超級(jí)老板指南：培育人才 打造績(jī)效更佳團(tuán)隊(duì)

• 2017年9月11日 ZhangHongYuan來(lái)源：哈佛商業(yè)評(píng)論 328 14
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參照本超級(jí)老板指南，我們都能更好地培育人才，打造績(jī)效更佳的團(tuán)隊(duì)，最終讓公司和行業(yè)更有活力，更持續(xù)性發(fā)展。

　　如果你觀察某行業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的員工，會(huì)發(fā)現(xiàn)他們中有一半人曾為同一位著名領(lǐng)導(dǎo)者工作過(guò)。

　　在職業(yè)橄欖球隊(duì)中，32名美國(guó)國(guó)家橄欖球聯(lián)盟(NFL)主教練中，有20名都在比爾·沃什的“舊金山49人隊(duì)”中受訓(xùn)過(guò)，或間接受到過(guò)他的培訓(xùn)。在對(duì)沖基金業(yè)，數(shù)十名朱利安·羅伯遜的門生都成為了優(yōu)秀基金經(jīng)理。從1994到2004年，與拉里·埃里森工作關(guān)系密切的11名非退休高管中，有9名離職后成為其他公司CEO、董事會(huì)主席或COO。

　　再看看拉夫·勞倫(Ralph Lauren，拉夫·勞倫服飾品牌創(chuàng)始人)、拉里·埃里森(Larry Ellison，甲骨文創(chuàng)始人)、朱利安·羅伯遜(Julian Robertson，老虎基金創(chuàng)始人、避險(xiǎn)基金界的教父級(jí)人物)，他們都以商業(yè)模式、產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新聞名于世，創(chuàng)造出數(shù)十億美元的價(jià)值。但有一點(diǎn)讓他們有別于其他商界領(lǐng)袖：培養(yǎng)人才。他們不僅塑造組織，還會(huì)識(shí)人用人，培育下一代領(lǐng)導(dǎo)者?！俺?jí)明星”已不足以用來(lái)形容他們，他們是“超級(jí)老板”。

　　“超級(jí)老板”在培養(yǎng)人才方面的杰出成就并非源于天賦異稟，而是在選人和用人時(shí)采取特定做法，我們都能學(xué)習(xí)這些做法，并將之運(yùn)用到各自公司中。

　　選才不拘一格

　　超級(jí)老板首先會(huì)挑選特別有天分的員工——那些不僅推動(dòng)公司前進(jìn)，而且能改寫成功定義的人。正如《周六夜現(xiàn)場(chǎng)》(SNL)制片人洛恩·邁克爾斯所言：“如果你看到周圍的人覺(jué)得：‘上帝，他們都太厲害了’，那你應(yīng)該選對(duì)了地方”。

　　以下是他和其他人的選才方式。

　　聚焦人才的智力、創(chuàng)造力和靈活性

　　超級(jí)老板最看重以上3大特性。超級(jí)老板希望員工從新角度看待問(wèn)題，處理突發(fā)狀況，快速學(xué)習(xí)，并在任何崗位上都能表現(xiàn)突出。休閑餐飲業(yè)的創(chuàng)新者，“牛排和啤酒”(Steak and Ale)連鎖餐廳創(chuàng)始人諾曼·布林克(Norman Brinker)就是證明。里克·伯曼(Rick Berman)在成功創(chuàng)立一家游說(shuō)公司前，曾在布林克手下工作。他回憶說(shuō)，布林克“不喜歡只會(huì)打一壘的人，他要的是面面俱到的棒球手”。對(duì)多面手的重視讓餐飲界的一代高管紛紛崛起，包括澳拜客連鎖牛排屋、中餐連鎖P.F. Chang's和漢堡王的CEO。

　　破格提拔，慧眼識(shí)人

　　超級(jí)老板當(dāng)然在乎過(guò)往業(yè)績(jī)，但他們也會(huì)給那些缺乏業(yè)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)、甚至沒(méi)有大學(xué)學(xué)歷的人機(jī)會(huì)。馬蒂·斯塔夫(Marty Staff)曾為拉夫·勞倫工作，后來(lái)成為Hugo Boss美國(guó)區(qū)CEO。勞倫有一次曾將一名秀場(chǎng)模特提拔為女裝設(shè)計(jì)總監(jiān)，“沒(méi)有其他原因，就是因?yàn)樗龑?duì)服裝非常有悟性”。在醫(yī)療巨頭HCA集團(tuán)，托米·弗里斯特(Tommy Frist)甚至提拔理療師擔(dān)任高管，就是因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)了他們的閃光之處。

　　因?yàn)椴粫?huì)對(duì)人才抱有先入為主的刻板印象，超級(jí)老板往往對(duì)女性和少數(shù)族裔接納度更高。超級(jí)老板也不會(huì)拘泥于傳統(tǒng)面試過(guò)程，而是劍走偏鋒，利用偏題怪題或仔細(xì)觀察識(shí)人。當(dāng)拉夫·勞倫面試候選人時(shí)，會(huì)讓他們解釋當(dāng)時(shí)穿著的服裝以及原因。

　　讓職位或組織適應(yīng)人才

　　超級(jí)老板會(huì)抓住時(shí)機(jī)，調(diào)整崗位甚至組織，來(lái)適應(yīng)新人才。在工業(yè)光魔公司，喬治·盧卡斯的員工甚至沒(méi)有崗位描述。根據(jù)需要和人手情況，他們被分配到不同項(xiàng)目的不同任務(wù)上。這與傳統(tǒng)的HR做法大相逕庭，但恰恰反映出超級(jí)老板處理任何事務(wù)都保持開放創(chuàng)新的心態(tài)。

　　接受離職

　　聰敏、有創(chuàng)意和靈活的員工在職場(chǎng)上往往也比較快節(jié)奏。有些人可能很快會(huì)換工作。超級(jí)老板對(duì)此沒(méi)有意見。他們明白，自己團(tuán)隊(duì)中人才的質(zhì)量比穩(wěn)定性更重要，因此將人員流動(dòng)視作尋找新星的機(jī)會(huì)。以1997年探索傳播創(chuàng)始人約翰·亨德里克(John Hendricks)為例。當(dāng)時(shí)他的副手理查德·艾倫(Richard Allen)被挖去掌管《國(guó)家地理》的營(yíng)利部門。亨德里克雖然希望艾倫留下，卻從未想拖他的后腿。最終亨德里克意識(shí)到，他寧愿讓曾經(jīng)的戰(zhàn)友艾倫去領(lǐng)導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司。

　　此類態(tài)度還帶來(lái)另一個(gè)優(yōu)勢(shì)：一旦有風(fēng)評(píng)說(shuō)，你的員工不僅能在你公司里成功，也可以在其他公司成功，世界將對(duì)你敞開大門。超級(jí)老板幾乎不需要花功夫招聘，因?yàn)樗麄兠曉谕?，人才自?huì)送上門來(lái)。

　　激發(fā)潛能，親授經(jīng)驗(yàn)

　　超級(jí)老板還有開發(fā)員工潛力的獨(dú)門絕招。按某位門生的話說(shuō)，拉里·埃里森最強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，是他“讓杰出員工完成不可能完成之事”的能力。我也從其他超級(jí)老板那里聽到過(guò)類似的故事。從他們身上可總結(jié)出以下原則：

　　設(shè)立高標(biāo)準(zhǔn)

　　超級(jí)老板對(duì)團(tuán)隊(duì)所能達(dá)成的目標(biāo)自信滿滿。他們的要求極高，標(biāo)準(zhǔn)極嚴(yán);他們的態(tài)度可以用“完美才是足夠好”來(lái)概括。

　　但超級(jí)老板不僅僅只會(huì)鞭策員工追求結(jié)果，還能讓員工充滿自信并感受到獨(dú)一無(wú)二之處。邁克爾·魯賓在20世紀(jì)80年代是盧卡斯電腦動(dòng)畫集團(tuán)的一名年輕員工。他回憶起盧卡斯說(shuō)起數(shù)字電影的未來(lái)，以及他們可以做什么時(shí)，給他帶來(lái)的震撼和改變?！爱?dāng)時(shí)我只有22歲，聽著他描繪未來(lái)，深受感染。我的事業(yè)就此改變”。

　　成為師長(zhǎng)

　　超級(jí)老板是特別高效的授權(quán)者。精選出聰明、志向遠(yuǎn)大、適應(yīng)力強(qiáng)的員工，并為他們指引未來(lái)方向，如此一來(lái)，超級(jí)老板就能對(duì)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力產(chǎn)生信任。

　　超級(jí)老板還積極關(guān)注細(xì)節(jié)，并參與員工工作。HCA的托米·弗里斯特?fù)碛酗w行員執(zhí)照，他會(huì)駕駛飛機(jī)帶下屬參加公司活動(dòng)，利用飛行時(shí)間指導(dǎo)員工手頭的工作。我將之比作傳統(tǒng)手工藝作坊里的師徒關(guān)系。和能工巧匠類似，超級(jí)老板傳授門生極多的寶貴實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)監(jiān)督他們進(jìn)步、提出指導(dǎo)意見和反饋，并且在需要時(shí)與員工并肩工作。

　　超級(jí)老板的教導(dǎo)還包括領(lǐng)導(dǎo)力和人生經(jīng)驗(yàn)?，斏儇浐图覙?lè)福前董事長(zhǎng)盧克·范德維爾德就接受過(guò)卡夫前CEO邁克爾·邁爾斯(Michael Miles)的指點(diǎn)，在與下屬共事，以及微觀管理間把握好尺度。邁爾斯建議范德維爾德盡量與員工密切共事，來(lái)“激發(fā)能力”，但也不能過(guò)于密切，以免“限制能力”。

　　鼓勵(lì)階段性變化

　　我研究的所有超級(jí)老板都會(huì)比傳統(tǒng)組織中的老板提供更多晉升機(jī)會(huì)。他們做出發(fā)展和晉升決定不完全依賴“能力模型”，而是根據(jù)具體情況，為那些證明了自己價(jià)值的門生定制職業(yè)路徑。朱利安·羅伯遜的門生切斯·科爾曼(Chase Coleman)作為技術(shù)分析師加入老虎基金。他離開時(shí)，羅伯遜交給他2500萬(wàn)美元幫助他成立自己的基金。蓋瑞·布魯姆(Gary Bloom)是甲骨文前執(zhí)行副總裁，后來(lái)成為了Veritas的CEO?！凹坠俏淖钌瞄L(zhǎng)的一件事是，不斷委以員工新的責(zé)任。”布魯姆說(shuō)道。

　　與離職員工保持聯(lián)絡(luò)

　　對(duì)超級(jí)老板而言，為門生提供幫助是一項(xiàng)長(zhǎng)期使命。哪怕員工已經(jīng)離職，超級(jí)老板仍會(huì)繼續(xù)為他們出謀劃策、擴(kuò)展人脈。恰特-戴廣告公司前創(chuàng)意總監(jiān)肯·賽高說(shuō)，盡管他在20世紀(jì)90年代中期，只為杰伊·恰特工作過(guò)3年，但只要他換工作，就會(huì)給恰特打電話?！巴ǔ２怀^(guò)兩三個(gè)小時(shí)，恰特就會(huì)給我回電，”賽高回憶說(shuō)，“他會(huì)給我建議，他就是那樣的人?！?/p>

　　超級(jí)老板的行動(dòng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了傳統(tǒng)意義上最優(yōu)秀的老板。他們獨(dú)具識(shí)別英才的慧眼，并以出人意料的方法聘用人才。他們嚴(yán)于律己，以身作則，建立起師徒關(guān)系。如果他們的門生有了更大的目標(biāo)和更好的機(jī)會(huì)，他們欣然接受并與門生保持聯(lián)系。

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