生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)園——普洛斯REFITs運作案例解析(上）

• 陳博 2023年9月8日 來源：中研網(wǎng) 1195 77
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在實際控制資產(chǎn)快速增長的同時，普洛斯表內(nèi)資產(chǎn)的年均增速僅為14%，顯著低于實際控制資產(chǎn)的增長，從而實現(xiàn)了輕資產(chǎn)的擴張。根據(jù)測算，如果完全采用傳統(tǒng)的物業(yè)自持模式，要想達到350億美元的管理資產(chǎn)規(guī)模，普洛斯的負債率將從當(dāng)前的50%上升到75%，周轉(zhuǎn)率將下降1/3至0

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1、以基金模式實現(xiàn)輕資產(chǎn)擴張

普洛斯以不足20億美元的資本金投入撬動了200億美元的基金資產(chǎn)，使實際控制資產(chǎn)規(guī)模達到350億美元，同時表內(nèi)資產(chǎn)的年均增速僅為14%，顯著低于實際控制資產(chǎn)的增長，從而實現(xiàn)了輕資產(chǎn)的擴張。

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作為全球最大的物流地產(chǎn)企業(yè)，普洛斯構(gòu)筑了兩項核心競爭力，一是遍布全球的規(guī)?；锪骶W(wǎng)絡(luò)吸引了DHL（敦豪）、聯(lián)邦快遞等第三方物流公司的合作，二是其定制開發(fā)和供應(yīng)鏈整合服務(wù)吸引了許多大型企業(yè)集團，并由此開拓了新市場。2002年普洛斯應(yīng)最大客戶DHL的要求，為其在日本定制開發(fā)物流園區(qū)，并由此進入了亞洲市場；2005年又為聯(lián)合利華定制開發(fā)在中國的物流園區(qū)，由此拓展了中國區(qū)業(yè)務(wù)，目前公司約一半項目是定制開發(fā)的。定制開發(fā)要求物流地產(chǎn)企業(yè)集投資、開發(fā)、運營于一體，而規(guī)?；奈锪骶W(wǎng)絡(luò)則要求公司在激烈的競爭環(huán)境中實現(xiàn)快速擴張，這兩項競爭力都要求龐大的金融資源支持，因此，與中國的地產(chǎn)企業(yè)一樣，普洛斯也多次面臨資金鏈問題。1999年，其啟動基金管理模式。

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1999年，普洛斯成立了第一只私募基金-PrologisEuropeanFund（普洛斯歐洲基金），從19位機構(gòu)投資人處募集了10億歐元，主要用于收購普洛斯手中的成熟物業(yè)。收購后，普洛斯不再直接控股這些物業(yè)，但通過與基金公司簽定管理協(xié)議，仍負責(zé)物業(yè)的長期運營并收取適當(dāng)管理費用，同時作為基金的發(fā)起人和一般合伙人，獲取業(yè)績提成。

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2000年，普洛斯又發(fā)起了3只私募基金，到2008年時，旗下基金總數(shù)達17只，目前仍保有15只基金，其中美國本土基金12只（總投資規(guī)模102億美元，普洛斯投入資本10億美元），歐洲基金2只（總投資規(guī)模97億美元，普洛斯投入資本8.5億美元），亞洲基金1只（總投資規(guī)模1.5億美元，普洛斯投入0.2億美元）。這15只基金的總投資規(guī)模超過200億美元，而普洛斯自身投入資金僅為18.7億美元，平均占有20-30%權(quán)益，其余資金來自42位機構(gòu)投資人，再加上50%的負債率杠桿，普洛斯以不足20億美元的資本金投入撬動了200億美元的基金資產(chǎn)，使實際控制資產(chǎn)規(guī)模達到350億美元，是其1998年奉行基金管理模式前的10倍。

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在實際控制資產(chǎn)快速增長的同時，普洛斯表內(nèi)資產(chǎn)的年均增速僅為14%，顯著低于實際控制資產(chǎn)的增長，從而實現(xiàn)了輕資產(chǎn)的擴張。根據(jù)測算，如果完全采用傳統(tǒng)的物業(yè)自持模式，要想達到350億美元的管理資產(chǎn)規(guī)模，普洛斯的負債率將從當(dāng)前的50%上升到75%，周轉(zhuǎn)率將下降1/3至0.16倍水平。

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在基金模式的推動下，普洛斯的規(guī)模迅速做大，1998年其管理的成熟物業(yè)及在建物業(yè)總數(shù)為1145處，而2004年時達到1994處，增長了74%，可出租面積則從1.13億平方英尺增長到2.98億平方英尺，增長了164%，管理資產(chǎn)規(guī)模從36億美元增長到156億美元，增長了3.35倍，年均增長率28%。2004年，普洛斯進一步提出未來5年每年要使基金管理資產(chǎn)規(guī)模增加20-25億美元的目標(biāo)，到2009年底，盡管經(jīng)歷金融海嘯的沖擊，公司管理物業(yè)數(shù)量仍從1998年的1145處增長到2509處，可出租面積從1.13億平方英尺增長到4.8億平方英尺，實際控制資產(chǎn)的投資規(guī)模從36億美元增長到320億美元（另有約30億美元的土地儲備），年均增長22%。

2、圍繞基金重整業(yè)務(wù)架構(gòu)

基金管理部門的加入，使得普洛斯的物業(yè)開發(fā)、物業(yè)管理和基金管理構(gòu)成了一個物業(yè)與資金的閉合循環(huán)。

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為了配合基金模式，普洛斯對業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進行了重大調(diào)整，核心部門除了原來的物業(yè)開發(fā)部門和物業(yè)管理部門外，新增了基金管理部門，在新模式下，物業(yè)開發(fā)、物業(yè)管理和基金管理構(gòu)成了一個物業(yè)與資金的閉合循環(huán)。

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其中，物業(yè)開發(fā)部門在機場、港口等交通樞紐處持有一定量的土地儲備，然后以"定制開發(fā)+標(biāo)準(zhǔn)化開發(fā)"兩種模式逐步完成工業(yè)園區(qū)的建設(shè)；項目封頂后，開發(fā)部門將其移交給管理部門（此時出租率通常已達60%水平），物業(yè)管理部門通過進一步的招租和服務(wù)完善使出租率達到90%以上、租金回報率達到7%以上的穩(wěn)定運營狀態(tài)；此后，再由基金管理部門負責(zé)將達到穩(wěn)定運營狀態(tài)的成熟物業(yè)置入旗下物流地產(chǎn)基金。

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由于公司在旗下基金中的持股比例一般不到50%，所以置入過程相當(dāng)于完成一次銷售，使其物流地產(chǎn)部門提前兌現(xiàn)了開發(fā)收入和開發(fā)利潤，并回籠了大部分資金，普洛斯又將這些資金用于開發(fā)新項目。資產(chǎn)置入基金后，物業(yè)管理部門繼續(xù)負責(zé)項目的日常運營管理，并收取一定服務(wù)費，而基金管理部門除負責(zé)發(fā)起基金（募集資金）外，還協(xié)同物業(yè)管理部門提供物業(yè)管理、投資管理（資產(chǎn)的收購和剝離），資本管理（負債率控制）以及收益分配的服務(wù)，相應(yīng)獲取日常的基金管理費收益和業(yè)績提成收益-由此實現(xiàn)基金模式的閉合循環(huán)。而在基金到期后（一般期限為7-14年），將通過資產(chǎn)的上市，或發(fā)起更大規(guī)模的新基金來吸收合并舊基金，以推動基金模式的可持續(xù)發(fā)展。

3、基金模式撬動資金杠桿

通過基金模式撬動3-5倍的股權(quán)資金杠桿，再通過50%的負債率撬動兩倍的債務(wù)杠桿，普洛斯將總的資本杠桿率放大到6-10倍。

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1999年引入基金模式后，普洛斯的實際控制資產(chǎn)以年均22%的速度增長，但表內(nèi)資產(chǎn)的增長幅度并不大，年均增速為14%，這就大大提高了表內(nèi)資本的使用效率-1998年，普洛斯以22.6億美元的凈資產(chǎn)，控制投資規(guī)模35.8億美元的物業(yè)資產(chǎn)，資金杠桿效率僅為1.6倍；但2009年時，普洛斯以80億美元的凈資產(chǎn)，控制了投資規(guī)模達320億美元的物業(yè)資產(chǎn)（另有近30億美元的土地儲備），資金杠桿效率達到4倍，而負債率卻僅從48%微升到53%，杠桿的提升完全依靠基金模式的貢獻。

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普洛斯在每只基金中的持有份額在10-50%之間，平均持有份額在20-30%水平，即，普洛斯首先通過基金模式撬動了一個3-5倍的股權(quán)資金杠桿。同時，普洛斯旗下基金的負債率一般維持在50%水平，即在3-5倍股權(quán)杠桿的基礎(chǔ)上再加上一個2倍的債務(wù)杠桿，杠桿率放大到6-10倍。實際中，考慮物業(yè)置入時的升值溢價和投入資本的分步到位，基金模式的杠桿率維持在10倍左右-2009年，公司實際控制資產(chǎn)總額350億美元，其中基金模式下管理資產(chǎn)199億美元，而普洛斯在基金中的投入資本總額僅為18.8億美元，僅相當(dāng)于基金規(guī)模的9.4%，相當(dāng)于實際控制資產(chǎn)總額的5.4%。

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綜上，在輕資產(chǎn)戰(zhàn)略下，普洛斯50%以上的實際控制資產(chǎn)通過基金方式持有，由于基金模式下的資金杠桿率最高可達10倍水平，所以，普洛斯在基金中的投入資本額僅相當(dāng)于基金控制資產(chǎn)總額的10%，實際控制資產(chǎn)總額的5%，從而使公司整體的杠桿率從1.6倍提升到4倍水平。

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