藍月亮是不是丟失洗衣液第一品牌的排行

• 2018年7月11日 YangJinZhu來源：中國美妝網 910 56
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  2018-2023年中國剃須刀行業(yè)供需趨勢及投資風險研究報告

  在激烈的市場競爭中，企業(yè)及投資者能否做出適時有效的市場決策是制勝的關鍵。剃須刀行業(yè)研究報告就是為了解行情、分析環(huán)境提供依據，是企業(yè)了解市場和把握發(fā)展方向的重要手段，是輔助企業(yè)決策的...

藍月亮從2015年夏天開始發(fā)起了一場渠道變革，隨后它在洗衣液市場迅速丟失城池，在這個過程里公司決策層、渠道、市場、競爭對手都分別扮演了相應的角色。

藍月亮從2015年夏天開始發(fā)起了一場渠道變革，隨后它在洗衣液市場迅速丟失城池，在這個過程里公司決策層、渠道、市場、競爭對手都分別扮演了相應的角色。

高瓴資本的張磊因為成功投資京東而一戰(zhàn)成名，另一樁曾讓他頗為得意的投資，是入股了藍月亮。

張磊曾說，2008年高瓴資本研究中國的消費品升級，那時候很多基礎的消費品品類都被跨國公司占領，寶潔和聯合利華占領了家用洗滌市場，“我們看到這些跨國公司本質上都是有歷史包袱的，無法抓住消費升級的趨勢?！?/p>

廣東公司藍月亮隨后進入了高瓴資本的視野。

藍月亮一路高歌勐進，沖上洗衣液市場份額第一的日化公司的寶座。然而從2015年夏天開始的那場轟轟烈烈變革開始，藍月亮在洗衣液市場迅速丟失城池。在這個過程里，公司決策層、渠道、市場、競爭對手都分別扮演了相應的角色。

讓我們先回到2008年。

在藍月亮全面進入洗衣液市場的2008年，洗衣液的市場份額在整個中國洗滌市場中僅占4%的份額。但洗衣機數量、衣服面料變化數據，預示著一場洗滌產品的更新換代即將拉響。

這些變化并沒有及時被寶潔和聯合利華捕捉，當時這兩家公司在中國市場投放銷售的的洗滌產品集中在洗衣粉和洗衣皂，品牌也只有汰漬、碧浪、奧妙等大眾定位的品牌。甚至到了2010年，彼時中國洗衣液市場競爭已來到酣戰(zhàn)階段，寶潔依舊沒有進入洗衣液市場——盡管它旗下品牌汰漬和碧浪的洗衣液在美國已推出多年。

強大競爭對手的打盹給了藍月亮機會。作為被國際巨頭忽視的領域，洗衣液成為本土日化品牌的最好突破口。當時，與藍月亮一同從巨頭口中搶食的還有開米、綠傘、洛娃、白貓等一系列本土品牌，藍月亮選擇從其頗擅長的產品上下手。

沒什么是10個促銷員搞不定的，如果有那就20個

藍月亮的創(chuàng)始人羅秋平畢業(yè)于武漢大學化學專業(yè)，是日化行業(yè)中少有的“科班”出身的老板。根據羅秋平對外的發(fā)言，藍月亮自創(chuàng)建以來就帶著科技創(chuàng)新的基因，從做配方、做合成、做設計等方面入手，公司最花心思的就是技術和質量，把科技創(chuàng)新寫進企業(yè)方針。

這樣的背景下藍月亮在很長時間里保持著產品的優(yōu)勢。2011年，藍月亮率先推出中國市場上首款手洗洗衣液，兩年后又推出針對特定污漬的專業(yè)洗滌產品、針對0-3歲嬰兒的寶寶專用洗衣液、及2015年的旅行專用洗衣液、預涂專用洗衣液等專業(yè)產品。無論在產品功能、推出時間、細分領域上，都走在了市場前列。

而在藍月亮企業(yè)關系網里濃墨重彩的一個角色，KA渠道，也在那時發(fā)揮了關鍵作用。所謂的KA渠道，即Key Account，一般指大型連鎖超市。在洗衣液尚屬小眾時，藍月亮在KA渠道中采取人海戰(zhàn)術。

一名東北的藍月亮內部員工告訴記者，當時藍月亮在重點商超是每2萬營業(yè)額搭配一名促銷員，逢節(jié)假日還會有更多人進入賣場推銷。連公司里大大小小的正式員工，都會被叫到商超推銷?！爱敃r其他（洗衣液）品牌就幾個人，藍月亮有十幾個人?！?/p>

十幾個促銷員并不是干站著，藍月亮搭起洗衣臺，直接在賣場洗衣服。一邊展示洗衣液的效果，一邊解釋洗衣液的成分優(yōu)勢和去漬原理。在洗衣液剛剛進入市場的早期階段，靠著人海戰(zhàn)術這套傳統的辦法，藍月亮很好地教育了消費者，并把藍月亮的品牌牢牢地和洗衣液捆綁在了一起，而這在藍月亮的策略中叫知識營銷。

而線上，藍月亮也沒放松的廣告的“轟炸”。2008年“北京奧運會”舉行，全民體育熱情高漲，藍月亮簽下郭晶晶作為品牌代言人——那句“開創(chuàng)洗衣新時代”的廣告語傳播甚廣，廣告片在電視反復播放。兩年后，藍月亮又簽下很少為洗護品牌代言的楊瀾，從女性和專業(yè)角度宣傳產品的功能性。

“大量導購+贈品+廣告”，形成藍月亮的獨特優(yōu)勢，加上洗衣液市場以每年27.2%的增速逐漸壯大，搶占先機的藍月亮率先摘下了勝利的桃子。羅秋平在2015年向外界透露，還未上市的藍月亮從2007年到2013年，營業(yè)收入從4億增長到43億人民幣，年復合增長率49%。市場份額從2008到2013年連續(xù)六年排行第一，等于第二名、第三名和第四名之和。凱度消費者指數的數據顯示，藍月亮觸及了1.91億的消費者，家庭滲透率高達46.5%。

然而到了2015年夏天，藍月亮洗衣液的轉折到來。

和傳統大賣場決裂

2015年5月，許多媒體用不用的語句報道了同一則新聞。“藍月亮與商超’渠道大戰(zhàn)’’、“藍月亮與賣場決裂“、“藍月亮KA渠道全面’坍塌’”。

夸張用詞的背后是藍月亮退出了部分以賣場、商超等組成的大型連鎖終端，即KA渠道。據不完全統計，當時涉及到的有人人樂、家樂福、大潤發(fā)、歐尚等全國性賣場，以中止合作、全部產品下架到大幅度縮減陳列面積不等的形式與藍月亮“決裂”。

這是一個近似自斷經脈的決定，背后反映的是傳統賣場和藍月亮不斷深化的矛盾。

洗滌用品的線下渠道以國際KA、本土KA、日雜店和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場小賣部為主，其中KA渠道被視作日化用品銷售的核心渠道。根據凱度消費者指數的數據，國內洗衣液品類在2014年、2015年，對現代渠道的滲透率分別高達69.2%、71.0%，滲透度越高說明對這個渠道的依賴程度越高。

但品牌商在KA渠道投入的成本巨大。根據上述藍月亮負責KA渠道談判的內部員工提供的信息，興盛時期，促銷員的月薪可以在5000元左右，那么對每2萬銷售額搭配一名促銷員，實施人海戰(zhàn)術的藍月亮而言，2萬銷售額中，人工成本就占據了四分之一。而賣場中還存在進場費、陳列費、扣點、DM（快訊商品廣告）、促銷等費用，據《長江商報》引述日化企業(yè)人士的數據，后面這些費用加起來要占到洗衣液售價的30%-35%。

這些成本放在以前藍月亮一家獨大時或許還能承受，但2015年洗衣液市場已經打開，龍頭本土日化品牌、曾經慢了一拍的國際品牌都紛紛跟進，洗衣液市場正掀起激烈的價格戰(zhàn)。當時在廣州商超里的洗衣液打3折都不算稀奇，還有贈品相送。而且在互聯網高速發(fā)展的背景下，傳統賣場銷量受到沖擊，收取的各項費用卻未減少，這讓供應商難以承受。

除了高額的成本，一個更主流的退出原因來自大潤發(fā)的“建立專柜說”。據當時大潤發(fā)向記者的介紹，藍月亮打算將大賣場內的寄銷模式（貨品先運到賣場的倉庫，賣不掉的貨品就返還藍月亮）改成專柜模式，即藍月亮只在大賣場租賃專柜，全線商品必須由藍月亮自主定價，降低合同扣點，商品售賣后再與大賣場協商分配利潤。這種方式觸及了賣場的利益底線。

但根據記者的了解，在商品的定價上，品牌與賣場是可以共同商量的，如果品牌提出的價格符合賣場的利益，品牌方可以掌握商品的定價權。同時，若品牌在賣場設置專柜，賣場將收取更高的費用，也就是說賣場未必沒有利潤空間。

“矛盾其實是因為兩方太過強勢，”日化專家馮建軍說，“品牌覺得他是強勢的那一方，藍月亮是市場的創(chuàng)造者，細分領域的領導者，針對渠道、通路收費，貿易條款的上浮等，是不愿意接受的，但賣場會認為渠道為王，它才是強的那個，這樣兩者就容易矛盾了?！?/p>

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