tǒng)、但又充斥著無數(shù)競爭者的紅海市場脫穎而出?

　　事實上，我們現(xiàn)在可以輕而易舉地用一組形容詞來對海瀾之家進行清晰定義：具有極高性價比和一定品質(zhì)感的大眾化男裝一站式解決方案提供商?！皹O高性價比”和“一定品質(zhì)感”是對理性消費時代大眾消費者基本需求的精準把握，“一站式的解決方案提供”既為那些不熱衷逛街試衣的男士顧客提供了服飾采買的極端便利，同時又使海瀾之家能夠規(guī)避中國傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型背景下國內(nèi)單品類服飾品牌的渠道危機，為后來基于差異化的連鎖專賣模式實現(xiàn)門店的快速復制與擴張創(chuàng)造了必要的前提。

　　理性顧客價值創(chuàng)新是海瀾之家的生存與發(fā)展之本，同時也是海瀾之家商業(yè)模式成功運轉(zhuǎn)的核心，而顧客價值與商業(yè)模式之間的嚴密邏輯也正是推動著海瀾之家不斷逆勢增長的動力之源。

　　“虛擬公司”與產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟——海瀾之家百億模式的創(chuàng)新運轉(zhuǎn)之輪

　　雅戈爾、七匹狼和海瀾之家大概可以作為國內(nèi)服飾產(chǎn)業(yè)鏈組織模式變遷的三個時代象征：精品定位的雅戈爾必須要采取垂直一體化模式實現(xiàn)對全產(chǎn)業(yè)鏈的完全掌控，并以相對較高的產(chǎn)品價格支撐由此帶來的高昂成本;風格化的休閑品牌七匹狼只有采取聚焦設(shè)計與品牌營銷的分包經(jīng)營模式才能實現(xiàn)規(guī)模的快速擴張;海瀾之家更是通過對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈合作關(guān)系的深度重組，打造了一家由產(chǎn)業(yè)鏈上下游緊密聯(lián)系的“虛擬公司”，才將“高性價比”、“品質(zhì)”與“解決方案”這一組看似相互矛盾的價值完美融合。

　　差異化的價值組合定位決定了海瀾之家的產(chǎn)業(yè)鏈模式設(shè)計面臨著天然的悖論：全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營可以在保障產(chǎn)品品質(zhì)的同時將企業(yè)總體經(jīng)營成本降至最低，但卻難以提供由全品類服飾構(gòu)成的一站式解決方案，并且需要大量資本投入和犧牲擴張速度;傳統(tǒng)非完全一體化的分包經(jīng)營模式可以通過開放式的商品組織較易實現(xiàn)對解決方案的提供，但過多流通環(huán)節(jié)勢必會提高企業(yè)的經(jīng)營成本從而蠶食產(chǎn)品的價格優(yōu)勢，并且也難以保障產(chǎn)品品質(zhì)，傳統(tǒng)訂貨制模式更會讓海瀾之家承擔巨大的庫存風險。

　　海瀾之家的創(chuàng)新之處就在于它通過對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈合作關(guān)系的深度重組，打造了一種基于“虛擬經(jīng)營”的新型垂直一體化模式，從而無縫融合了兩種模式的優(yōu)勢并實現(xiàn)了對組合價值的同時交付。它通過生產(chǎn)分包開放式地組織商品，但通過盈利分成模型的提前約定和存貨允許退貨的承諾實現(xiàn)總體成本控制和庫存風險分攤。特殊的經(jīng)銷體系(只設(shè)一級代理、加盟商只承擔財務投資人角色、公司負責門店經(jīng)營)使海瀾之家既規(guī)避了多流通環(huán)節(jié)帶來的高加價率(得益于盈利分成模型和定價權(quán))，又在不需要承擔過大投資壓力的前提下實現(xiàn)了門店規(guī)模的迅速擴張。

　　本質(zhì)上，海瀾之家是以顧客價值為導向，通過重建全新的產(chǎn)業(yè)合作關(guān)系，打造了一家由產(chǎn)業(yè)鏈各方踴躍參與、贏利與風險共攤的“虛擬公司”。因此它不需要承擔全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營隱含的剛性風險，卻能夠開放式地組織全品類商品并且嚴格控制產(chǎn)品交付的總體成本，它不需要企業(yè)在高速成長期承擔過高的資本投入，卻依然能夠?qū)崿F(xiàn)門店規(guī)模的快速擴張并且實際掌握產(chǎn)品的最終定價權(quán)。

　　海瀾之家價值與模式系統(tǒng)創(chuàng)新收獲的成效有目共睹，但卻并不意味著其它國內(nèi)服飾企業(yè)都要去進行無差別的模仿，它只能為我們打開未來競爭創(chuàng)新的思路并提供產(chǎn)業(yè)鏈模式設(shè)計的系統(tǒng)邏輯，因為海瀾之家模式本身的未來依然存在很多的探討空間。

　　個性化消費升級與極致化超限競爭——海瀾之家模式面向未來的持續(xù)生存挑戰(zhàn)

　　個性化消費升級與極致化超限競爭正在促使中國服裝消費進入一個全新時代，讓包括海瀾之家在內(nèi)的那些在過去同質(zhì)化消費市場依靠產(chǎn)能規(guī)模、渠道擴張和品牌知名度推廣獲得成功的品牌企業(yè)面臨著持續(xù)生存的的危機與挑戰(zhàn)：

　　個性化消費時代價值定位的單一化。個性化需求取代同質(zhì)化需求、專業(yè)化消費取代從眾化消費，互聯(lián)網(wǎng)所創(chuàng)造的信息對稱與商品選擇的無限多樣性正在使個性意識覺醒的顧客對各類服飾產(chǎn)品的理性價值產(chǎn)生了近乎完美的苛求。他們既要求世界領(lǐng)先的時尚性、又要求款式的快速更新與極高的性價比(于是產(chǎn)生了Zara)，他們既要求穿著的舒適性、品質(zhì)的穩(wěn)定性，又要求購買的便利性和較高的性價比(優(yōu)衣庫)，他們既要求品牌的奢侈尊貴，又要求極致的店鋪體驗與可以承擔的價格(MK)……同樣，海瀾之家過去的消費群體在基本的質(zhì)量要求之余也越來越開始對服裝提出新的要求，他們希望著裝更加得體、面料更加舒適、款式更加個性、門店最好還能提供良好的體驗與人性化的服務，當然，這一切都還得建立在它一如既往的保持性價比優(yōu)勢的基礎(chǔ)之上。作為以基本款為主要特征的國民男裝品牌，消費的全面?zhèn)€性化升級無意將會給海瀾之家?guī)韮r值定位的系統(tǒng)化挑戰(zhàn)。

　　超級競爭時代競爭模式的傳統(tǒng)化。由同質(zhì)化競爭與破壞性創(chuàng)新疊加的超級競爭正在成為中國服裝產(chǎn)業(yè)競爭的新常態(tài)。一方面，以規(guī)模和知名度為核心驅(qū)動力的同質(zhì)化增長模式使得國內(nèi)服裝企業(yè)對產(chǎn)能規(guī)模、門店數(shù)量、廣告資源等各項要素資源的爭奪趨向白熱化，促銷戰(zhàn)、價格戰(zhàn)、人海戰(zhàn)術(shù)更是成為企業(yè)招攬顧客和刺激購買的常規(guī)化手段。另一方面，各種植根于新興模式從而徹底顛覆傳統(tǒng)競爭壁壘的破壞性創(chuàng)新層出不窮，尤其是互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)下個體顧客的標簽化和長尾細分的實現(xiàn)、試錯成本的趨零和反向定制的實現(xiàn)、品牌營銷的精準化和渠道的扁平化使得各類新興品牌有機會通過創(chuàng)新商業(yè)模式來深耕個性細分市場，依靠個性需求的深度滿足和極高的性價比優(yōu)勢成為細分顧客心目中的專屬品牌。裂帛的小眾品牌定位與韓都衣舍的試錯式產(chǎn)品開發(fā)機制都是這方面的典型例證。它們對國內(nèi)服裝產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)則進行了重新定義，傳統(tǒng)企業(yè)過去所賴以生存的核心要素已經(jīng)非但不能繼續(xù)成為企業(yè)未來的競爭力，反而會可能成為需要企業(yè)花費大量精力去處理的長期負債。開店意味著虧損擴大，關(guān)店代表著業(yè)績下滑，如同過去的李寧、安踏一樣，過去幾年進行門店瘋狂擴張的海瀾之家或許在不遠的將來也將面臨這種模式轉(zhuǎn)換的悖論與陣痛。

　　深化產(chǎn)業(yè)控制，完美交付價值——從百億到千億，海瀾之家未來之路如何演繹

　　海瀾之家的成功在于它通過新型產(chǎn)業(yè)鏈合作模式的構(gòu)建實現(xiàn)了以“性價比”、“品質(zhì)感”和“解決方案”為核心的組合價值創(chuàng)新。但并不徹底的價值創(chuàng)造仍然決定了其現(xiàn)有模式仍然只是幫助企業(yè)在成長期實現(xiàn)低成本、低風險的高速擴張的過渡型商業(yè)模式，未來繼續(xù)深化企業(yè)對產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)供應等環(huán)節(jié)的產(chǎn)業(yè)控制，并對企業(yè)的渠道終端體系進行進一步的改造，是海瀾之家實現(xiàn)顧客價值完美交付并成就真正偉大服飾平臺的必由之路。

　　重點投資研發(fā)環(huán)節(jié)。在這個顧客需求逐漸苛刻的年代，產(chǎn)品質(zhì)量保障已經(jīng)成為服飾消費的基礎(chǔ)性需求，顧客更加重視的要么是風格化的時尚設(shè)計要么是輕便舒服的穿著體驗。對于大眾風格定位的海瀾之家而言，如何效仿大眾服飾的鼻祖優(yōu)衣庫，始終通過對面料、內(nèi)芯等原材料的功能性研發(fā)保持產(chǎn)品舒適性的持續(xù)領(lǐng)先，將是企業(yè)未來繼續(xù)深化“品質(zhì)”定位、保持與提升產(chǎn)品競爭力不得不考慮的戰(zhàn)略舉措。

　　提升時尚化設(shè)計能力。面向大眾服裝消費的時尚化個性升級，質(zhì)量大眾品牌全球領(lǐng)導者優(yōu)衣庫也開始推出風格化的設(shè)計師系列，寄希望于通過部分款式的時尚化、潮流化來迎合年輕一代消費者的需求。從門店呈現(xiàn)效果來看，位于優(yōu)衣庫大店一角的時尚化款式區(qū)的加入也確實給傳統(tǒng)以清一色基本款為特征的傳統(tǒng)形象帶來一抹不同以往的亮色。同樣，面向大眾化質(zhì)量市場的海瀾之家也應當在時尚化設(shè)計能力上進行強化，以產(chǎn)品的年輕化、時尚化與品牌宣傳的個性化形成互動，促進品牌面向未來的個性化升級。

　　深度控制生產(chǎn)供應環(huán)節(jié)。即使固定盈利分成模型使產(chǎn)品的總體交付成本達成了最優(yōu)，但諸多產(chǎn)業(yè)增值環(huán)節(jié)的存在仍然使得這種成本最優(yōu)實際上是對現(xiàn)有模式的一種妥協(xié)。為了保障提供“最高性價比”的商品，海瀾之家是否需要效仿同樣以性價比著稱的ZARA，實現(xiàn)對生產(chǎn)供應環(huán)節(jié)的更深層次控制，徹底消滅各個產(chǎn)業(yè)鏈增值環(huán)節(jié)的冗余價值，同樣是海瀾之間需要思索的命題。當然，為了提供“一站式解決方案”，海瀾之家未必一定要親自涉足多樣化產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，通過投資參股等方式進一步加深與現(xiàn)有供應鏈合作伙伴之間的關(guān)系可能是海瀾之家的最佳選擇。

　　改造渠道終端體系。如同海瀾之家的品牌口號“男人的衣柜”，一站式解決方案是海瀾之家為顧客提供的重要價值，簡而言之就是為顧客提供男裝搭配與購買的便利性。但這種基于實體門店的便利性提供如今顯然受到了來自互聯(lián)網(wǎng)的嚴峻挑戰(zhàn)，大眾風格男裝服飾體驗價值的缺失未來可能將更進一步加劇互聯(lián)網(wǎng)模式對于海瀾之家現(xiàn)有渠道體系的沖擊。Trunk Club等“按月訂購”模式能夠根據(jù)顧客的穿衣風格提供量身定制的服飾搭配建議和全系列服飾的定時配送與試穿，它所提供的便利性是否比海瀾之家更進了一步呢?同時，海瀾之家過去的門店數(shù)量驅(qū)動型增長模式未來將面臨日益高昂的渠道成本，要想在徹底消滅中間流通環(huán)節(jié)的互聯(lián)網(wǎng)品牌面前繼續(xù)保持極致的性價比優(yōu)勢，同樣需要海瀾之家對現(xiàn)有的渠道終端體系進行徹底的改造。

　　在傳統(tǒng)的全產(chǎn)業(yè)鏈一體化經(jīng)營模式和簡單的非完全一體化分包經(jīng)營模式之外，海瀾之家為國內(nèi)服裝服飾企業(yè)提供了產(chǎn)業(yè)鏈組織模式構(gòu)筑的另外一種思路。海瀾之家模式設(shè)計的出發(fā)點以及成功運轉(zhuǎn)的核心都在于其對理性顧客價值的組合創(chuàng)新，但現(xiàn)有的模式仍然是一種過渡性的模式，因為它對顧客價值的創(chuàng)造并不徹底。只有繼續(xù)深化對產(chǎn)業(yè)鏈重點環(huán)節(jié)的控制，并對部分環(huán)節(jié)作出相應的改造，實現(xiàn)顧客價值的完美交付，海瀾之家未來才能夠真正成為中國服裝產(chǎn)業(yè)新時代的領(lǐng)軍企業(yè)。

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