蘋果首設(shè)大中華董事總經(jīng)理崗位：進(jìn)一步體現(xiàn)對(duì)中國市場重視

• 2017年7月20日 LuoYang來源：夸克點(diǎn)評(píng) 881 54
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專門跑科技口的媒體記者，可能多次見過庫克，但90%以上未必知道蘋果中國或大中華區(qū)負(fù)責(zé)人是誰。即便有事實(shí)上的負(fù)責(zé)人，你也可能根本就接觸不到。今天起，至少你會(huì)知道它的大中華區(qū)負(fù)責(zé)人是誰了。相信接下來會(huì)有更多接口與大陸套近乎，本地發(fā)布會(huì)與市場活動(dòng)應(yīng)該也會(huì)密集

　　這類業(yè)務(wù)，如果沒有本地政府允許，那不會(huì)有戲。蘋果也必須走出過往藩籬，與本地運(yùn)營商以及更多具有基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)能力的ICT類企業(yè)建立深度合作。而這些領(lǐng)域，對(duì)于本地人才的依賴當(dāng)然更重。葛越身上的標(biāo)簽，比如女性、東北人、留洋經(jīng)歷、蘋果9年的技術(shù)實(shí)踐，應(yīng)該是一個(gè)比較善于溝通、協(xié)調(diào)、并能調(diào)動(dòng)利益相關(guān)方的出色人選。

　　三、打破總部處處集中管控、遙控運(yùn)營的內(nèi)部管理約束，提高大中華區(qū)響應(yīng)的效率。

　　開頭說，90%以上的本地科技口記者可能都不知道蘋果中國或大中華區(qū)負(fù)責(zé)人。這本身就是一個(gè)全球化時(shí)代的管理問題。你可能會(huì)猜測是不是跟當(dāng)年喬布斯對(duì)中國的隱性態(tài)度有關(guān)：他從沒來過中國，他多次去日本與印度，并有在印度長久修行的經(jīng)歷。他喜歡東方哲學(xué)。但在他口中，所謂“東方”，更多是印度與日本的所謂文明。

　　即便喬布斯對(duì)中國有隱性的態(tài)度。這個(gè)組織架構(gòu)問題應(yīng)該不會(huì)涉及到如此。因?yàn)?，蘋果其他許多國家與地區(qū)也沒有獨(dú)立的架構(gòu)。這大概與蘋果高度垂直一體、帶有封閉特征的商業(yè)模式有關(guān)。它確實(shí)適合一個(gè)高度集權(quán)的管理路徑。加上上面第一點(diǎn)提到的，蘋果各類產(chǎn)品全球基本一個(gè)模子，更側(cè)重硬件的過往年代，很少有深度的本地化服務(wù)，它也沒有必要設(shè)立這一層級(jí)的組織架構(gòu)。這種架構(gòu)看上去風(fēng)控效果、效率也不錯(cuò)。因?yàn)樗?dāng)時(shí)的供應(yīng)鏈，相當(dāng)部分還在海外，本地用戶也還沒有大規(guī)模進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。

　　但也不是沒有暴露過缺憾。2006年年初，《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》報(bào)道過它的“血汗工廠”富士康，后者霸道興訟，但隨后第三方機(jī)構(gòu)入場調(diào)查顯示，存在許多問題，蘋果也因?yàn)閷?duì)供應(yīng)鏈企業(yè)掌控苛嚴(yán)，而陷入商業(yè)倫理危機(jī)。事件一波三折，蘋果美國總部對(duì)問題的回饋與反應(yīng)速度奇慢。當(dāng)年我所熟悉的一個(gè)中國PR說，她們無法給出意見，只能等總部。蘋果中國后來大小危機(jī)也不斷。富士康2010年陷入的跳樓案危機(jī)，同樣再度讓它陷入商業(yè)倫理拷問中。長三角蘋果供應(yīng)鏈企業(yè)的環(huán)保危機(jī)同樣如此。而蘋果的反應(yīng)同樣蝸牛一樣。至于最近幾年，也就是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)潮勃興周期，蘋果的被動(dòng)更多在于它的本地生態(tài)體系缺乏深耕。本質(zhì)上，蘋果過去跟其他美國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)沒什么區(qū)別，也是游牧風(fēng)格。

　　它的種種用戶體驗(yàn)非常糟糕，蘋果產(chǎn)品銷售體系、產(chǎn)品應(yīng)用與服務(wù)、售后服務(wù)都開始祛魅。過去它牛逼的設(shè)計(jì)，也隨著本地華為、小米、OPPO、金立們的崛起，而持續(xù)被瓦解。它的神秘的供應(yīng)鏈，甚至已經(jīng)被顛覆。幾次關(guān)鍵產(chǎn)品上，蘋果都不如本地企業(yè)創(chuàng)新更快。加上它的價(jià)格一直高高在上，無數(shù)的用戶對(duì)蘋果可謂又愛又恨。蘋果過往面向中國的生態(tài)服務(wù)，再不變革、升級(jí)，一定會(huì)遭遇諸多危機(jī)。

　　應(yīng)該說，庫克上臺(tái)之后，做了很多本地化的動(dòng)作，供應(yīng)鏈、產(chǎn)品、服務(wù)體系、設(shè)計(jì)、渠道布局、CSR等方面都有優(yōu)化。但整體來說，缺乏獨(dú)立的組織架構(gòu)支撐，效率仍然有限。一切都到了一個(gè)關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折周期。當(dāng)時(shí)光演進(jìn)到2017年夏天，iPhone8發(fā)布已經(jīng)不到兩個(gè)月，這一10年青春的祭奠，對(duì)它來說，一定意味著一次全面的升級(jí)甚至蛻變。葛越從總部調(diào)過來，擔(dān)任大中華區(qū)董事總經(jīng)理，應(yīng)該就是蘋果在這個(gè)關(guān)鍵窗口期發(fā)出的信號(hào)。它與此前中國供應(yīng)鏈重塑、研發(fā)中心持續(xù)落地、多渠道開花、大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)落地等等，屬于一個(gè)同一節(jié)奏。

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