聯(lián)想和華為 海外印象截然不同的兩家企業(yè)

• 2017年9月19日 lihuizhen來源：虎嗅APP-Elliott Zaagman 826 50
• 繁體

盡管都是中國企業(yè)全球化發(fā)展的典型代表，聯(lián)想和華為卻有著截然不同的世界觀、企業(yè)文化，采取的也是截然不同的全球化策略。而在中國科技企業(yè)爭相出海的大背景下，這兩種發(fā)展觀也會對其他出海企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略起到重要影響。

幾個月前，作者和一位朋友吃飯。她曾在中國不同的科技企業(yè)工作多時,見識頗多?，F(xiàn)在，她在BAT中的一家做人力資源方面的工作。

我們都知道，包括BAT在內(nèi)的諸多中國科技企業(yè)現(xiàn)在為了走出去，融入全球化進程可謂是“八仙過海，各顯神通”;不過在我這位朋友看來，不管他們采用什么方法，從根源上說，道路只有兩種：“聯(lián)想模式”和“華為模式”。

我這位朋友的論斷也得到了她國外同行的認可。一位北美的資深獵頭就認為，“如果你的簡歷上有華為或聯(lián)想的工作經(jīng)歷，那將使你非常有競爭力?！?/p>

與此同時，全球著名廣告巨頭WPP也將聯(lián)想和華為列為中國出海企業(yè)中最強大的兩個品牌。事實也的確如此。位列世界500強企業(yè)第226位的聯(lián)想在世界范圍內(nèi)有52000名員工，而華為的規(guī)模甚至還要超過聯(lián)想。華為在500強企業(yè)中排名第83位，在全球范圍內(nèi)有多達180000名員工。聯(lián)想70%的營收來自海外市場，而在這一項上，華為也不低，為60%。

不過，盡管都是中國企業(yè)全球化發(fā)展的典型代表，聯(lián)想和華為卻有著截然不同的世界觀、企業(yè)文化，采取的也是截然不同的全球化策略。而在中國科技企業(yè)爭相出海的大背景下，這兩種發(fā)展觀也會對其他出海企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略起到重要影響。因此，梳理二者各自的發(fā)展路徑就顯得很有必要。

別相信任何人 VS 每個人都值得信賴

首先我們來看兩家員工是如何看待自己的企業(yè)的。在聯(lián)想這邊，大部分雇員都相信，聯(lián)想所崇尚的是樂觀、互信的企業(yè)價值觀;而華為則對信任一詞嗤之以鼻。

“員工在華為學到的第一件事就是：不要相信任何人。”一位在華為和聯(lián)想都有工作經(jīng)歷的員工如是說。

“在聯(lián)想，員工們的預設判斷是：每個人都值得信賴。直到這位員工確實遇到了例外情形，他才有可能稍微改變下看法;但在華為卻不是這樣。在這里，每個人都覺得，其他人不靠譜。甚至在經(jīng)過長時間的共事，在他自己也覺得這位同事‘很靠譜’的時候，他仍然會在心中對其保持距離?！?/p>

“我喜歡這里的一個原因是，這里很禮貌。中國不少科技企業(yè)在開會時常常出現(xiàn)兩個員工一言不合就互相指責的情形。但在聯(lián)想，這樣的情況極少發(fā)生。我當然不是說聯(lián)想開內(nèi)部會議的時候就沒有不同聲音，我想強調(diào)的只是，即使出現(xiàn)意見不合的情況，公司也會鼓勵員工用禮貌、恭敬的方式表達自己的看法?！?/p>

相反，華為由于其領導人的軍人經(jīng)歷，公司的文化充滿了軍事色彩。人們常把華為這個特色稱為“狼性文化”。

“在華為，所謂‘狼性文化’就是：要么你吃掉別人，要么你就被別人吃掉。而這當然會讓公司的內(nèi)部競爭變得非常激烈。不過話說回來，這樣的文化也讓公司在面對外部壓力的時候，更能調(diào)動起每個人的工作激情?！?/p>

從這個角度看，這種不輕松、不友善的工作環(huán)境也是領導人有意為之的結(jié)果。

“我覺得華為從來就沒想把員工往‘工作使人快樂’之類的價值觀去領。華為一直在中國四五線城市‘招募新兵’，在那里，大量有技術的年輕人拿到了人生中的第一桶金。”

華為希望他的每位員工都能保持“饑餓感”，它給員工展示的發(fā)展邏輯是：只要努力工作，就能拿到高收入;只要業(yè)績出色，就能不斷升職。這套觀念是華為發(fā)展的核心，它成功的讓其在保持高速增長的同時還能有效壓低經(jīng)營成本。

雖然這種理念聽上去簡單粗暴也并不討喜，但對于特定的員工，它又是十分奏效的。

“當我完成項目的時候，我收獲了巨大的滿足感。我的工作是為偏遠地區(qū)架設電信基礎設施，而我對于這項工作十分自豪，因為我的工作將使那里的人和世界相聯(lián)?！?/p>

這句話出自一位“華為老兵”，他在公司工作了16年、在世界上五十多個國家留下過足跡。

員工的家庭，重要嗎?

華為創(chuàng)始人兼CEO任正非有一個知名的故事。盡管這個故事有著不同的版本，但其整體敘事框架大同小異。據(jù)說華為一位高管曾向任正非提出申請，希望能將其工作地點由深圳改換到北京，原因是其妻子和家人都在那里。

任正非先是問他，“你就不能讓你的家人也來深圳嗎?”而后，當他知悉該高管的家庭難題后，任正非嚴肅而直白的告訴他：

“哦，那你離婚吧?！?/p>

盡管這件事無法證實，但這個傳說本身所傳遞出的信息即是，在華為，員工的忠誠度和奉獻精神是第一位的。很多后來在華為“建功立業(yè)”的員工在初到公司時，就簽訂了一份“奮斗者協(xié)議”。協(xié)議中明確提到，員工需主動放棄年假和加班補貼。

華為公司絕大多數(shù)精英人才與管理層決策者都是“奮斗者俱樂部”的“會員”。對于這些有著數(shù)十年“會員年齡”的員工來說，華為是他們的第一個也是唯一一家公司。

顯然，“資深會員”的存在會提升公司的凝聚力，但另一方面，這也讓“局外人”更難進入公司高層。

“在華為工作，就像是搬進了一個小城鎮(zhèn)，所有同事和領導都在此居住?！币晃蝗A為前員工說，“即使你在公司已有5年，甚至10年的工作經(jīng)歷，但只要你的家庭不在這里定居，你仍有可能被同事和領導視為‘局外人’?！?/p>

這種“奮斗者”式企業(yè)文化在“胡蘿卜加大棒”式的政策影響下，得以強化。按照華為的內(nèi)部政策，在公司服務時間越久的員工，所獲分紅也越多。這意味著很多級別不高但在公司夠久的員工所獲得的收入會比某些級別高但服務時間不長的員工要高。

與之相對，華為的另一條政策是“有去無回”：

“一般來說，離職的員工再想回來，公司都是不歡迎的。”一位前華為人力資源專家說，“當然，在極特殊的情況下，也會有例外發(fā)生，但總體來看，這種情況十分罕見?！?/p>

這和聯(lián)想的態(tài)度形成了鮮明對比?！半x職很正常，有的是因為家庭原因，有的則是渴望更高的薪水和發(fā)展機會?！甭?lián)想的人力資源高管解釋道。“但我們發(fā)現(xiàn)，很多員工出走多年后還是會選擇回來，因為他們發(fā)現(xiàn)，沒有比聯(lián)想更好的地方了。而只要他們想回來，公司都會很歡迎?！?/p>

“全球化的組織 ”與 “處理國貿(mào)事務的中國企業(yè)”

在經(jīng)營國際市場時，兩家企業(yè)的風格也是大相徑庭。我身邊幾乎每一位對這兩家企業(yè)有深度了解的朋友都會得出這樣的結(jié)論：“聯(lián)想，在很多方面上看，確實是一家全球化公司。而華為，則更像是一家中國企業(yè)在處理其國際業(yè)務。”

聯(lián)想CEO楊元慶一直都在強調(diào)公司的國際化身份。2014年，在接受《哈佛商業(yè)評論》的采訪時，記者曾問到，“中國企業(yè)應向美國企業(yè)學習什么，以及美國企業(yè)應該向中國企業(yè)學習什么?” 楊元慶干脆利落地答道：“我覺得兩國企業(yè)都應該向聯(lián)想學習?！?/p>

在楊元慶看來，聯(lián)想不只是一家國內(nèi)企業(yè)，它的內(nèi)在基因是國際化。

國際化意味著本土化。而這正是聯(lián)想所擅長的。

在組建公司的海外辦事處的時候，聯(lián)想只帶極少數(shù)中國員工去到當?shù)?分公司的主體成員都是當?shù)厝?。?lián)想相信，只有給本地員工充分的信任，才能真正打開當?shù)氐氖袌觥?/p>

“在全球化與本土化之間，我們會找到一個合適的平衡點。我們會努力激發(fā)當?shù)貑T工的工作積極性，提升他們應對全球化市場的業(yè)務能力和創(chuàng)新能力?！甭?lián)想首席多元官Yolanda Conyers說。

“我們相信，當我們能真正激勵到員工時，他們不僅能為公司帶來更高質(zhì)量的產(chǎn)品，也能使我們的產(chǎn)品更貼合不同消費人群的消費需求?！?/p>

但在華為則是另一番景象：公司的全部海外分支機構就像是環(huán)繞在行星周圍的諸多衛(wèi)星。而那個行星，就是華為在深圳的總公司。

在運營海外分公司時，華為會帶著大量本國核心團隊前往當?shù)?，他們一直以不信任當?shù)貑T工而聞名于業(yè)內(nèi)。

“如果這個員工不是中國人，那不管他賺的多少，不管他頭銜多么顯赫，他都不會獲得公司的實權?！币晃蝗A為前員工說。

另一位華為外籍前員工講述的更為詳細：

“當我們在海外工作時，中國員工會私下討論公司議題，我們外國人根本無從知曉。很多時候他們跟我們講的話與他們實際做的根本就是兩回事?！?/p>

追根溯源，最初開拓國際業(yè)務的方式?jīng)Q定了兩家企業(yè)在國際擴張道路上的不同路徑。聯(lián)想通過收購國際知名品牌開啟了他們的發(fā)展之路，而華為則像經(jīng)營根據(jù)地一樣，不停地把深圳的運作模式復制到其在海外的分公司。

對完成大規(guī)模收購項目的聯(lián)想來說，公司在當?shù)氐奈幕诤瞎ぷ鞑粌H是至關重要，甚至可以說是形勢所迫。

“他們不可避免的會遇到文化問題，這是他們當時面對的最棘手的難題?！币晃辉鴧⑴c2005年聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務的前員工如是說。

聯(lián)想的應對方式，是將文化挑戰(zhàn)作為公司的頭等要務來抓。他們專門成立了一個項目組來處理公司的文化融合事宜?，F(xiàn)在看來，聯(lián)想的舉措不僅深刻影響了后來的中國企業(yè)，也對很多國外企業(yè)起到了示范作用。

當聯(lián)想為解決文化融合問題而奔波勞碌的時候，華為則在步步為營的開辟其海外市場。華為的目標大多是發(fā)展中國家，其業(yè)務項目則是為那里的人們鋪設電信基礎設施。在那里，適應當?shù)匚幕m然也很重要，但絕對稱不上是緊迫。

“華為在文化問題上采取的方略是那種‘碾壓式’的?！币晃辉o華為公司做過語言和文化培訓的美國企業(yè)家說道：

“他們從不認為公司應該適應當?shù)匚幕?，他們只是在不停的用海量的工作項目來推進其在海外分公司的運營工作。在華為看來，文化問題并不是個長線挑戰(zhàn)，它只是個看上去令人分神的議題。而當你在為一個個短期目標奮斗時，這些‘令人分神的議題’自然會被束之高閣。”

這種策略自然給華為帶來了短期成功，但從長遠上看，它人為的加劇了公司與當?shù)貑T工和當?shù)匚幕氖桦x感，而這顯然影響到了公司在海外市場，尤其是在發(fā)達國家市場的聲望。

從國外雇主評分網(wǎng)站Glassdoor.com顯示出的數(shù)據(jù)來看，盡管兩家企業(yè)在總分上都沒有超過4星，也都沒能達到谷歌或希爾頓那樣的高度，但當我們聚焦不同類型的海外市場時，兩家企業(yè)的特征就顯露出來了。在發(fā)達國家，聯(lián)想的分數(shù)雖然說不上有多高，但至少在平均水平以上;而華為的答卷則是完全意義上的“不及格”：

幾乎在每一個發(fā)達國家，華為的分數(shù)都要低于3星。在有的國家，這個分數(shù)甚至還可能更低。唯一的例外是瑞典，那里的員工因為拿到了相對更高的收入而收獲了相對更高的“工作幸福感”。

但即使是在瑞典，當?shù)貑T工的抱怨和其他地區(qū)也無明顯不同：對當?shù)匚幕头扇狈ψ鹬?、?nèi)部交流問題尤其是語言障礙明顯。

當然，類似的抱怨在聯(lián)想的答卷上也能看到，不過相比于華為所面對的激烈的指責，聯(lián)想只能說是小巫見大巫。

反之，當我們聚焦發(fā)展中國家以及中等收入國家的市場時，華為的表現(xiàn)就是另外一番光景。盡管在這些地方，華為所拿到的分數(shù)也算不上驚艷，但相比于其在發(fā)達國家市場上的不及格表現(xiàn)，這個數(shù)字已經(jīng)有了顯著提升。相形之下，聯(lián)想在這些地方的表現(xiàn)反而不及華為：

為什么華為在發(fā)達國家和發(fā)展中國家所收到的反饋會有如此巨大的反差?在訪問了多位相關人士之后，我得出的結(jié)論是，這和“第一桶金效應”密切相關。

發(fā)展中國家市場的員工和華為在中國招募的員工類似，他們出身相對貧寒，履歷也比較普通。他們渴望打破階層的桎梏，獲得高收入，實現(xiàn)自身價值。然而現(xiàn)實是，那些高收入的職位他們很難獲得，而華卻給他們提供了機會。盡管在華為工作也會面臨很多困難，但相比于得到的回報，這些困難也都不足為懼了。

相反，在那些發(fā)達國家，很多求職者出身中產(chǎn)階級，他們對工作體驗有著更高的要求。而華為往往難以滿足他們的需求。

但即使是在發(fā)展中國家市場，華為也時常和當?shù)貑T工發(fā)生糾紛。

2016年，The Sahara Reporters報道了華為尼日利亞分公司的一系列違規(guī)操作。華為被指控偷稅漏稅，觸犯外籍員工(這里指中國籍員工)人數(shù)限制法案，還放任簽證已失效的中國員工滯留尼日利亞。除此之外，華為還因為拒絕為當?shù)啬崛绽麃唵T工開設培訓課程而違反當?shù)胤伞崛绽麃喺?guī)定企業(yè)必須要給當?shù)貑T工提供培訓課程。

更早的2010年，華為被印度政府調(diào)查，原因是他們在當?shù)剞k事處所制定的規(guī)矩：印度人只能進入研發(fā)部門前兩級，二級以上都是中國人。

今年五月，300多人在華為約翰內(nèi)斯堡的辦事機構門口示威，導致30人被警方逮捕。原因是華為選擇用發(fā)短信的方式解雇當?shù)貑T工，而且一下子就開掉了上百人。

華為在聘用外籍員工時屢屢遇到各種麻煩，與其根深蒂固的企業(yè)文化密切相關。如前所述，華為公司的許多“奮斗者們”畢生服務于華為，對公司的認同感十分強烈。但這種認同感本質(zhì)上是排他的。外來人員想要融進“奮斗者圈子”并不容易。

“外籍員工在華為所遇到的所謂不公平待遇其實并非外籍員工獨有。即使是中國員工也會遇到類似難題。”一名曾為華為服務半生的中國籍華為前員工說道。

華為海外業(yè)務依賴大量本國員工的另一原因其固有的管理模式。

為了讓海外的中國高管專注于工作，避免出現(xiàn)“結(jié)黨營私”的情形，華為在海外推行“輪崗制”。一位經(jīng)理在當?shù)毓ぷ魅哪昃蜁徽{(diào)任他處。而新來的領導為了方便管理自然也要帶來他所信任的老部下，這樣一來，當?shù)氐闹袊鴨T工越來越多?！霸谶@個管理模式體系下，本地人根本就沒有晉升機會”，一位華為前經(jīng)理如是說。

聯(lián)想和華為在管理文化上的區(qū)別也和兩個公司領導的個人經(jīng)歷有關。我們不妨看下這兩家公司的董事會：

根據(jù)公司官方網(wǎng)站所言，華為的17位高管都在1997年以前入職，且無一外企工作經(jīng)歷，無一海外求學經(jīng)歷。

相比之下，聯(lián)想的董事會更為國際化：

除了在人才招募方面強調(diào)全球化與多元化，聯(lián)想的另一大特點是，中方領導人在面對文化碰撞問題時，態(tài)度更為開放。

“楊元慶和喬健都是全球化的企業(yè)領袖。他們愿意在碰撞中學習他國文化，他們愿意擺脫‘舒適區(qū)域’，嘗試新的挑戰(zhàn)。他們是地地道道的中國人，卻有著全球化的開放視野?！?Yolanda Conyers 對聯(lián)想的管理層贊不絕口。

反之，當我和華為的一名前高管聊到全球化視野下企業(yè)的文化融合問題時，他的回答卻是，

“我覺得他們根本就不在乎這件事。”

為何在國內(nèi)人們對兩者的態(tài)度截然相反?

盡管兩家企業(yè)在國外的聲名迥然不同，但在國內(nèi)，華為才是更受歡迎的那一個。多數(shù)企業(yè)更傾向于將華為，而非聯(lián)想，視為可供學習的典范。這與兩家企業(yè)最近的表現(xiàn)密切相關。

在2005年收購IBM的PC業(yè)務后，聯(lián)想一直保持著穩(wěn)步發(fā)展的平穩(wěn)勢頭，還一度雄踞全球PC出貨量榜首。不過近幾年來，聯(lián)想的表現(xiàn)有些掙扎。2015年，聯(lián)想開始虧損;盡管一年后聯(lián)想就止跌盈利，但是其在PC市場的份額卻逐年縮水，更糟的是，服務器和智能手機業(yè)務也一直難以獲得盈利?？偟膩砜?，現(xiàn)在的聯(lián)想正處于困難期。

相比之下，華為最近的發(fā)展態(tài)勢要稍好一些。盡管華為2016年的營收提升了32%，但其凈利潤卻只是和前年持平。同時，其7.1%的毛利潤增長率也是近十年來最低值。不過這也與他們在研發(fā)上的巨額投入有關。

但在廣大中國人心目中，華為近些年的存在感與日俱增。在中國，華為高端手機的銷量僅次于蘋果和三星;而在中低端手機方面，華為的“榮耀系列”在與小米和VIVO的爭奪中也完全不落下風。在中國，使用華為手機的人隨處可見，但使用聯(lián)想手機或者是摩托羅拉系列手機的人卻并不多見。現(xiàn)在，在中國市場和海外市場的同時助力下，華為已經(jīng)超越蘋果成為全球第二大手機品牌。(譯者注：目前華為在全球市場份額位居第三)

最后，華為讓中國人收獲了民族自豪感。

“我對中國企業(yè)能生產(chǎn)出世界級水平的智能手機而感到驕傲?！币晃恢袊吖芨嬖V我。

“華為能有今天，完全是白手起家，一步一個腳印努力的結(jié)果;而聯(lián)想(之所以成功)不過是因為他們收購了IBM?！蔽业囊晃恢袊聦ξ艺f。

最后的思考

我需要澄清的是，我做這番比較并非是在鼓吹其中某家企業(yè)去學習另一家企業(yè)。因為在我看來，聯(lián)想和華為都有著強大的品牌實力。

華為在很多方面都做得非常出色，比如他們始終不渝的在產(chǎn)品質(zhì)量上下功夫;比如他們一直在朝著自己設定的長遠目標穩(wěn)步前行。而現(xiàn)在，他們已經(jīng)造出了讓世界驚嘆的產(chǎn)品，他們也確實是在用自己的努力打消著外國人對于中國科技的偏見。

不過現(xiàn)在的形勢是，太多國內(nèi)企業(yè)在看到華為的成功后開始盲目效法。他們以為只要有了發(fā)展戰(zhàn)略和必要資源，就無須與海外市場的員工搭建互惠互信的工作伙伴關系，而這顯然大錯特錯。

一位同時在這兩家企業(yè)有過工作經(jīng)歷的商業(yè)領袖的話對我頗有啟發(fā)。他說：

“對于國際貿(mào)易雙方來說，文化之間的不同與區(qū)隔就像一座橋梁。在聯(lián)想這邊，我認為喬健最為人稱道的一點，在于她敢為人先，在于她有決心去成為最先過橋的那群人。只有當前人成功過橋，才有更多后來者愿意去追尋他們的腳步，從這個角度上說，我覺得喬健的努力是在讓世界連在一起。不過很可惜，我在華為身上完全看不到那樣的勇氣與決心。”

橋，當然不是一個舒適的地點。不過走過去，認識橋?qū)γ娴娜藚s是一個建立信任的過程，一個自我實現(xiàn)的過程，和一個對世界施加正面影響的過程。而這自然要比單純的去盤算著如何控制他人要高明得多。從這個角度上說，盡管聯(lián)想現(xiàn)在的發(fā)展勢頭并不理想，但它在全球化的世界中扮演的角色卻要比單純的賺錢要重要。因為他們展現(xiàn)出的是海納百川的領袖氣質(zhì)。

延伸閱讀

推薦閱讀

猜您喜歡