中國民營醫(yī)院經(jīng)營模式：長庚醫(yī)院施行“醫(yī)管分治”模式運(yùn)營

• 陳博 2023年9月27日 來源：中研網(wǎng) 569 32
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三級醫(yī)院之間的競爭定位在三級學(xué)科，如心內(nèi)科、心外科、呼吸科、泌尿科等，競爭的要素是規(guī)模、設(shè)備、技術(shù)、專家。二級醫(yī)院之間的競爭定位在二級學(xué)科，如大內(nèi)科、大外科、婦科、產(chǎn)科、骨科等，競爭的要素是優(yōu)質(zhì)服務(wù)、特色服務(wù)和特需服務(wù)。一級醫(yī)院的競爭定位在一級學(xué)科，

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民營醫(yī)院不同于綜合醫(yī)院，若想生存和發(fā)展，不僅要有過硬的醫(yī)療技術(shù)、優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，還要有良好的就醫(yī)環(huán)境、優(yōu)秀的文化內(nèi)涵、人性化的經(jīng)營理念等等。服務(wù)項目包括醫(yī)療、預(yù)防、保健、康復(fù)、健康教育、計劃生育技術(shù)服務(wù)、心理咨詢。

三級醫(yī)院之間的競爭定位在三級學(xué)科，如心內(nèi)科、心外科、呼吸科、泌尿科等，競爭的要素是規(guī)模、設(shè)備、技術(shù)、專家。二級醫(yī)院之間的競爭定位在二級學(xué)科，如大內(nèi)科、大外科、婦科、產(chǎn)科、骨科等，競爭的要素是優(yōu)質(zhì)服務(wù)、特色服務(wù)和特需服務(wù)。一級醫(yī)院的競爭定位在一級學(xué)科，如基本醫(yī)療、預(yù)防、保健、康復(fù)、健康教育等，競爭的要素是方便、及時、周到、親切、便宜、有效、安全、舒適、持久。

醫(yī)療需求用戶的就醫(yī)選擇并非只會去一家醫(yī)院，渠道變得愈加多元化，民營醫(yī)院在當(dāng)下流量少困境下，多費些心思，丞需對現(xiàn)有業(yè)務(wù)項目資源技術(shù)服務(wù)做重新組合，回歸到用戶就醫(yī)體驗利益的本質(zhì)，創(chuàng)造出更適合醫(yī)療健康時代優(yōu)于公立醫(yī)院的特殊體驗。

從醫(yī)療業(yè)務(wù)矩陣策略做出改變，夯實醫(yī)院應(yīng)該具有的完整的產(chǎn)品鏈。改變過去開源項目集中在門檻不高、技術(shù)含金量過低的業(yè)務(wù)科室上，不與主流業(yè)務(wù)做直接競爭，而是側(cè)重主流業(yè)務(wù)之外的醫(yī)療市場，致使業(yè)績量增長不穩(wěn)定，錯過了醫(yī)院品牌價值的前期培育，無形中讓用戶就醫(yī)取舍的抉擇，失去了選擇民營醫(yī)院服務(wù)買單的理由。

民營醫(yī)院丞需改變以往有一出沒一出的，缺少醫(yī)療定位底層邏輯精心設(shè)計，沒有做到技術(shù)的套路與營銷的套路一環(huán)扣一環(huán)極致，削弱用戶購買服務(wù)意愿，套路滿滿的醫(yī)療服務(wù)的業(yè)務(wù)項目品類和市場地推策略。

從多個維度來看，創(chuàng)造醫(yī)院能力場景服務(wù)價值、突破同質(zhì)化的關(guān)鍵在于提供別家醫(yī)院提供不了的稀缺性價值。品質(zhì)醫(yī)療就是個不錯的稀缺價值點。提高品質(zhì)效率、服務(wù)質(zhì)量可以通過選擇業(yè)務(wù)項目一些細(xì)節(jié)來提高醫(yī)院的服務(wù)稀缺性。

1、集團(tuán)化醫(yī)院的經(jīng)營模式

(1)堅持“一體化+差異化”的運(yùn)營發(fā)展思路。醫(yī)院集團(tuán)按照一體化發(fā)展的原則，從集團(tuán)層面抓好頂層設(shè)計，統(tǒng)籌調(diào)配全集團(tuán)各項醫(yī)療衛(wèi)生資源，在集團(tuán)內(nèi)部形成合力的同時，堅持差異化發(fā)展戰(zhàn)略。一方面，同類優(yōu)勢醫(yī)療資源向同一成員單位聚集，形成合力，打造重點學(xué)科和特色專科。另一方面，堅持差異化發(fā)展戰(zhàn)略，集團(tuán)層面為各成員單位設(shè)定不同的重點學(xué)科和特色專科建設(shè)目標(biāo)。通過這種運(yùn)營理念實現(xiàn)錯位發(fā)展、優(yōu)勢互補(bǔ)、互利共贏，將醫(yī)院集團(tuán)的內(nèi)耗降至最低，減少醫(yī)院集團(tuán)全面發(fā)展的內(nèi)部阻力，確保醫(yī)院集團(tuán)能夠持續(xù)、健康發(fā)展。

(2)兼顧社會與經(jīng)濟(jì)效益并重的管理機(jī)制。首先，明確醫(yī)院集團(tuán)經(jīng)營的最終目標(biāo)。即讓居民少生病、少住院、少負(fù)擔(dān)、看好病，全面提升轄區(qū)居民的健康水平。其次，高度整合轄區(qū)有限的醫(yī)療資源，優(yōu)化資源配置，提高資源利用率。在提高資源利用率的同時，避免重復(fù)設(shè)置、資源浪費。除此之外，對人力資源、財務(wù)、科教、質(zhì)量控制等管理資源進(jìn)行充分整合，也分別由一個管理中心運(yùn)行，減少管理人員和管理層級，降低運(yùn)營成本，提高集團(tuán)整體運(yùn)行效率。

2、長庚管理模式

“長庚模式”之一就是，長庚醫(yī)院施行“醫(yī)管分治”，即醫(yī)療與管理相分離。

長庚醫(yī)院有專門的幕僚系統(tǒng)負(fù)責(zé)各項制度的考察和制定，并針對問題提供意見和改善方案;解放院長和科室主任，使其專心醫(yī)院和學(xué)科發(fā)展;有專門的機(jī)構(gòu)發(fā)揮“佐官檢吏”的作用，監(jiān)督?jīng)Q策的執(zhí)行等。這些機(jī)制有助于提高醫(yī)院的精細(xì)化管理。

“長庚模式”之二是，企業(yè)化管理。

長庚的企業(yè)化管理主要體現(xiàn)在：以成本中心為依據(jù)實行分科管理;建立個人績效制度;建立醫(yī)師診療制度及合理的薪資制度;全面引進(jìn)新的醫(yī)療技術(shù)，購置現(xiàn)代化高科技醫(yī)療儀器;建立合理的藥品和設(shè)備采購制度及財務(wù)管理制度;全面實施電腦化管理、分科管理等。

具體來說，長庚醫(yī)院推出以科室為單位的“利潤中心”制，及“三三三制”的個人績效獎勵制度。

“利潤中心”制，即從財務(wù)上將各科系獨立為一個單獨計算損益的事業(yè)體，通過深入的調(diào)查研究，制定出科室做到什么程度為合格進(jìn)而設(shè)定量化指標(biāo)。

“三三三制”的個人績效獎勵制度，即將獎金分配到人的制度。具體是，將醫(yī)生的年資、教學(xué)貢獻(xiàn)、研究貢獻(xiàn)、承擔(dān)的行政任務(wù)、已有職務(wù)等歸類統(tǒng)計，然后按各占1/3比例分為三個部分，最終計算點數(shù)，分配科室人員應(yīng)得獎勵的制度。

長庚醫(yī)院統(tǒng)一通過這兩個制度進(jìn)行管理。如果超過設(shè)定的量化指標(biāo)，長庚醫(yī)院就會按“三三三制”發(fā)放科室獎金;如果出現(xiàn)為追求獎金而影響到服務(wù)品質(zhì)的情況，醫(yī)院就會增加人員，重新核定工作量并在此基礎(chǔ)上重新運(yùn)行。如果定量合理，但經(jīng)營長期不達(dá)目標(biāo)，科室就要自行承擔(dān)虧損。

通過這些制度，長庚醫(yī)院的員工各司其職，醫(yī)生一心一意為病人治病。

此外，長庚醫(yī)院高度重視人才培養(yǎng)和學(xué)術(shù)研究。

長庚醫(yī)院用一套先進(jìn)的信息系統(tǒng)對醫(yī)院的各個環(huán)節(jié)全程實時監(jiān)控，并為患者提供極具便捷的服務(wù)。他們就已做到患者只需在電腦自動查詢系統(tǒng)上，輸入姓名、病歷單號，就能方便地看到化驗結(jié)果。當(dāng)病人交完費到藥房，會發(fā)現(xiàn)自己的藥早已擺在柜臺上，只需把條形碼對準(zhǔn)掃描器一掃，就可以拿藥走人。

據(jù)去過長庚醫(yī)院的網(wǎng)友爆料，在醫(yī)院的門診大樓，藥房，病房等各個區(qū)域里，可以看見非常明確的就醫(yī)指引。門診大廳設(shè)有若干自助掛號機(jī)和自助繳費機(jī)，插入醫(yī)?？纯赏瓿沙渲岛屠U費。而且，每一位取藥的人與藥師間的平臺完全開放，取藥的人幾乎都在到達(dá)藥房的5秒鐘之內(nèi)即可拿到自己的藥

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